項目經(jīng)濟效益分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上項目經(jīng)濟效益分析，又稱項目財務論證與評估,是指在預測的市場需求及價格條件下，以企業(yè)為出發(fā)點評估項目在運行各階段的投資和生產(chǎn)中的成本與收益情況，考察項目的贏利能力、償債能力等財務狀況，并最終做出項目的財務可行性結(jié)論。項目經(jīng)濟效益分析方法-凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值（NPV）就是項目未來報酬的總現(xiàn)值超過項目原投資額現(xiàn)值的金額。凈現(xiàn)值法， 即以凈現(xiàn)值（NPV）為評估標準，通過計算項目的凈現(xiàn)值來評估項目的優(yōu)劣，并決定項目的取舍。 N 每年現(xiàn)金流量 項目未來殘值 NPV= + - 原投資額 T=1 (1+I)T (1+I)N 當項目的 NPV 0 時，項目可行； 當項目的 NPV 0 時，

2、項目不可行。項目經(jīng)濟效益分析方法-內(nèi)部報酬率法內(nèi)部報酬率(IRR)，又稱內(nèi)部收益率,即可使項目的凈現(xiàn)值為零的報酬率；亦可說是項目所能承擔的最高資金成本率。內(nèi)部報酬率法，即以內(nèi)部報酬率（IRR）為評估標準，通過計算項目的內(nèi)部報酬率來評估項目的優(yōu)劣，并決定項目的取舍。 NPV= + - 原投資額=0 當項目的 i i 時，項目可行； 當項目的 i i 時，項目不可行。項目經(jīng)濟效益分析方法-投資回收期法投資回收期就是項目原投資額的回收期（年）限。投資回收期法,即以投資回收期為評估標準，通過計算項目的投資回收期來評估項目的優(yōu)劣，并決定項目的取舍。在不考慮資金時間價值時： 項目原投資額 投資回收期= 項

3、目年平均利潤 當項目投資回收期相關標準時，項目可行； 當項目投資回收期相關標準時，項目不可行。1.創(chuàng)業(yè)時應如何尋求與選擇創(chuàng)業(yè)項目？2.創(chuàng)業(yè)時應如何選擇與確定合作伙伴？3.項目可行性研究應包括哪些內(nèi)容？4.什么是項目的經(jīng)濟效益分析？如何運用凈現(xiàn)值法和內(nèi)部報酬率法練進行項目的經(jīng)濟效益分析？5.什么是創(chuàng)業(yè)項目風險風險分析？6.試述項目可行性報告的基本結(jié)構(gòu)。7.公司注冊申請前要準備好哪些文件？集中/招標采購的含義與意義 施集中/招標采購有益于提高采購工作效率 實施集中/招標采購有利于提高企業(yè)議價能力 實施集中/招標采購有利于杜絕采購腐敗建立集中/招標采購組織體系的咨詢一般均為方案性咨詢。 招標采購，就

4、是以招標形式選擇與確定供應商，并利用競標機制降低采購成本的一種采購實施方式。 集中采購，就是將企業(yè)各種物資資源的采購任務集中起來，全部由一個專門采購部門統(tǒng)籌安排與實施采購。集中/招標采購咨詢的工作步驟： 客戶調(diào)查 方案設計 撰寫設計報告 征詢意見 報告定稿 會議匯報 為企業(yè)設計一個比較完整的集中/招標采購組織體系并以文字方案形式交給客戶。 集中/招標采購咨詢的任務： 集中/招標采購組織結(jié)構(gòu)設計； 各有關部門的工作職能設計； 集中/招標采購各項工作流程設計； 集中/招標采購各種工作表格設計； 撰寫方案設計報告。集中/招標采購組織結(jié)構(gòu)的設計 公司采購部一般為直線-職能制結(jié)構(gòu) 集中/招標采購組織體系

5、為矩陣制結(jié)構(gòu) 公司采購部組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理采購副總采購委員會采購中心辦公室詢價部生產(chǎn)采購部工裝采購部技改采購部辦勞采購部 確定大宗物資供應商與價格的流程 采購中心簽訂大宗采購合同7采購中心辦公室通知若干供應商告知中標6采購委員會評標并確定中標供應商及采購價格5采購中心供應商投標4采購中心對外或定向發(fā)布招標公告3采購委員會大宗采購物資清單審核2生產(chǎn)部、工裝部等部門提交大宗采購物資清單1責任單位工作事項序號采購中心詢價部的職能： 公司計劃采購的所有物資的市場信息 零星物資的詢價與提出定價與定點建議各物資倉庫的職能： 所屬物資的申請采購 驗收入庫 庫存管理與控制采購中心各采購部的職能： 所屬大宗與零星

6、物資的采購 采購委員會的組成與職能 組成：采購副總 生產(chǎn)副總 技術副總 行政副總 人事副總 財務經(jīng)理等 職能：標書評審 確定大宗采購供應商與供貨價格 審議并批準公司采購制度與辦法集中/招標采購各項工作的流程設計 大宗物資采購流程 有關倉庫提出采購申請倉庫上級部門領導簽字采購申請?zhí)峤徊少徶行牟少徶行念I導簽字通知相關采購部財務部按合同信用期付款相關采購部實施采購采購物交倉庫驗收入庫將入庫單交中心辦公室辦公室定期將發(fā)票交財務部 零星物資采購流程 有關部門提出采購申請申請部門領導簽字采購申請?zhí)峤徊少徶行牟少徶行念I導簽字通知詢價部市場詢價財務部按合同信用期付款詢價結(jié)果交中心領導中心領導確定供應商及價格通

7、知相關采購部采購采購物交相關倉庫驗收入庫將入庫單交中心辦公室辦公室定期將發(fā)票交財務部江西××××公司物資采購申請單申請日期：201 年 月 日 倉庫主任簽字拒收原因拒收數(shù)量入庫數(shù)量倉庫驗收數(shù)量采購部主任采購員實際采購數(shù)量 領導簽字：采購中心審核意見申購數(shù)量計量單位申購物資名稱申購單位領導簽字申購單位（倉庫）集中/招標采購有關表格設計 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟核算的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟核算的類別包括： 按性質(zhì)分：統(tǒng)計核算 會計核算 按組織分：個人核算 班組核算 工段核算 車間核算 企業(yè)核算 按內(nèi)容分：產(chǎn)量核算 工時核算 成本核算 獎金核算 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟核算，是企業(yè)各級生產(chǎn)

8、組織及個人依據(jù)相關制度要求，對自己的生產(chǎn)成果以及所消耗的資源所進行的各種核算工作的總稱。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟核算的內(nèi)容包括： 個人：產(chǎn)量 定額工時 實耗工時 廢品數(shù)量（日報） 班組：產(chǎn)量 定額工時 實耗工時 廢品數(shù)與廢品率 出勤 輔助材料消耗 （日報或月報 臺賬） 車間：產(chǎn)量 產(chǎn)值 工時 廢品率 出勤 成本 獎金建立生產(chǎn)經(jīng)濟核算體系咨詢的任務建立生產(chǎn)經(jīng)濟核算的咨詢，就是與企業(yè)相關部門一起共同設計整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟核算體系。其工作任務包括：核算組織結(jié)構(gòu)設計 單位核算職能設計 核算工作流程設計 核算管理制度設計 核算工作表格設計生產(chǎn)經(jīng)濟核算組織結(jié)構(gòu)設計（大型機械） 生產(chǎn)經(jīng)濟核算組織結(jié)構(gòu)設計（大型化工） 生

9、產(chǎn)部生產(chǎn)統(tǒng)計財務部成本會計人力資源部勞動工資員一車間核算員二車間核算員三車間核算員A工段核算員B工段核算員C工段核算員班組1核算員班組2核算員班組3核算員工人甲工人乙工人丙生產(chǎn)部生產(chǎn)統(tǒng)計財務部成本會計人力資源部勞動工資員一車間核算員二車間核算員三車間核算員A工段核算員B工段核算員C工段核算員班組1核算員班組2核算員班組3核算員生產(chǎn)經(jīng)濟核算組織結(jié)構(gòu)設計（小型化工）生產(chǎn)部生產(chǎn)統(tǒng)計財務部成本會計辦公室勞動工資員一車間核算員二車間核算員三車間核算員A班組核算員B班組核算員C班組核算員 各生產(chǎn)單位經(jīng)濟核算職能設計 生產(chǎn)車間核算員工作職能： 每周及時收取“班組生產(chǎn)周報表”，并登記“車間生產(chǎn)臺賬” 如實核算

10、各班組輔助材料消耗，并登記“輔材消耗臺賬” 如實核算本車間材料成本、工資成本和制造費用 每月按時編制“車間生產(chǎn)統(tǒng)計報表”并上交生產(chǎn)部 每月按時編制“車間生產(chǎn)成本報表”并上交財務部 每月按時編制“車間員工考勤匯總表”并上交人力資源部 每月如實核算本車間員工獎金，并編制“匯總表”報人資部 生產(chǎn)工人核算職能：每天如實、規(guī)范填寫“個人生產(chǎn)日報表” 生產(chǎn)部統(tǒng)計員工作職能（略） 財務部成本會計工作職能（略）人力資源部勞動工資員工作職能（略）生產(chǎn)班組（工段）核算員工作職能： 每天如實、規(guī)范填寫“班組生產(chǎn)臺賬” 每周按時、如實填寫與上報“班組生產(chǎn)周報表” 每天如實核算本班組輔助材料消耗，并按周上報車間 每天如

11、實登記本班組“員工考勤表”，并按月上報車間設計營銷報酬制度的步驟及實例 確定關于銷售人員報酬的基本政策 平均報酬水平政策：為公司平均工資的2、3倍 保底工資政策：零保底 最低或基本工資保底 提成基數(shù)政策：按銷售額、銷售到款額或利潤 計算銷售人員計入提成的年報酬總額 =（1000×3-150）×10×12 = （元）=（公司平均工資×銷售人員工資倍數(shù) - 保底工資）×銷售人員人數(shù)×12 計算公司年銷售收入總額 = 2000×15000 = （元）=公司年計劃銷售量×產(chǎn)品計劃銷售單價 計算銷售人員報酬提成率 = 

12、47; ×100% =1.14%1.2%=銷售人員年 報酬總額÷公司年銷售 收入總額×100% 確定銷售人員報酬的計算公式 = ×1.2% + 150 = 4950（元）=財務部確認的該銷售人員當月銷售到款額+ 銷售人員報酬提成率×某銷售人員月銷售提成+ 150該銷售人員的提成工資保底工資=經(jīng)營管理咨詢一般包括哪些內(nèi)容？ 如何開展企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)狀況咨詢？ 如何設計企業(yè)集中/招標采購系統(tǒng)？ 如何為企業(yè)建立生產(chǎn)經(jīng)濟核算體系？ 如何制定企業(yè)營銷策劃方案？ 如何設計企業(yè)營銷人員報酬制度 ？企業(yè)報酬制度設計的內(nèi)容 企業(yè)工資制度設計 企業(yè)獎金制度設計 企業(yè)股

13、權(quán)制度設計 企業(yè)工資制度設計企業(yè)工資制度設計的基本步驟 確定工資制度的基本政策 計算新的平均工資與工資總額 計算各等級工資之間的差異率 計算與確定各等級工資標準 設計各部分工資方案 核對工資總額 征求意見并對方案作必要修改企業(yè)工資制度設計的主要任務 確定工資總額 確定工資結(jié)構(gòu) 確定工資等級 確定工資標準 制定工資方案 企業(yè)工資制度設計的基本原則 工資必須隨生產(chǎn)增長而增長 工資增長速度必須低于生產(chǎn)增長速度 最低標準工資不得低于法定最低工資企業(yè)工資制度設計 計算新的平均工資與工資總額 目前平均工資=÷12÷120=1000 新方案的平均工資=1000×1.1=1100

14、 新方案的工資總額=1100×12×130=元 確定工資制度的基本政策 確定工資增長率：10%25%生產(chǎn)增長率 確定工資結(jié)構(gòu)：司齡工資 + 崗位工資 確定最低工資標準：600元 確定最高/最低工資倍數(shù)：5倍左右 確定工資等級數(shù)：13個等級企業(yè)工資制度設計計算與確定各等級工資標準 一級工資標準=600元 二級工資標準=600×1.15=690元 三級工資標準=600×1.15 =793.5=800元 十三級工資標準=600×1.15 =3210.15=3200元核對工資總額 崗位工資總額=3200×2+2800×2+2400&

15、#215;2 + 2100×1+1840×0+1600×7+1390×10 +1200×0+1050×12+920×13+800×66 +690×15+600×0=×12=元 司齡工資總額=30×20+60×30+90×24+120×46 =10080×12=元 公司工資總額=+=元績效考核體系設計 基本思路：分層考核 年終實施 主要任務：組織設計 指標設計 流程設計 圖表設計 會議流程：分發(fā)考核材料 被考單位述職 考組成員評分 收交評

16、分表格 流程設計 總體流程：公司 部門 車間 班組 個人 一般流程：制定考核安排 成立考核小組 準備考核材料 組織實地考查 召開考核會議 統(tǒng)計考核意見 績效考核體系設計 圖表設計2011年度 車間考核基本情況表 實際計劃安全%實際計劃蒸氣%實際計劃電%實際計劃水消耗% 實際計劃質(zhì)量（含量）%實際計劃產(chǎn)量（噸）備注四季度三季度二季度一季度全 年考核指標 圖表設計2011年度 車間績效考核評價表 90分為優(yōu)， 80分為良得分合計出勤率內(nèi)聚力工作態(tài)度以身作則制度執(zhí)行制度完善管 理安 全蒸氣電水消 耗0.5得5分， 0.7得4分質(zhì) 量I20%得5分， 5%得4分產(chǎn) 量12345二級一級備注評價得分評價

17、標準考核指標企業(yè)資金調(diào)度中心是企業(yè)集團在對財務采取較為集中的管理狀況下，為實現(xiàn)集團內(nèi)部資金充分利用而設立的專門行使對集團資金在各子公司之間合理調(diào)配職能的一個財務管理部門。企業(yè)集團對財務采取較為集中的管理體制：子公司雖是獨立企業(yè)法人，但卻是利潤中心 子公司不僅無投資決策權(quán)，甚至無流 信貸權(quán) 集團對子公司實行流 定額管理制度 各子公司在旺季時資金不足，淡季時資金盈余企業(yè)資金調(diào)度中心的設計步驟制定資金調(diào)度中心運行規(guī)則 設計集團資金調(diào)度體系組織結(jié)構(gòu) 設計集團資金調(diào)度體系中各有關部門的職能 設計集團資金調(diào)度工作流程 設計集團資金調(diào)度工作的各有關表格企業(yè)資金調(diào)度中心的運行規(guī)則子公司須定期向中心報告現(xiàn)金流量

18、狀況 子公司需增加流 時可向中心提交申請 中心如自有資金即以信貸方式將資金劃給子公司 中心如無資金則向資金盈余子公司調(diào)劑 子公司如無資金盈余則向銀行貸款 子公司不需用后將資金歸還并計收利息 集團內(nèi)部資金借貸利率一般等于或高于銀行利率 企業(yè)文化建設的過程設計學習宣傳強化檢查完善如何進行企業(yè)報酬制度設計？ 如何進行企業(yè)工作績效考核制度設計？ 財務管理的問題性咨詢可從哪些方面進行分析？ 如何進行企業(yè)資金調(diào)度中心的設計咨詢？ 如何進行企業(yè)文化的設計咨詢？ 企業(yè)經(jīng)營計劃體系，是指企業(yè)年度經(jīng)營計劃以及圍繞該計劃而制定的企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務、技術等各相關計劃的總和。企業(yè)經(jīng)營計劃管理咨詢的步驟

19、 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及其管理狀況分析 企業(yè)計劃體系結(jié)構(gòu)設計 企業(yè)各類計劃的指標設計 企業(yè)計劃體系組織及相關制度設計 企業(yè)各類計劃制定的流程設計 企業(yè)各類計劃的表格設計生產(chǎn)狀況 產(chǎn) 品：丙烯酰胺晶體 主要原料：丙烯晴 生產(chǎn)流程：發(fā)酵制菌 - 水劑生產(chǎn) - 晶體生產(chǎn) 生產(chǎn)分工：發(fā)酵制菌 - 發(fā)酵車間 水劑生產(chǎn) - 水合車間 晶體生產(chǎn) - 晶體車間 生產(chǎn)特點：發(fā)酵制菌與水劑生產(chǎn)之間是間斷的 水劑生產(chǎn)與晶體生產(chǎn)之間是連續(xù)的倉儲狀況 主要原料倉庫（地下漕罐 ） 輔助材料倉庫 產(chǎn)品倉庫管理狀況 車間：生產(chǎn)過程管理及相關核算 營銷部：產(chǎn)品銷售任務進度監(jiān)控及相關核算 生產(chǎn)部：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織、生產(chǎn)控制、 采購供應、倉儲管理、技術管理 及相關核算 企業(yè)計劃體系結(jié)構(gòu)設計經(jīng)調(diào)查分析選擇了以下種類計劃： 公司年度經(jīng)營計劃（兼含公司營銷計劃） 公司年度、月度生產(chǎn)計劃 公司年度、月度采購供應計劃（含輔助生產(chǎn)） 公司年度技術改造計劃 公司年度、月度財務計劃（預算）企業(yè)各類計劃的指標設計公司年度經(jīng)營計劃： 經(jīng)營目標：銷售收入 利潤總額 稅后凈利 銷售目標：