太和顧問績效管理咨詢(6)學(xué)習(xí)資料

1、某國有 IT 企業(yè)組織與人力資源咨詢項目案例 關(guān)鍵 詞：高科技行業(yè)（ IT 系統(tǒng)集成）；組織規(guī)劃、薪酬管理、績效管理、 能力素質(zhì)模型；國有企業(yè)G公司前身是某大型國有集團的IT部門，2002年獨立為集團的 全資子公司，同時面向集團內(nèi)部和外部市場提供企業(yè)信息化咨詢及綜合服務(wù)，包含信息化咨詢、 定制化產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)集成與實施以及后期運維服務(wù)等服務(wù)。伴隨著 G 公司的快速發(fā)展，一些問 題逐步凸顯。第一、依托于母公司的業(yè)務(wù)量在逐步下降，G 公司迫切需要通過外部市場競爭獲得更多新業(yè)務(wù)；第二、由于延續(xù) 自母公司的國企管理方式，使得整個公司的經(jīng)營思路和文化氛圍還未形成面向市場的。在管理方 面尤其緊迫的是，公司

2、現(xiàn)有的人力資源管理體制在無法吸引發(fā)達地區(qū) 優(yōu)秀人才加盟，同時還嚴(yán)重的束縛了員工的積極性，對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型產(chǎn)生很大 阻力。為此，公司希望建立一套體現(xiàn)市場化經(jīng)營導(dǎo)向的人力資源管理 制度，對公司未來外部市場導(dǎo)向的全國發(fā)展戰(zhàn)略進行支撐。其中，薪酬與績效管理體系的改革作為 項目的核心內(nèi)容擺在了重要位置。通過前期的調(diào)研、訪談，對 G公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及人力 資源管理體系進行了全面的審視。調(diào)查結(jié)果顯示，G公司立足本地和母公司、同時積極對外擴張的 發(fā)展戰(zhàn)略從高層到基層達成了普遍共識，其組織結(jié)構(gòu)也參考業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，結(jié)合自身實際進行了 優(yōu)化，本身不存在較大問題。但這樣一個代表了全公司員工良好愿望的戰(zhàn)略和較為完

3、善合理的組織 結(jié)構(gòu)，在落實到具體的人力資源管理工作中時，出現(xiàn)了較大的偏差。具體問題如下： 1、人力資源 管理A、人力資源規(guī)劃和管理職能相對缺失目前的人力資源部僅僅承 擔(dān)相應(yīng)的傳統(tǒng)人事管理職能，缺乏對公司進行整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，一定程度上致使公司目前員工的整體素質(zhì)一般、人才結(jié)構(gòu)失衡 以及人才梯隊建設(shè)不力，最終導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略實施缺乏人力資源的支持。 B、人員的配置與使用不盡合理缺乏規(guī)范的工作分析以及素質(zhì)測評，無法清楚地了解具體崗位 所需人才所必須的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗以及能力要求，致使人崗不匹配的現(xiàn)象時有發(fā)生。同時，缺 乏人才配置與選拔的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致不能做到 “人盡其才 ”，造成人力資源的

4、閑置與浪費。 2、 職位管理A、職位職責(zé)缺乏規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制度不完善調(diào)查顯示，員工普 遍認(rèn)為職責(zé)不清晰是目前較為嚴(yán)重的問題之一。在缺乏明確職位職責(zé) 要求的情況下，員工更多是根據(jù)習(xí)慣和經(jīng)驗自主開展工作，不可避免的造 成了工作效率低下以及協(xié)調(diào)時的困難。B、現(xiàn)有制度執(zhí)行不到位，作用被嚴(yán)重削弱員工在肯定公司 內(nèi)部具備基本的職位管理制度的同時， “制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行 ”現(xiàn)象 比較明顯，對制度存在的有效性的質(zhì)疑色彩強烈。 C、部分人員職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力不足以支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展員工對公司現(xiàn)有人員整體素質(zhì)總體評 價不高，尤其對技術(shù)和營銷類人才的培養(yǎng)和引進的呼聲最高。D、任職資格要求模糊，在一定程度上形成了對人力成

5、本的浪費 公司目前各級各類職位僅有職責(zé)描述，任職資格標(biāo)準(zhǔn)尚未加以提出。 訪談中員工也普遍呼吁急需對職位任職資格能力加以明確界定，并進行有針對性的專業(yè)能力 培訓(xùn)。2、薪酬管理A、薪酬水平的市場定位模糊，核心職位缺乏競爭力公司 的薪酬定位以母公司的口徑為主，未體現(xiàn)出足夠的市場導(dǎo)向。員工對 薪酬水平不合理的呼聲較高，自我公平性較低。特別是一些中高級管理職位和行業(yè)內(nèi)的 關(guān)鍵技術(shù)職位上的薪酬呈現(xiàn)出典型的倒掛。B、薪酬等級不合理，沒有在不同職位之間形成合理差 距基于母公司的職務(wù)工資制， G 公司現(xiàn)有薪酬等級體現(xiàn)出明顯的平均 主義導(dǎo)向，無論是對于不同行政層級，還是對于不同職能體系，都未形成合理區(qū)分。C、薪酬

6、定檔不合理，沒有根據(jù)人員特點進行綜合考慮在薪酬體系最體現(xiàn)人的區(qū) 別的部分，G公司現(xiàn)有制度未把任職者的業(yè)績、資歷、學(xué)歷、技能、工作年限等予以充分考慮，進一步強化了內(nèi)部不公平。D、薪酬結(jié)構(gòu)不合理公司在薪酬結(jié)構(gòu)上，一是浮動部門普遍較低，沒有形成有效的激 勵；二是不同職能體系的浮動掛鉤方式趨同，造成了較為嚴(yán)重的平均主義風(fēng)氣。E、薪酬缺乏必要和合理的調(diào)整機制現(xiàn)行薪酬制度以不定期的普漲為主，在漲幅水平上 缺乏市場依據(jù)，在調(diào)薪機制上缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)，這一點對關(guān)鍵職位員工的積極性造成了挫傷。3、績效管理A、績效管理目標(biāo)模糊公司現(xiàn)有績效目標(biāo)是基于當(dāng)年戰(zhàn)略和工作計劃制定 的，但各部門聯(lián)系不夠緊密，沒有體現(xiàn)出為有效支持

7、公司目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該承擔(dān)的具體責(zé)任。B、績效指標(biāo)片面、不系統(tǒng)在指標(biāo)建立上，以大口徑的經(jīng)營指標(biāo)為主，以員工的工作行為 和態(tài)度為輔，考核粗放，沒有體現(xiàn)出不同部門對公司經(jīng)營業(yè)績的不同貢獻。C、過程管理不規(guī)范、不嚴(yán)格考核方式采用 360度考核，考核者對被考核者的感覺和印象占了 相當(dāng)大的成分，缺乏可靠的數(shù)據(jù)支撐。D、考核結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，效果較差基于以上績效管理方式產(chǎn)生的考核結(jié)果幾乎沒有得到任何有效的應(yīng)用，既沒有發(fā)現(xiàn)績優(yōu)員工，更談不上形成有效激勵，過程流于形式，結(jié)果不得人心。太和顧問項目組分析認(rèn)為： G 公司由于歷史、文化等原因，尚未形成符 合市場化競爭要求的人力資源管理理念，其體系和制度建設(shè)也還停留在人事管

8、理發(fā)展階 段，帶有明顯的計劃經(jīng)濟時代特征。然而， G 公司所處的企業(yè)信息化服務(wù)行業(yè)卻是以高素質(zhì)人才為競 爭力的根本、以快速的市場反應(yīng)把握機會、以全面解決方案為核心競爭力、以完善而持續(xù)的售 后服務(wù)為品牌保證。在這個具有知識經(jīng)濟時代典型特征且高度市場化 的行業(yè)， G 公司現(xiàn)有的人力資源管理體系無論是在理念、文化，還是在具體的方法、制度上，都落后于市場水 平，所以無法對公司的戰(zhàn)略進行有效支撐，對公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)形成了人力資源瓶頸，削弱了公 司的整體競爭力。因為，本次咨詢項目，必須以完善職位管理為基 礎(chǔ)，以改革薪酬和績效管理為核心，從公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，建立以市場為導(dǎo)向的人力資源管理制度，強化人

9、力資源對戰(zhàn)略發(fā)展的支持。同時在經(jīng)營管理理念上，通過多次培訓(xùn)和座談的引導(dǎo)，將國企特點的 管理風(fēng)格逐步過渡到以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代企業(yè)管理理念上。調(diào)研階段的發(fā)現(xiàn)和分析結(jié)論得到了客 戶的高度認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上，項目組形成了以下的解決 方案框架：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整 職位管理體系完善 薪酬管理體 系改革 績效管理體系改革培訓(xùn)與實施。 1、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整這一階段，項目組根據(jù) G 公 司未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合對行業(yè)特點的深入分析和把握，對 G 公司的組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，主要調(diào)整方向是對各職能體系的進一步 區(qū)分，將以技術(shù)類職位為主的職位設(shè)置針對整個企業(yè)信息化服務(wù)業(yè)務(wù)鏈進一步細(xì)分，同時強調(diào)了 以客戶和市場為導(dǎo)向，對市

10、場營銷體系和服務(wù)體系進行結(jié)構(gòu)性完善，從整體結(jié)構(gòu)上更加符合市場 狀況，形成了以事業(yè)部制為特征的組織設(shè)置，并根據(jù)流程的重新定義與梳理完善了對組織職能的 劃分，對部門間協(xié)調(diào)細(xì)化了制度接口。 2、職位管理體系完善組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化完成后，項目組根據(jù)新 組織結(jié)構(gòu)下的職位設(shè)置進行了全面梳理，基于部門職能對職位職責(zé)進行重新定義，并突出了對任職資格條件的要求，強調(diào)技 術(shù)類職位的專業(yè)細(xì)分，對市場營銷類和售后服務(wù)類職位的要求也更加規(guī)范和嚴(yán)格。同時，根據(jù)顧 問對行業(yè)特點的深入把握，結(jié)合公司實際，在新的組織結(jié)構(gòu)下劃分了七個職位序列，分別是高管 序列、營銷序列、技術(shù)服務(wù)序列、技術(shù)實施序列、研發(fā)序列、綜合管理序列、操作序列，重

11、點對 技術(shù)類職位建立了單獨的晉升通道。這樣的方式得到了高層的高度肯定，隨之進行的定崗定編工 作穩(wěn)步進行。在此基礎(chǔ)上，公司薪酬績效委員會運用太和顧問職位評估工具對新組織結(jié)構(gòu)體系下的職 位進行了評估，對不同職能體系、不同行政層級的職位形成了合理的相對價值排序。 3、薪酬管理 體系改革薪酬管理體系改革是本次項目的核心之一，通過前期調(diào)研與 分析，項目組與客戶對薪酬體系改革的要點達成以下共識：一是要建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向、符合市場 競爭需要的薪酬管理制度，打破平均主義，科學(xué)體現(xiàn)職位價值、績效貢獻和人員差異；二是參考行業(yè)和區(qū)域狀況，對現(xiàn)有薪酬水平進行調(diào)整，重點體現(xiàn)關(guān)鍵 職位薪酬水平的市場導(dǎo)向，對吸引、保留核

12、心人才發(fā)揮作用；三是在薪酬結(jié)構(gòu)上區(qū)分出不同 職能體系的具體特點，在考慮人力總成本規(guī)劃的前提下讓現(xiàn)有薪酬發(fā)放產(chǎn)生更大的激勵和約束作用；四是浮動薪酬部分必須以科學(xué)的績效考核為依據(jù)，這將在績效管理方案中予以體現(xiàn)；五是薪酬調(diào)整機制與人員的職業(yè)生涯規(guī)劃進行充分的結(jié)合，特別對于關(guān)系公司長期 發(fā)展的核心技術(shù)人員應(yīng)開辟獨立的職位晉升和薪酬調(diào)整通道。經(jīng)過近兩個月的 方案設(shè)計與反復(fù)調(diào)整，項目組形成了一套完善的薪酬體系設(shè)計方案。 主要特征如下：一是以科學(xué)的職位評估形成的職位相對價值排序作為職位定 薪的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了職位價值的區(qū)別；二是以公司未來五年發(fā)展規(guī)劃對人力資源的需求為依據(jù)，根據(jù)行 業(yè)人力資源市場的供給情況，結(jié)合

13、太和顧問全國及區(qū)域行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查報告，對不同序列職 位的薪酬水平做出了有針對性的定位，重點突出對高管職位、專業(yè)技術(shù)類職位和營銷類職位的傾 斜。同時，改變了現(xiàn)行薪酬水平嚴(yán)重倒掛的狀況，對正處于快速成長期的 G 公司的中高等級職位 取市場中偏上水平定位；三是針對行業(yè)特點，采用寬帶薪酬方式解決 人員晉升與薪酬調(diào)整之間的矛盾，對高管、技術(shù)、營銷序列的職位拉大帶寬，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對接；四是改革了銷售人員的 提成方式，通過更為動態(tài)規(guī)劃和更為精確的測算合理控制了銷售費 用，激勵導(dǎo)向更為加強。同時，項目組對 G 公司的技術(shù)實施人員也設(shè) 計了單獨的項目制提成方案，以體現(xiàn)公司高層對實施人員的激勵，逐步改善內(nèi)部不公平

14、的現(xiàn) 狀，不斷提高項目管理水平；五是在薪酬組成內(nèi)容上進行重新劃分， 采取更為靈活多樣的方式，形成了季度獎、年終獎、各種特殊貢獻單項獎等多種激勵方式，對非物質(zhì)薪酬方面結(jié)合公司文 化建設(shè)的需要也做出了相應(yīng)規(guī)定，體現(xiàn)更為人性化的合理因素；六是改變現(xiàn)有的單一薪酬調(diào)整機 制，對各職位序列，特別是技術(shù)類職位序列建立了單獨的薪 酬調(diào)整通道，通過任職資格要求將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與薪酬調(diào)整緊 密結(jié)合起來，有利于公司人員的長期培養(yǎng)和穩(wěn)定。整個薪酬設(shè)計方案突出體現(xiàn)了符合行業(yè)特征和 市場導(dǎo)向的薪酬制度建立，重在新體系的建立和對不合理的改善。方案在 G 公司下一年度人力成本規(guī)劃的框架內(nèi)進 行，體現(xiàn)物盡其用的思想，讓有限

15、的薪酬發(fā)揮更大的效用。 4、績效管理體系改革 G 公司現(xiàn)有的 績效管理體系流于形式，重在考核而不在績效改善，應(yīng)用上以罰款為 主，卻少有獎勵，嚴(yán)重傷害了員工的積極性和對績效改革的信心。基于現(xiàn)狀， 項目組提出了績效體系的整體方案，具體內(nèi)容如下：一是建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，績效指 標(biāo)的設(shè)計和目標(biāo)的設(shè)定必須嚴(yán)格以公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃為根本，通過總體目標(biāo)的建立和層層分解落實到具體崗位 上，最終支撐公司未來規(guī)劃和目標(biāo)的實現(xiàn)；二是擯棄 360度考核，采用目標(biāo)管理結(jié)合 KPI 的考核方式，更好的體 現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向；三是在指標(biāo)的建立上進行更為科學(xué)、準(zhǔn)確的分析和設(shè) 計，合理區(qū)分出不同部門、不同職位在工作職責(zé)和工

16、作特點上的差異；四是對績效考核結(jié)果的應(yīng)用設(shè)計多樣 化的方式，重在績效改善而非一味的懲罰。特別在與薪酬的結(jié)合上強調(diào)績效導(dǎo)向，對人員晉升和薪酬調(diào)整作出具體規(guī)定，形 成人才合理流動的基礎(chǔ)；五是建立績效管理組織和流程，形成了公司 人力資源部、薪酬績效委員會的兩級管理機構(gòu)，詳細(xì)定義了績效循環(huán)中各個主要流程。在績效方案設(shè)計過程中，項目 組始終堅持績效對戰(zhàn)略的支撐，浮動薪酬的給付必須以績效為主要依據(jù)，通過對過程的監(jiān)控和改善支持目標(biāo)的實現(xiàn)。在一個主營業(yè) 務(wù)和人員構(gòu)成都來自于國有集團的公司里進行管理變革，不可避免的 會遇到傳統(tǒng)和習(xí)慣的阻力。然而，從企業(yè)長遠發(fā)展看，只有不斷完善自身管理 體系建設(shè)，提高市場競爭能力

17、，才能最終受益到具體的個人，這是每一個具有遠見卓識的企業(yè)和 企業(yè)家必然的選擇。在項目過程中，顧問組堅持以市場為導(dǎo)向的原則，強調(diào)基礎(chǔ)管理變革必須對 國有企業(yè)在開放市場環(huán)境中核心競爭力的形成起到戰(zhàn)略上的支撐，得到了高度認(rèn)同。項目實施過 程中分階段平穩(wěn)過渡的策略，也讓公司現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和人員保持足夠的 穩(wěn)定，為未來發(fā)展邁出了堅實的一步。項目伊始，培訓(xùn)就作為主要工作內(nèi)容放到 了整個工作計劃中。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職位評估，再到薪酬和績效的設(shè)計與應(yīng)用、整體方案的對接與過渡，項目組準(zhǔn)備 了全面而有針對性的專項培訓(xùn)，一方面以從理念上引導(dǎo)客戶，一方面形成知識的有效轉(zhuǎn)移，對 G 公司的組織過渡和體系變 革起到了積極的推進作用。在尚未形成市場化思維的 G 公司，項目組 認(rèn)為，方案實施既要著力建設(shè)新體系，又不能盲目追求一步到位的變革，要充分考慮國有企業(yè)的文化，實現(xiàn)體系的平穩(wěn) 過渡和狀況的逐步改善。具體到薪酬和績效方案的實施中，項目組制定了穩(wěn)妥的過渡計劃，不以 傷害現(xiàn)有人員的積極性和創(chuàng)造性為前提。針對 G 公司信息管理水平較高的特點，項目組還對績效 管理工作的信息化提出相關(guān)建議，這將對后期具體工作的開展提供有利條件。在項目組的輔導(dǎo) 下，G公司開始在幾個部門試行新方案，并于第二季度開始在公司內(nèi) 全面貫