實業(yè)的守護天使

1、實業(yè)的守護天使曾經(jīng)的西德首富弗里德里希·弗利克（Friedrich Flick，1883年-1972年，以下稱“弗里德里?！保?，在二戰(zhàn)前后兩次乘勢而起，累積了巨額財富。弗里德里希身為德國工業(yè)巨頭弗利克有限合伙公司（Flick KG）的創(chuàng)始人及控股股東，一戰(zhàn)前便走上非同凡響同時飽受爭議的事業(yè)之路。弗利克家族旗下業(yè)務(wù)涵蓋從原材料至終端產(chǎn)品的鋼鐵全產(chǎn)業(yè)鏈：煤炭、生鐵、軋鋼機、輪框、鐵道車廂，以及大炮、彈藥、裝甲車和飛機等軍火產(chǎn)品。20世紀的德國經(jīng)濟幾經(jīng)起伏，造就了諸多傳奇的工業(yè)家族。鋼鐵行業(yè)的克虜伯（Krupp）家族與弗利克（Flick）家族、通訊及電子行業(yè)的西門子（Siemens）家族、

2、紡織及汽車行業(yè)的匡特（Quandt）家族等，都是其中的杰出代表。其中，弗利克家族的命運更與德國在兩次世界大戰(zhàn)中的國運密切相連。一戰(zhàn)后，第一代（G1）弗里德里希東山再起，在兒子、第二代（G2）弗里德里希·卡爾·弗利克博士（Friedrich Karl Flick，以下稱“卡爾”）的協(xié)助下，將家族商業(yè)帝國擴展到超越戰(zhàn)前的規(guī)模，直至成為奔馳和奧迪的大股東。到了上世紀1980年代，G2卡爾卻將所有家族實業(yè)企業(yè)出售，并移居至奧地利，成為當時的奧地利首富。斗轉(zhuǎn)星移，如今弗利克家族已傳承至第三代，G2卡爾2006年去世，他的遺孀英格莉德夫人（Ingrid）及一對雙胞胎子女通過家族辦公室（

3、Family Office，F(xiàn)O）來管理家族財富。根據(jù)奧地利趨勢雜志（Trend Magazine）及新聞報2014年報道，弗利克家族以約69億歐元凈資產(chǎn)位居奧地利富豪榜第三位。清華大學(xué)五道口金融學(xué)院家族辦公室課題組2015年暑期調(diào)研了總部位于維也納的弗利克家族辦公室。弗利克私人基金會執(zhí)行董事會主席唐娜泰拉·切卡雷利博士（Donatella Ceccarelli）與執(zhí)行董事會副主席康拉德·克羅勒博士（Dr.Konrad Gröller）向我們展示了弗利克FO的獨特定位及治理結(jié)構(gòu)：弗利克私人基金會承擔(dān)起家族財富管理及傳承之責(zé)，弗利克FO通過清晰的治理設(shè)計及明確的投資

4、目標有效地消除了各種利益沖突。中國多數(shù)家族企業(yè)正處于行業(yè)劇變及世代交接的關(guān)鍵時刻，預(yù)計將有超過半數(shù)的家族最終將出售實業(yè)企業(yè)的控股權(quán)。功者難成而易敗，時者難得而易失。代際傳承是家族最為敏感及脆弱的時刻，出售企業(yè)后家族將何去何從？弗利克家族基金會為中國家族提供了一個難得的范例，展示了如何設(shè)計并運營一家環(huán)伺家族左右的得力FO。一、第一代：德意志鋼鐵帝國從默默無聞的文員到二戰(zhàn)前德國最為成功的實業(yè)家之一，弗里德里希·弗利克在劇變的年代充分展示出企業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)：把握一切潛在商業(yè)機會的敏銳嗅覺，在政商兩界長袖善舞的出眾社交，以及在社會劇變中屹立不倒的政治智慧。G1弗里德里希1883年出生于德國威斯

5、特法倫州的一個農(nóng)民家庭。由于父親身處采礦業(yè)，他16歲時便對鋼鐵行業(yè)產(chǎn)生了興趣。他完成兵役后投身商界，首先在當?shù)氐腂remerhütte鐵礦石加工廠謀得一份文職，5年后（1913年）加入一家名為Menden & Schwerte的鋼鐵企業(yè)。畢業(yè)后短短8年間，他已經(jīng)開始在德國鋼鐵行業(yè)嶄露頭角，成為歷史悠久的Charlottenhütte鋼鐵公司董事會成員。在隨后的日子里，弗里德里希耐心收購Charlottenhütte的股票，最終成為其最大股東及CEO。1918年，弗里德里希的個人財富由500萬馬克增長到950萬馬克，旗下資產(chǎn)包括鐵路設(shè)備生產(chǎn)商齊根鐵路用品公司

6、（Siegener Eisenbahnbedarf）。此時，在上西里西亞地區(qū)（UpperSilesia）小試牛刀的弗利克匯集了所有區(qū)域性鋼鐵康采恩（Konzern）的條件，在短短3年內(nèi)大肆收購鑄鐵廠、采礦廠及鋼鐵廠等上下游企業(yè)。上世紀1920年代，弗里德里希大展身手，先是收購Bismarckhütte公司，之后將卡托維茲股份公司（Kattowitzer）的采礦和冶金業(yè)務(wù)與上西里西亞地區(qū)鋼鐵行業(yè)公司（OberschlesischeEisenindustrie）合并，通過設(shè)計精良的金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)，在確?？刂茩?quán)的前提下最大限度地撬動資金。1923年，弗里德里希獲得了萊茵-易北河聯(lián)盟集團（R

7、hein-Elbe-Union）的部分股份，該集團是德國最大的鋼鐵托拉斯聯(lián)合鋼鐵公司（Vereinigte Stahlwerke，VSt）的最大股東。聯(lián)合鋼鐵公司最早由兩名工業(yè)大亨阿爾伯特·沃格勒（Albert Vogler）和弗里茲·蒂森（Fritz Thyssen）于1926年創(chuàng)辦，他們將四家大型鋼鐵康采恩合并為一家價值8億馬克的巨無霸，掌控了德國鋼鐵的生產(chǎn)、銷售及定價。通過這些令人矚目的大型交易，弗里德里希在德國政商兩界的聲譽達到了前所未有的高度。弗里德里希對社會劇變非常敏銳，決策果斷，執(zhí)行力強。20世紀30年代的世界經(jīng)濟大蕭條給聯(lián)合鋼鐵公司以沉重打擊，弗里德里希以鋼

8、鐵行業(yè)對經(jīng)濟穩(wěn)定的重要性為由，說服當時的帝國政府收購聯(lián)合鋼鐵的股權(quán)，同時將其他資產(chǎn)重組至自己的控股公司名下。1932 -1938年，軍備擴張使德國重工業(yè)產(chǎn)值在短短幾年內(nèi)增長了200%。弗里德里希于1937年成立的弗利克有限公司（Flick KG），產(chǎn)能躋身德國三大鋼鐵巨頭之列（另外兩家為克虜伯及已部分國有化的聯(lián)合鋼鐵）。二戰(zhàn)德軍占據(jù)法國時期，弗利克將法國洛林地區(qū)的Rombach鋼鐵廠納入囊中。1941年的一份鋼鐵行業(yè)報告指出，弗利克康采恩的產(chǎn)量為249萬噸，占全國產(chǎn)量的6.2%，超越克虜伯成為德國產(chǎn)量最高的私人鋼鐵企業(yè)，僅次于集體所有的聯(lián)合鋼鐵，從而成為德國軍隊最大的鋼鐵及武器供應(yīng)商之一。二、

9、第二代：卷土重來的戰(zhàn)后實業(yè)家二戰(zhàn)后，盟軍認為德國實業(yè)家對納粹的崛起負有重大責(zé)任，弗里德里希也未能幸免，在紐倫堡審判中被判7年徒刑，但由于表現(xiàn)良好提前4年獲釋。德國新政權(quán)對戰(zhàn)前的大型工業(yè)集團進行拆分，弗利克公司位于東德的資產(chǎn)半數(shù)以上被國有化，而占據(jù)西德的盟軍則強迫弗里德里希出售旗下的鋼鐵或煤炭企業(yè)，不得己，弗里德里希選擇出售其煤炭資產(chǎn)。不過，早在二戰(zhàn)之前，弗里德里希就已將家族控股公司股權(quán)轉(zhuǎn)移給其兩個兒子（圖1）。弗利克有三個兒子：長子奧托-恩斯特（Otto-Ernst，1916-1974年）、次子魯?shù)婪颍≧udolf，1920-1941年）及三子弗里德里希·卡爾（Friedrich K

10、arl，1927-2006年）。因為次子魯?shù)婪蛴⒛暝缡牛ダ锏吕锵⒖毓晒?0%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給長子和三子，自己僅持有剩余的10%。弗利克公司最終存活下來，仍然控制著鋼鐵業(yè)務(wù)。雖然二戰(zhàn)后失去了3/4的家族資產(chǎn)，但弗利克家族利用出售煤炭業(yè)務(wù)獲得的4500萬美元現(xiàn)金，大肆收購戰(zhàn)后被嚴重低估的其他工業(yè)集團股份，由此進入了造紙、化學(xué)、化纖及汽車等行業(yè)，再次創(chuàng)造了巨大的財富。1952年，弗利克家族開始在股票市場上暗中吸納戴姆勒-奔馳公司（Daimler-Benz）的股票，市場察覺后奔馳股票價格快速上揚。1954年底，戴姆勒-奔馳公司的股票價格達到每股250德國馬克，為一年前的兩倍。在1955年的奔馳股東大

11、會上，弗利克家族正式宣布擁有戴姆勒-奔馳公司25%的股票（市值7200萬德國馬克），同時進入監(jiān)事會。同年，擁有戴姆勒-奔馳公司3.5%股票的德國另一知名家族匡特家族（Quandt）也入選監(jiān)事會（匡特家族的傳承詳見本刊2015年7月號匡特家族: 寶馬控股家族的MFO 之路）。在隨后的一年里，雙方都盡可能地買入股票。在奔馳股權(quán)爭奪戰(zhàn)中，弗利克家族最終選擇與匡特兄弟聯(lián)手，打敗了投機家赫爾曼·克拉格斯（Hermann Krages），并按照“弗里克：匡特=3.5：2.5”的比例分配了股權(quán)。20世紀50年代，弗利克家族持續(xù)買入汽車聯(lián)盟股份公司（Auto Union）的股份。汽車聯(lián)盟公司由三家汽

12、車制造商奧迪（Audi）、霍希（Horch）及Zschopauer MotorenWerke合并而成，是現(xiàn)今奧迪汽車公司的前身。當時的汽車聯(lián)盟公司陷入經(jīng)營危機，弗利克家族身為戴姆勒-奔馳公司的大股東，為汽車聯(lián)盟公司的生存帶來了轉(zhuǎn)機。1958年，戴姆勒-奔馳公司收購汽車聯(lián)盟公司88%的股權(quán)。此時的弗利克家族身兼兩大汽車公司的大股東，擁有100多家公司。上世紀1970年代，匡特家族出售了其持有多年的戴姆勒-奔馳股份，那時弗利克家族及德意志銀行分別持有39%及28.5%的股權(quán)。出人意料的是，已接班的G2弗里德里希·卡爾·弗利克當時也在尋找潛在的買家，希望在合適的時機出售奔馳的股份

13、，并開始與伊拉克進行談判。當弗利克家族通知戴姆勒-奔馳公司監(jiān)事長及德意志銀行CEO弗朗茨·海因里希·烏爾里希（Franz Heinrich Ulrich）時，后者說服弗利克家族保留10%的股權(quán)，并承諾德意志銀行會購入家族持有的剩余29%股權(quán)。1975年，弗利克集團以近20億德國馬克的價格將這部分股權(quán)出售給德意志銀行。從戰(zhàn)后的損失到恢復(fù)，弗利克集團的重建令人矚目，上世紀1980年代初期，弗利克被公認為西德首富。弗利克家族擁有西德最大的造紙企業(yè)，積極參與化學(xué)及鋼鐵工程行業(yè)，同時擁有一間大型保險公司，其在海外也投資廣泛，例如持有美國化學(xué)和零售業(yè)巨頭格雷斯公司（W. R. Grac

14、e）的大量股份。三、產(chǎn)業(yè)資本轉(zhuǎn)換為金融資本1953年，G1弗里德里希的長子奧托-恩斯特加入弗利克工業(yè)控股公司，時年37歲。1957年，30歲的三子弗里德里希·卡爾也加入了家族企業(yè)，他曾在德國與美國進修管理及銀行專業(yè)，最初參與監(jiān)督汽車、造紙、化工等領(lǐng)域的企業(yè)。上世紀1960年代初期，G2中的長子奧托-恩斯特與G1弗里德里希在企業(yè)的控制模式上產(chǎn)生了激烈沖突，父子兩人卷入了曠日持久的高調(diào)爭執(zhí)和昂貴訴訟。G2兩兄弟也為爭奪弗利克帝國的控制權(quán)和繼承權(quán)展開了多年的公開斗爭。G2長子奧托-恩斯特雖然在長期的斗爭后獲得了補償，但他一直對父親耿耿于懷，甚至拒絕出席父親的葬禮（1972年），而他自己也因

15、酗酒過度在父親去世的兩年后離世。G2卡爾逐漸將奧托-恩斯特家族分支G3手中的股份全部收購，接管了龐大的投資組合（包括戴姆勒-奔馳），成為弗利克商業(yè)帝國的實際控制人。到1980年代，卡爾已將家族企業(yè)發(fā)展為年收入近40億美元的德國最大私人控股公司之一。1980年代中期，卡爾卷入了一次引起西德重大政治體制改變的丑聞，導(dǎo)致多位政治人物下臺。輿論的巨大壓力使卡爾萌生退意。其實早在1972年，卡爾就已對生意心生厭倦，但他的子女（G3）尚未出生，距離家族繼承還有很長的路要走。因此，在1975年出售戴姆勒-奔馳的股份之后，卡爾希望將家族擁有的其他實業(yè)企業(yè)全部售出。德國稅務(wù)管制嚴格，出售龐大的家族產(chǎn)業(yè)必須考慮稅

16、務(wù)因素。經(jīng)過研究，卡爾選擇了最為節(jié)稅的方法。如果家族徹底出售企業(yè)，而非由下一代繼承股權(quán)，所需繳納的稅額最低。1985年，卡爾出售了旗下全部公司的股權(quán)。1994年，退休后的卡爾從德國移民至第三任妻子英格莉德的家鄉(xiāng)奧地利。外界估計G2卡爾家族分支的財富約為61億-79億美元，為當時的奧地利首富。四、創(chuàng)辦家族辦公室出售家族企業(yè)后的卡爾并沒有退隱江湖，而是轉(zhuǎn)向了金融投資，他組建了一個投資團隊，這成為日后弗利克家族FO的基礎(chǔ)?？栐诒泵馈W洲及亞洲均有固定的投資經(jīng)理，他們被分成了固定收益與股票投資兩個團隊?？柖ㄆ谂c他們在世界各地舉行會議，每個月跟蹤審核每一位的業(yè)績。卡爾在生命的最后幾年中，開始重點關(guān)注

17、FO的治理結(jié)構(gòu)。直到今天，擁有清晰的FO結(jié)構(gòu)、目標及流程，始終是弗利克家族及家族FO管理層孜孜以求的目標。FO有如原始森林，每一家的戰(zhàn)略定位都形態(tài)各異。本文作者高皓曾在FO光譜模型中，根據(jù)FO距離家族及企業(yè)的遠近及生命周期將其劃分為5種類型：內(nèi)置型、外設(shè)型、分離型、一體型和控股型（詳見本刊2014年6月號FO光譜模型：家族辦公室的戰(zhàn)略定位）。弗利克家族辦公室為我們展現(xiàn)出一個典型的分離型FO案例。出售企業(yè)股權(quán)后的家族獲得大量可投資金融資產(chǎn)，分離型FO可以為其提供全方位的資產(chǎn)管理，并擔(dān)負家族有形及無形資產(chǎn)的傳承工作，負責(zé)家族治理、慈善活動、遺產(chǎn)規(guī)劃等全方位服務(wù)。家族重心從實業(yè)企業(yè)（FB）轉(zhuǎn)移到金融

18、資本，F(xiàn)O開始成為家族的主導(dǎo)力量。20世紀90年代中期，弗利克家族剛出售家族企業(yè)時，手中握有巨量金融資本?？栆簧性腥位橐?，他與第一任妻子沒有后代，45歲時與第二任妻子育有兩名女兒，1999年72歲高齡時，第三任妻子英格莉德生下雙胞胎子女維多利亞-卡塔琳娜（Victoria-Katharina）和卡爾-弗里德里希（Karl-Friedrich）。老來得子的卡爾，與這兩個兒女的年齡差距巨大。由于弗利克家族G3后代年紀尚輕，F(xiàn)O有義務(wù)照管家族治理及后代財富管理及保值事項。但到目前為止，由于弗利克家族成員數(shù)量較少，家族的相關(guān)需求還不大，F(xiàn)O主導(dǎo)的跡象并不明顯，弗利克FO尚處于由“FB主導(dǎo)階段F

19、O主導(dǎo)階段”的過渡期。當時，弗利克家族的主要需求有兩個：一是家族金融資本的管理，二是家族財富的保全及傳承?？栯m年事已高，但仍積極參與管理金融資本，直到去世。年幼的G3尚未準備好承擔(dān)家族財富守護者的重任，如何才能確保以上兩個目標，長期保護家族財富的傳承？金融資產(chǎn)投資需要頂尖專業(yè)團隊打理，而家族財富的保全和傳承則需要牢固的治理結(jié)構(gòu)。奧地利法律中的“私人基金會”這一法人實體為弗利克FO實現(xiàn)這些目標提供了極佳的載體。在多數(shù)國家中，基金會這一法人實體須為公眾利益服務(wù)（例如中國）；但奧地利私人基金會法案（Privatstiftungsgesetz）卻允許私人基金會完全追尋私人目標，而無需為社會福祉負責(zé)。

20、20世紀1990年代，私人基金會在奧地利廣受歡迎，被大量高凈值家族用作財富傳承的工具。在奧地利，私人基金會是一個法律實體，其組織及使命由提供資產(chǎn)的人士決定。作為法人，私人基金會并無股東及所有者，但擁有受益人（通常為家族成員）。資產(chǎn)授予者在私人基金會的注冊聲明里寫明，從其個人資產(chǎn)中撥出特定資產(chǎn)，轉(zhuǎn)移至合法、獨立的私人基金會，設(shè)立特定的使命及授權(quán)條款。私人基金會的核心職能是管理家族資產(chǎn)，并照顧家族成員的生活（圖2）。由于基金會的資產(chǎn)獨立，并不是授予者私人財產(chǎn)的一部分，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的獨立及隔離。基金會的資產(chǎn)類型包括現(xiàn)金、證券、不動產(chǎn)等，可用以傳承家族控股公司的股權(quán)。通過基金會這一獨立法人實體，家族資

21、產(chǎn)能保持其完整性并有序完成財富傳承，避免遺產(chǎn)糾紛，進一步降低了家族財富分裂的風(fēng)險。私人基金會的彈性能讓家族資產(chǎn)根據(jù)授予者的意愿進行個性化管理；通過FO投資團隊，自由設(shè)定投資期限、風(fēng)險偏好、資產(chǎn)類別等；其投資收益則可為家族成員提供穩(wěn)定的收入流。通常來講，基金會具有稅收優(yōu)勢。奧地利將私人資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到基金會的稅率是2.5%（房地產(chǎn)為3.5%），此外，基金會在收入及分配上也有節(jié)稅功能。上世紀1990年代，奧地利的遺產(chǎn)稅及贈與稅實行2%-60%的累進稅制，而私人基金會則享受單一低稅率，從而極具優(yōu)勢。奧地利私人基金會如果持有外國公司的股權(quán)，則在分紅及投資收益上均有節(jié)稅功效。私人基金會在傳承方面具備極佳的節(jié)稅

22、功能，因此廣受高凈值人士的歡迎。上世紀1990年代，弗利克私人基金會就進行了有效的稅務(wù)籌劃。家族不但使其承擔(dān)財富傳承的職能，更作為投資理財?shù)睦?。不過，為了提高私人基金會的透明度以促進稅務(wù)監(jiān)管，奧地利最終推行了多條減少私人基金會稅收優(yōu)勢的法律條文。此外，奧地利憲法法院在2007-2008年徹底取消了贈與稅及遺產(chǎn)稅，由此引發(fā)大量政治議題，但一直沿用至今。如今的私人基金會仍然在奧地利家族企業(yè)及FO結(jié)構(gòu)中占據(jù)重要的位置。五、FO治理結(jié)構(gòu)與職業(yè)經(jīng)理人2006年G2卡爾去世，留下第三任妻子以及一對子女（這種小型家庭與大多數(shù)中國家族非常相似）。英格莉德參照之前卡爾組建的投資團隊，為G3設(shè)立了弗利克私人基金

23、會（Flick Privatstiftung），受益人即為她的雙胞胎子女。通常情況下，在家族控股/職業(yè)經(jīng)理人管理/單一家族辦公室（FOPM SFO）中，家族聘請職業(yè)經(jīng)理人管理FO，但兩者之間往往由于信息不對稱、激勵不相容、責(zé)任不對等而引起各種利益沖突，所有權(quán)及管理權(quán)的分離可能引發(fā)嚴重的代理問題。FO的治理結(jié)構(gòu)必須合理配置所有權(quán)、管理權(quán)及監(jiān)管權(quán)（詳見本刊2015年3月號FO治理模式的抉擇：如何設(shè)計所有權(quán)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)）。弗利克家族財富采用了雙層法律架構(gòu)：私人基金會是家族財富的所有者，而FO則是家族財富的管理者。弗利克私人基金會設(shè)在維也納，擁有大部分家族資產(chǎn)；而弗利克FO以“有限責(zé)任公司”這一法人實

24、體存在，聘請15名全職員工，管理基金會中的家族財富。弗利克FO根據(jù)工作的不同進行分類治理：首先，F(xiàn)O由多個法人實體構(gòu)成，其中最為重要的是私人基金會及家族辦公室有限公司，采用德語區(qū)普遍使用的公司雙層治理結(jié)構(gòu)，即僅擁有監(jiān)督權(quán)的監(jiān)事會及處理日常管理事宜的執(zhí)行董事會（鑒于中國讀者的習(xí)慣，下文以“管委會”作為“執(zhí)行董事會”的簡稱）；此外，奧地利私人基金會還必須擁有特殊的審計體系來為監(jiān)管把關(guān)。由于FO的主體業(yè)務(wù)為投資，還另設(shè)了投資委員會（投委會）、風(fēng)控部門及會計部門（圖3）。（1）監(jiān)事會FO監(jiān)事會由3名成員組成，包含弗利克家族在FO內(nèi)的唯一代表。其職責(zé)為代表家族，稽核管委會采用的政策、績效表現(xiàn)及管理職責(zé)，

25、參與設(shè)定董事會FO戰(zhàn)略資產(chǎn)配置的投資指引?；饡月暶髦袑τ谫Y產(chǎn)配置類別及投資額度進行了明確規(guī)定，降低了可能損害家族的利益沖突。監(jiān)事會還擁有對管委會成員的任免權(quán)，并有向法院任命FO外部審計的建議權(quán)。（2）外部審計與上市公司不同的是，私人基金會沒有股東。根據(jù)法律規(guī)定，私人基金會需要通過法院任命的外部審計來承擔(dān)更為嚴謹?shù)谋O(jiān)管職能，外部審計由此成為私人基金會治理的一部分。審計團隊（通常為會計師事務(wù)所派出）不只認證每年的財務(wù)報表（與普通上市公司一樣），還會持續(xù)檢查私人基金會的日常運營，以監(jiān)管并確保管委會履行職責(zé)。審計團隊對私人基金會的各種行為進行財務(wù)/管理審計及合規(guī)審查，尤其注重監(jiān)視以下內(nèi)容：是否符

26、合基金契約中聲明的目標，資金是否被妥善管理，基金會是否完全遵守監(jiān)管法律（包括稅法）等。另外，審計團隊核查資產(chǎn)估值、突發(fā)情況或風(fēng)險敞口等報告的正確性。私人基金會的審計團隊通過監(jiān)事會的推薦，最終由法院任命。（3）管委會弗利克FO管委會由3位業(yè)界翹楚組成：唐娜泰拉·切卡雷利博士、康拉德·克羅勒博士及賴弗·朗茨榮譽博士（Rainer Franz）。管委會處理FO的日常運營事務(wù)，對投資戰(zhàn)術(shù)擁有獨立決策權(quán)。管委會必須符合創(chuàng)始人在基金會注冊聲明中規(guī)定的意圖，并通過資產(chǎn)管理實現(xiàn)投資目標。唐娜泰拉·切卡雷利博士于2011年加入，擔(dān)任管委會主席，她曾在2008-2011年擔(dān)

27、任美銀美林（意大利）全球財富總監(jiān)，2001-2007年間擔(dān)任雷曼兄弟（法蘭克福）執(zhí)行董事，并在1987-2001年間擔(dān)任德意志銀行法蘭克福/倫敦股票部門董事?？道?#183;克羅勒博士于2010年加入，他是富而德律師事務(wù)所（Freshfields BruckhausDeringer）的合伙人，在多家私人家族控股結(jié)構(gòu)中擔(dān)任董事或監(jiān)事，被公認為奧地利企業(yè)治理及私人基金會法的專家。賴弗·朗茨榮譽博士曾任賴夫艾森國際銀行（Raiffeisen Bank International）管理委員會第一副主席。（4）投委會投委會由管委會成員、投資經(jīng)理及風(fēng)控團隊組成，對FO的投資目標、投資政策、資產(chǎn)

28、配置及投資流程進行決策。在實際運作中，上述四個治理機構(gòu)各司其職，并保持緊密溝通合作。唐娜泰拉·切卡雷利博士指出，弗利克FO的關(guān)鍵成功因素是，擁有明確、清晰、穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)，配以運行良好的溝通平臺。管委會與監(jiān)事會交流非常充分。管委會向監(jiān)事會匯報資產(chǎn)配置、投資績效、決策流程等細節(jié)。此外，雙方每季度共同重新評論投資決策，在每種資產(chǎn)類別中分析全球宏觀經(jīng)濟及市場趨勢，以此建立結(jié)構(gòu)化投資決策的框架。最重要的是，這使代表家族利益并作為監(jiān)控主體的監(jiān)事會和代表專業(yè)人士的管委會了解彼此的思維模式及價值觀念，找到融合、共贏之道。弗利克FO的前臺投資部門分為流動資產(chǎn)及非流動資產(chǎn)兩部分，中后臺部門包括風(fēng)險控制

29、部及運營管理部（財務(wù)會計、簿記及技術(shù)部門）。高昂的運營成本一直是SFO的軟肋，因此需要最有經(jīng)驗的精英團隊以最有效率的模式完成目標，而非擁有一個龐大臃腫的助理團隊。六、投資目標及投資哲學(xué)弗利克FO的首要目標是獲得風(fēng)險調(diào)整后收益，實現(xiàn)家族資產(chǎn)的保值增值，因此，防止虧損是底線。唐娜泰拉·切卡雷利博士指出，建立靈敏、強大的風(fēng)險控制非常重要，如今弗利克FO的風(fēng)控已從流動資產(chǎn)覆蓋到非流動資產(chǎn)的全部資產(chǎn)類別。弗利克FO擁有兩個主要目標：年度收益及長期目標。二者的匹配非常重要，通過資產(chǎn)配置，F(xiàn)O幫助基金會每年獲得一定的投資回報，最終目標是實現(xiàn)合理穩(wěn)定的年收益，以及家族財富的長期增長（這與耶魯、哈佛等

30、大學(xué)捐贈基金非常相似）。弗利克家族與管理層每年11月設(shè)定次年的最低年收益目標，年度收益目標根據(jù)阿爾法、最低收益及通貨膨脹等預(yù)期參數(shù)而設(shè)定。雖然弗利克FO采用總回報率指標衡量投資經(jīng)理們的績效，但每類資產(chǎn)類別仍然擁有自己的參照基準。弗利克FO采用中等保守型（Moderateconservative）的投資哲學(xué)，堅持實現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整后收益與資本保值。FO需要在受控的最低風(fēng)險前提下達成短期的最低收益及長期目標。弗利克FO根據(jù)低、中、高三種風(fēng)險偏好，設(shè)置了三類投資組合。每類投資組合中包括所有潛在的資產(chǎn)類別。投資組合根據(jù)不同風(fēng)險偏好設(shè)定具體的波動目標、投資額度等參數(shù)。期限原則上為長期投資，但FO團隊會通過戰(zhàn)略

31、資產(chǎn)配置進行短期調(diào)整。FO管委會設(shè)定投資經(jīng)理的遴選戰(zhàn)略，從全球各地挑選投資經(jīng)理，以因應(yīng)每類投資組合的投資理念及波動目標，并確保每類投資組合中擁有盡可能最多元化的經(jīng)理。唐娜泰拉·切卡雷利博士說：“我們的意圖就是達到高度的去相關(guān)收益，分散風(fēng)險。通過全球的覆蓋及不同的投資哲學(xué)，在全球市場獲取能夠帶來阿爾法的投資機遇。”此外，弗利克FO確保部分資產(chǎn)組合保持一定的流動性，“為了擁有對市場變化作出迅速反應(yīng)并對資產(chǎn)頭寸完成交易的能力，”唐娜泰拉·切卡雷利博士解釋道，“我們并不完全追求某種資產(chǎn)類別的過人表現(xiàn)，例如，我們不會慶祝股市大漲而獲得的驚人績效，而是嚴格診斷投資組合在市場調(diào)整期的魯棒

32、性（Robustness）。我們更看重的是在任何情況下都能避免虧損。只有當股市形勢不佳而沒有任何虧損時，才能說我們是成功的。這樣FO就可以長期創(chuàng)造財富，這是家族辦公室最為重要的關(guān)鍵成功因素?！备ダ薋O的非流動資產(chǎn)投資周期較長，F(xiàn)O以長期視野來篩選此類投資。除房地產(chǎn)以外，弗利克FO不做直接投資，而是采用外包，通過投資于全球市場上PE/PD（Private Debt）基金的方式，實現(xiàn)在私募股權(quán)資產(chǎn)的配置。外包優(yōu)化了FO的人力資源配置。對于流動資產(chǎn)，弗利克FO則主要采用內(nèi)包的方式，自身投資團隊有能力投資于各種資產(chǎn)，包括世界各國的股票、債券、外匯、衍生品等。不過，唐娜泰拉·切卡雷利博士補充

33、道：“我們從不為某一個消息、炒作或交易機會所動。對于我們來說，真正了解資產(chǎn)類別中正在發(fā)生的大趨勢及識別真實機會是很重要的。我們在戰(zhàn)術(shù)層面要更有效地控制風(fēng)險，管理風(fēng)險敞口并選擇最為合適的投資機會?！逼?、投資流程與投資經(jīng)理弗利克FO的雙層治理結(jié)構(gòu)賦予了專業(yè)人士較大的自由裁量權(quán)。在弗利克FO管委會設(shè)定的大類資產(chǎn)中，每類投資組合規(guī)定了特定的風(fēng)險水平及投資額度等。只要在家族確定的框架和規(guī)定的范圍內(nèi)，投資經(jīng)理們可根據(jù)各自投資理念自行決策。弗利克FO的投資決策從每季度的戰(zhàn)略會議開始。監(jiān)事會、管委會與投委會每季度舉行一次正式會議，討論FO的總體戰(zhàn)略資產(chǎn)配置。各方回顧并檢討全部資產(chǎn)配置，包括投資項目的回報率、風(fēng)

34、險水平、風(fēng)險控制，確定經(jīng)濟前瞻觀點有最大幾率出現(xiàn)的經(jīng)濟形勢。在此基礎(chǔ)上，雙方評估實際情況是否有變，決定是否需要對資產(chǎn)頭寸進行調(diào)整。管委會與投委會的交流非常頻密，如需作出重要決策，管委會亦可臨時召開會議。完成戰(zhàn)略層面的資產(chǎn)配置后，F(xiàn)O管理層與投資經(jīng)理團隊在戰(zhàn)術(shù)層面進行每日監(jiān)控。管委會和投委會每兩周分別舉行一次會議，對全球經(jīng)濟形勢、投資主題及投資項目進行實時討論，并以短期視角評估市況，以判斷是否需要戰(zhàn)術(shù)層面的修正。管委會與監(jiān)事會之間非正式、開放式的討論平臺是保證FOPM SFO穩(wěn)定運營的重要基礎(chǔ)。在諸多非正式會談中，雙方可盡情交流各自對經(jīng)濟及世界的理解和判斷，達致充分溝通。弗利克FO不追逐短期趨勢

35、，而是以長遠視野進行思考，并爭取走在經(jīng)濟趨勢的前面，反周期投資。為了獲得最新的情報和信息，弗利克FO高管穿梭于世界各大銀行、資產(chǎn)管理公司及各種協(xié)會舉辦的經(jīng)濟論壇，加入全球各地頂尖的SFO聯(lián)盟。管委會成員時常在世界各地考察，了解該地區(qū)實際發(fā)生的情況，與當?shù)氐耐顿Y經(jīng)理進行一對一交流。他們從外界獲得的觀察和判斷會及時與FO團隊成員進行溝通，確保每位成員都能對經(jīng)濟趨勢有著更佳的洞察。由于部分資產(chǎn)委托FO以外的第三方投資機構(gòu)進行管理，因此，投資前需要對委托機構(gòu)及基金經(jīng)理進行充分的盡職調(diào)查，管委會對某投資經(jīng)理的觀察可能長達2年之久。其目的是為了確認選中的投資經(jīng)理能為FO創(chuàng)造出長期價值。弗利克FO設(shè)立了投資

36、機構(gòu)及基金經(jīng)理的跟蹤系統(tǒng)，績效優(yōu)良的投資經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)被標上“綠旗”。如果投資經(jīng)理被認為表現(xiàn)不佳（目前僅為極少數(shù)），在其波動范圍內(nèi)不能獲得滿意的投資回報，F(xiàn)O管理層將會分析其投資理念是否仍與FO長期受益一致，并將其表示為“黃旗”。FO將對“黃旗”投資經(jīng)理進行深入的盡職調(diào)查，如最終得出結(jié)論，其投資理念不能在績效中體現(xiàn)出來，該投資經(jīng)理將被標上“紅旗”，此時弗利克FO將考慮更換“紅旗”經(jīng)理。但弗利克FO對此總是非常慎重地衡量決定，以完全理解某位投資經(jīng)理在某種市況下的真正界限，及其決策是否在特定情況中仍可持續(xù)。此時，F(xiàn)O風(fēng)控部門也會參與其中，以更好地理解某資產(chǎn)管理產(chǎn)品的尾部風(fēng)險。無疑，弗利克FO擁有一套

37、整體的戰(zhàn)略方針，為大類資產(chǎn)配置設(shè)定明確的頭寸，以更好地控制及管理其波動，最終達到最佳的風(fēng)險調(diào)整后收益；然后在結(jié)構(gòu)、倉位及校正層面實施戰(zhàn)術(shù)方針，以加強在每一個市場周期中的短期回報。一方面，戰(zhàn)略決策基于對長期趨勢的判斷而定，管理層可能早在半年前就開始關(guān)注趨勢的變化，并一直保持著根據(jù)風(fēng)險調(diào)整收益及去除虧損的目標；另一方面，戰(zhàn)術(shù)決策流程非常迅速，投資經(jīng)理們根據(jù)FO管理層設(shè)定的目標及預(yù)設(shè)情況而行動。八、弗利克式傳承的啟示目前，大多數(shù)國內(nèi)民營企業(yè)即將面臨與當年弗利克家族相似的情形：行業(yè)競爭白熱化、新經(jīng)濟迭代加速使得很多一代企業(yè)家力不從心、萌生退意，而二代家族成員對傳統(tǒng)行業(yè)興趣索然或無法接班，大量民營企業(yè)由此將走上待價而沽、兼并整合之路。如何管理家族企業(yè)出售后獲得的巨額財