生產(chǎn)制造業(yè)日常管理

1、一、以TQM改善企業(yè)體質(zhì)(一) 近年來(lái)客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的沖擊1. 臺(tái)幣升值2. 人工成本的上升3. 勞工不足4. 保護(hù)主義5. 自由化6. 勞工意識(shí)的抬頭7. 消費(fèi)者及環(huán)保意識(shí)抬頭8. 社會(huì)不安定(二) 企業(yè)應(yīng)有強(qiáng)健的體質(zhì) 即使低成長(zhǎng)時(shí)代也能生存發(fā)展1. 能守合理化降低損益平衡點(diǎn) 效率高、沒(méi)浪費(fèi)、不良品少2. 能攻不斷適時(shí)推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品3. 人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針能集結(jié)全員力量，為（一）、（二）項(xiàng)的基礎(chǔ)。(三) TQM是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的有效工具1. 調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn)TQM的目的時(shí),發(fā)現(xiàn)以強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)為第一目的者最多.2. 戴明獎(jiǎng)實(shí)施獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)公司引進(jìn)TQM之目的,如次頁(yè)。3. TQM可促使下列體質(zhì)改善

2、(1) 發(fā)掘問(wèn)題(2) 重視計(jì)劃(3) 重視過(guò)程(4) 重點(diǎn)指向(5) 重視事實(shí)(6) 全員有體系(system)指向（四）推動(dòng)TQM須強(qiáng)化部門管理能力NO.企業(yè)名稱引進(jìn)TQM之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠(yuǎn)繁榮的健全體質(zhì)。2山形日本電氣引進(jìn)TQM改善企業(yè)體質(zhì)。3橫河、HP(1) 確立品質(zhì)保證之體制(2) 改善企業(yè)體質(zhì)(3) 與H P公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改善體質(zhì), 使產(chǎn)品流通世界5清水建設(shè)(1) 重視品質(zhì)經(jīng)營(yíng)(2) 意識(shí)改革6日本制鋼所(1) 實(shí)施企業(yè)體質(zhì)改革,使經(jīng)得起環(huán)境變化。(2) 取得顧客信賴與滿足。二、認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)（一） 對(duì)管理的誤解1. 將管理當(dāng)成理論性抽象性精

3、神性2. 將管理當(dāng)成管制限制箝制3. 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事4. 沒(méi)有重視管理目的或目標(biāo)之明確5. 將管理局限于愛(ài)拼才會(huì)贏不重視方法6. 完全用K.K.D不重視事實(shí)管理7. 將管理著重于人治(二)何謂管理1.設(shè)定計(jì)劃,并為達(dá)到此計(jì)劃之一切活動(dòng)的全體-Dr.Juran2. 管理循環(huán)-整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示,如下圖再發(fā)防止工作實(shí)施教育、訓(xùn)練決定達(dá)成目標(biāo)的方法檢查要因處 置計(jì) 劃調(diào) 查實(shí) 施A PC D應(yīng) 急 措 施(三)管理活動(dòng)分類1. 管理活動(dòng)維持、改善2. 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來(lái)，此為管理活動(dòng)的基本

4、，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3. 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果，若有反效果或無(wú)法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。4. 不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的P.Q.C.D.S.M的實(shí)力能不斷地提高,個(gè)人的管理能力也能不斷地進(jìn)步。PQCDSM時(shí)間改善維持改善維持CDPACDPA收集數(shù)據(jù)不正常正常正常不正常教育訓(xùn)練明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明明明確明確以結(jié)果來(lái)診 斷實(shí)施目計(jì)標(biāo)劃再防發(fā)止教育訓(xùn)練方法計(jì)劃查檢過(guò)程應(yīng)

5、急措施DCPA與比基較準(zhǔn)日常點(diǎn)檢修改、制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急措施真因異常分析實(shí)績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施訂定管理方法設(shè)定管理基準(zhǔn)選定重要管理項(xiàng)目展開管理項(xiàng)目確定權(quán)限確定任務(wù)與職務(wù)范圍檢討現(xiàn)狀日 常 管 理 體 系 圖三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定（一）現(xiàn)狀檢討 “管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進(jìn)行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位應(yīng)該做什么一即任務(wù)與職務(wù)。（二）何謂任務(wù)與職務(wù)1. 任務(wù)即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用、目的或功能。通常可包含PQCDSM等功能。2. 職務(wù)即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的事項(xiàng)或范圍.（三）如何訂定職務(wù)1. 列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作,并逐項(xiàng)檢討其目的,對(duì)于目的不明確或沒(méi)有意義的項(xiàng)目以及與其他

6、單位劃分不清楚的項(xiàng)目皆標(biāo)示記號(hào)。2. 為了使后工程滿足，須向后工程請(qǐng)教應(yīng)做的項(xiàng)目，并列記之，對(duì)于雙方有不同意見的項(xiàng)目則標(biāo)記號(hào)。3. 由單位任務(wù)展開手段。4. 將1.2.3.所列項(xiàng)目加以整理,對(duì)于有標(biāo)示記號(hào)之部分進(jìn)行溝通,并呈上級(jí)審核。（四）如何訂定任務(wù)1. 從目前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。2. 由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。3. 從滿足后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。4. 將1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句,并使其內(nèi)容包含PQCDSM (非全部)之功能,然后呈上級(jí)審核。任 務(wù) 與 職 務(wù) 表單位 項(xiàng)目?jī)?nèi) 容1.任務(wù)2.職務(wù) 主管 填表 四、管理項(xiàng)目(一) 何謂管理項(xiàng)目

7、? 為具體評(píng)價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)到目的,所須掌握的項(xiàng)目, 叫做管理項(xiàng)目。(二) 如何決定管理項(xiàng)目?1. 分別從QCD的角度,就職務(wù)逐項(xiàng)思考以什么項(xiàng)目來(lái)衡量職務(wù)結(jié)果的好壞,并列記之。2. 將重復(fù)或沒(méi)有意義的項(xiàng)目刪除、合并。3. 盡量使單位的管理項(xiàng)目能含有P, Q，C，D，M，S等功能之項(xiàng)目。4. 明確各管理項(xiàng)目的定義及計(jì)算方式。5. 整理后呈上級(jí)審核。重 要 管 理 項(xiàng) 目 一 覽 表單位 管理項(xiàng)目定義或計(jì)算方式評(píng)價(jià)角度優(yōu)先順序重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)聯(lián)主管 填表 五、重要管理項(xiàng)目(一) 何謂重要管理項(xiàng)目？在單位的管理項(xiàng)目中，經(jīng)適當(dāng)評(píng)價(jià)后，認(rèn)為目前較重要的

8、項(xiàng)目。(二) 如何決定重要管理項(xiàng)目？1. 分別從上司關(guān)心、后工程要求、現(xiàn)況不穩(wěn)、與任務(wù)關(guān)聯(lián)四個(gè)角度來(lái)思考各管理項(xiàng)目的重要性。2. 以3段或5段評(píng)價(jià)來(lái)衡量。3. 整理后依優(yōu)先順位，確定46項(xiàng)（初期）為重要管理項(xiàng)目。4. 呈上級(jí)審核。5. 重要管理項(xiàng)目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整、增訂、修正。六、管理基準(zhǔn)與目標(biāo)(一) 何謂管理基準(zhǔn)？本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過(guò)程）在管制狀態(tài)下，應(yīng)該能夠充分發(fā)揮實(shí)力的水準(zhǔn)值。(二) 如何決定管理基準(zhǔn)？1. 依過(guò)去數(shù)據(jù),90%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn),但須去除異常值。2. 若無(wú)過(guò)去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗(yàn)上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。3. 依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。4. 管理基

9、準(zhǔn)實(shí)力，管理基準(zhǔn)平均值，管理基準(zhǔn)目標(biāo)。5. 管理基準(zhǔn)為一實(shí)力水準(zhǔn)值，在單位的管理項(xiàng)目中，通常不須如管制圖般考慮上、下限。6. 初期尚未能掌握實(shí)力，勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)值的多少，經(jīng)PDCA運(yùn)行后，自能明確實(shí)力。(三) 何謂目標(biāo)？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是將來(lái)可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時(shí)，可考慮分段完成。七、明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(一)何謂管理方法?為掌握管理項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn),所采行的方式,其內(nèi)容包含:1. 周期一查核執(zhí)行結(jié)果的頻率. 通常課長(zhǎng)為月或周; 股長(zhǎng)為周或日; 領(lǐng)班為日、小時(shí)（批、件）、初品； 作業(yè)員為100%自主檢查。 三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)三個(gè)月累積移

10、動(dòng)累積推移圖三個(gè)月移動(dòng)累積實(shí)績(jī)?cè)聦?shí)績(jī)?cè)路葸_(dá)成率目標(biāo)管理界限月份推移圖2. 管理圖指使用何種圖表顯示實(shí)績(jī)是否超出基準(zhǔn)。通常用（二）何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？ 將達(dá)成管理項(xiàng)目之管理基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè) 員住宿管理辦法、考勤辦法。 （三）如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？1.已有方法現(xiàn)狀整理法：(1)明確與管理項(xiàng)目有關(guān)的工作范圍。(2)檢討目前如何做。(3)檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化全部?部分?是否標(biāo)準(zhǔn)化原則。(4)整理并作適當(dāng)修改(目前做得到)。2.沒(méi)有方法重點(diǎn)整理法：(1)究明因果關(guān)系。(2)掌握影響度大的要因(K.K.D.)(3)針對(duì)重要要因下對(duì)策。(4)方法整理成標(biāo)準(zhǔn)。3.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)：(1)何謂點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)

11、？ 為達(dá)成管理項(xiàng)目的管理基準(zhǔn)，在重要過(guò)程（要因），須明確點(diǎn)檢項(xiàng)目及其點(diǎn)檢方法，并定為標(biāo)準(zhǔn)，如消防設(shè)施點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)、鍋爐自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。(2)如何定點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？ 究明因果關(guān)系 掌握影響度大的要因 針對(duì)大要因設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目，由擔(dān)當(dāng)選定 檢討點(diǎn)檢項(xiàng)目的點(diǎn)檢方法 圖表、抽樣、測(cè)定、實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)、對(duì)策擔(dān)當(dāng)。 初期可依K.K.D.暫定點(diǎn)檢項(xiàng)目，待有 數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。例： 點(diǎn) 檢 標(biāo) 準(zhǔn)點(diǎn)檢項(xiàng)目圖表抽樣測(cè)定實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)對(duì)策擔(dān)當(dāng)1.液體濃度查檢表1回/日,濃度分析 2.液體比重查檢表1回/30分,比重計(jì)測(cè)定 管 理 方 法 與 相 關(guān) 標(biāo) 準(zhǔn) 的 檢 討 計(jì) 劃單位 重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目 標(biāo)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制訂

12、或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表查檢表名稱周期管理圖名稱編號(hào) 主管 填表 八、檢討相關(guān)表格(一)目的 為正確、迅速、簡(jiǎn)易地收集各管理項(xiàng)目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過(guò)程數(shù) 據(jù)，須確認(rèn)“是否有表格？”，“表格適當(dāng)否？”，“表格例行化否？” (二)如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)谋砀?.以5W1H方式檢討 WHY目的為何 WHAT收集什么數(shù)據(jù) WHEN期間、時(shí)間、周期 WHERE地點(diǎn) WHO收集人、統(tǒng)計(jì)人 HOW如何抽樣、測(cè)定等2.根據(jù)上面的檢討,設(shè)計(jì)表格 考慮層別 考慮使多項(xiàng)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。 九、異常分析（一）問(wèn)題的意義1、何謂問(wèn)題要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問(wèn)題。進(jìn)一步探討，我們可將問(wèn)題分成兩個(gè)層次：(1) 異常問(wèn)題 應(yīng)該

13、做到(得到、達(dá)到)而尚未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。(2) 改善問(wèn)題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待有差距，而希望提升實(shí)力。不良率8%8%8%4%改善異常問(wèn)題正 常改善問(wèn)題異常2、解決問(wèn)題的思考重點(diǎn)水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的維持加工尺寸異常的維持清除突發(fā)性不良溫度索賠件數(shù)使異常復(fù)原變異的縮小扭力希望更安定希望縮小變異水準(zhǔn)的提高希望提高產(chǎn)量不良率生產(chǎn)量希望減少不良問(wèn)題內(nèi)容變異大是由于什么不安定引起水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？防止再發(fā)生希望今后不再變化如何變化呢？其中影響最大的是什么？原因追求之

14、重點(diǎn)確實(shí)再現(xiàn)性明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去對(duì)策之重點(diǎn)（二）異常分析概念過(guò) 程 結(jié)果 說(shuō) 明1、正常過(guò)程下應(yīng)有的實(shí)績(jī)（結(jié)果）即基準(zhǔn)實(shí)際發(fā)生的實(shí)績(jī)XY某種預(yù)料之外的變化異常分析即在找偏離正常過(guò)程之變化的真因。2、異常真因最多2-3個(gè)、通常為1個(gè)。5%基準(zhǔn)不良率5%3、不良率改善目標(biāo)基準(zhǔn)未成交件抱怨率達(dá)成率未成交件高抱怨率高達(dá)成率高為什么異常為什么分析原因少分析原因多（三）異常分析的思考步驟1、此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。2、說(shuō)明：（1）.以層別想法多角度說(shuō)明異?，F(xiàn)象什么人、廠家、什么機(jī)器什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位 例:異常是a. 觀察:

15、三現(xiàn)層別想法b.統(tǒng)計(jì)方法:層別 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖(2).由（1）的資料推演異常過(guò)程的范圍。(3).調(diào)查異常過(guò)程有何新變化。(4).推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。(5).查證。 以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理。(6).異常分析正確的態(tài)度 A.分析者應(yīng)有的態(tài)度 a.客觀地自我檢討才會(huì)進(jìn)步。 找原因、非找籍口、理由。 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。 b.鍥而不舍,追根究底5W1H分析。 c.不可為分析而分析。 統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象。 可能原因的推演則須配合專業(yè)知識(shí)。 B.上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度 a.異常解決重于責(zé)任追究l 若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過(guò)程徹底分析,并作再發(fā)防

16、止;且屬于善意實(shí)施下的異常, 最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。l 若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。b.訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過(guò)程。(四)異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)l 無(wú)論個(gè)別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。l 周期為月的異常系針對(duì)該月份所發(fā)生的所有個(gè)別事件的異常，再深入分析比較，不可將個(gè)別異常的分析直接抄入月異常分析報(bào)告就認(rèn)為完案了。實(shí) 績(jī) 管 理 表單位 基準(zhǔn)線： 目標(biāo)線： 重 要管 理項(xiàng) 目時(shí)間(年/月)管理基準(zhǔn)周期實(shí)績(jī)主管 填表 異常分析對(duì)策表單位 年 月重 要管 理項(xiàng) 目把握真因處理對(duì)策再發(fā)防止反省基準(zhǔn)周期 主管 擔(dān)當(dāng) 十、異常處置執(zhí)行結(jié)果正常否異

17、常處理穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力顯在化NOYES（一）何謂異常處置（二）處置方式分為： 1、應(yīng)急措施 消除異?，F(xiàn)象,緊急應(yīng)變、調(diào)整，為臨時(shí)性、 治標(biāo)的措施。此措施須重視時(shí)效，通常在原因分析以 前就須進(jìn)行。 2、再發(fā)防止 消除異常真因,使不重復(fù)發(fā)生,為治本的措施。 3、應(yīng)急措施的具體作法 (1)明確發(fā)生異常時(shí)的群體。 (2)將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位,并要求其參與處理。 (3)對(duì)過(guò)程采取處置措施,使異常現(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。 (4)將異常群體選別，并對(duì)不良品修理，調(diào)整。 (5)處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。（三）再發(fā)防止的具體作法 針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作; 1、檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)l 標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？答案若是

18、否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。l 標(biāo)準(zhǔn)遵守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。l 標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。2、對(duì)策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧 法。3、再發(fā)防止防患未然 橫向作水平展開 縱向作源流管理 使同樣原因的問(wèn)題不但不會(huì)在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除4、反省針對(duì)此次異常, 主管再就下列幾項(xiàng)深入檢討是否不適當(dāng)或值得肯定。人員的想法(心智模式)本身的想法、方向單位的風(fēng)氣、體質(zhì)等。從反省中，除了認(rèn)識(shí)自己想法，方向等適當(dāng)與否，并進(jìn)一步 明確未來(lái)須強(qiáng)化部分。單位主管的反省亦可促使其上層主管的反省。反省并不一定能在體制上有所回

19、應(yīng)。異 常 問(wèn) 題 一 覽 表日期異 常 項(xiàng) 目原 因如 何 處 理效果確認(rèn) 主管 填表 十一、實(shí)績(jī)報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理：（一）實(shí)績(jī)報(bào)告之目的：l 定期掌握本單位整體之營(yíng)運(yùn)管理狀態(tài)，以進(jìn)行自我之檢討、 自我診斷為主。 l 總合（協(xié)力）管理體制的整合。 授權(quán)回饋以收情報(bào)之互換、活用。 對(duì)策水平展開源流管理之整合體制l 透過(guò)溝通使能建立共識(shí)，易于協(xié)調(diào)配合。（二）實(shí)績(jī)報(bào)告之作法:自我經(jīng)營(yíng)之活動(dòng)空間之尊重:l 心態(tài)上:自我反省、策勵(lì)將來(lái)，勇于讓問(wèn)題顯在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)現(xiàn)考量問(wèn)題看結(jié)果也看過(guò)程。發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題重于責(zé)任追究。l 作法上：會(huì)議有一定之記錄，報(bào)告格式并

20、編號(hào)歸檔。會(huì)議問(wèn)題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表。依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及報(bào)告。l 大體系、制度為著眼、從大方向著眼點(diǎn)（整體營(yíng)運(yùn)上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防發(fā)現(xiàn)、解決責(zé)任追究,達(dá)到見樹見林之實(shí)效。l 定期會(huì)議（CAPD），及正式之會(huì)議體制。l 實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議程序如： (1)上情下達(dá)。 (2)各擔(dān)當(dāng)單位報(bào)告： 日常管理實(shí)績(jī)報(bào)告。（1） 上次決議事項(xiàng)及異常解決確認(rèn)報(bào)告（2）相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行狀況報(bào)告（如5S、提案、品管圈）。上月重點(diǎn)工作實(shí)施狀況及下月重點(diǎn)工作計(jì)劃。(3)部門(單位)標(biāo)準(zhǔn)書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報(bào)告。(4)協(xié)調(diào)溝通事項(xiàng)。(5)主管指示與總結(jié)。（1）

21、使用表格如實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表、實(shí)績(jī)管理表。 (（2）表格如異常追查表。實(shí) 績(jī) 月 報(bào) 表 單位 年 月重要管理項(xiàng)目基準(zhǔn)實(shí)績(jī)差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)書或愚巧法名稱預(yù)定提出日期異 常 追 查 表異常累積項(xiàng)次本月發(fā)生項(xiàng)次合計(jì)累積項(xiàng)次已解決項(xiàng)次未解決項(xiàng)次教育標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)修改標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)愚巧法件數(shù)填表 十二、權(quán)限訂定（一）何謂權(quán)限執(zhí)行職務(wù)，以達(dá)成任務(wù)所必要的權(quán)力范圍。（二）何謂授權(quán)主管將所有權(quán)限的一部分，交付給部屬，亦稱委讓權(quán)限。就部屬立場(chǎng)，接受主管交付的部分權(quán)限，則稱受權(quán)。（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義1、責(zé)任與部屬共同承擔(dān)。2、賦予部屬完成工作的權(quán)力。3、讓部屬分享決策之權(quán)。4、給予部屬達(dá)成目標(biāo)所需的行動(dòng)的自由。（四）為何要授權(quán)？1. 主管可以專心于重要事項(xiàng)。2. 培養(yǎng)人才。3. 有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機(jī)會(huì)。4. 使能做出更好的工作成果。5. 使工作的處理更迅速。6. 提高部屬工作情緒。（五）授權(quán)原則1. 權(quán)責(zé)相對(duì)均衡不偏。2. 授權(quán)不授責(zé)上司立場(chǎng)，敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當(dāng)能力。3. 受權(quán)受責(zé)屬下立場(chǎng)，勇于負(fù)責(zé)。（六）主管授權(quán)時(shí)的心理障礙1. 自認(rèn)為自己最能干。2. 怕部屬做不好，增加麻煩。3. 固執(zhí)自己那套方法。4. 害怕威脅到自