變革管理培訓教材

1、變革管理 2導入2課程目標3站點地圖320分鐘掌握精華6導師簡介7學習7變革的維度7核心概念：變革類型 8變革來源8有效變革管理者的特征高管視角：應對變革抵制者為變革做好準備11變革管理14實施變革17溝通變革22理解對變革的反應2426在變革期間做好自我調(diào)整練習 28情景模擬28知識檢測31問題132問題232問題3 32問題4 33問題5 33問題6 34問題7 34問題8 35問題9 35問題10 36應用 37應用步驟37應用技巧38應用工具40拓展 40哈佛商業(yè)評論文章40推薦書目40哈佛商學在線推薦資源41參考文獻41變革管理導入如果是您，您會怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私

2、營公司。 他們長期以來形成了輕松隨便、不拘 禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實行了新政策、采用了新程序、制定了新目標。面對所有這 些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細的 周報，遭到強烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、 更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機制？如果是您，您會怎么做？為了讓每個人都能回歸正途，黛布拉應與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前 部門內(nèi)部如何保留記錄，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應當解釋 為什么大家需要承擔

3、更多責任， 并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個試行計劃， 在日常試點中，可以根據(jù)反饋意見不 斷修改這個計劃?？梢砸髨F隊同意并參與修改試行計劃， 這樣一來，黛布拉可 以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預期效果。在本課程中，您將學習如何建設性地應對變革 和職位變動， 使其成為進行試驗、促進增長的良機。變革可能激動人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務部門能夠擁護變革，并已經(jīng)做好準備迎接成 功的轉(zhuǎn)變呢？課程目標本課程將幫助您：認識組織中不同類型的變革計劃使部門或團隊為變革做好準備了解創(chuàng)造和實施變革的系統(tǒng)方法認識在變革各個階段進行溝通的重要性了解人們對變革

4、的各種反應并采取應對措施變革計劃期間做好自我調(diào)整站點地圖導入 課程目標站點地圖20分鐘掌握精華導師簡介學習變革的維度核心概念：變革類型變革來源有效變革管理者的特征高管視角：應對變革抵制者為變革做好準備核心概念：為變革做好準備的組織讓組織做好準備迎接變革互動練習：管理對變革的抵制變革管理核心概念：流程概述調(diào)動積極性構(gòu)建共同愿景確定領導層互動練習：您是否已準備好變革？創(chuàng)造短期收益使成功制度化調(diào)整策略 實施變革 預測到意外情況謀求關鍵人員的支持和參與互動練習：組建團隊時常犯的錯誤擬定實施計劃以一貫的行為和信息支持變革計劃建立賦能結(jié)構(gòu)高管視角：領導團隊度過變革期慶祝階段性目標實現(xiàn)溝通變革核心概念：制定

5、全面溝通計劃溝通內(nèi)容高管視角：與利益相關者積極溝通，使變 革生效傳遞信息理解對變革的反應預見對變革的正面和負面反應核心概念：對抵制變革者的再認識應對員工對變革的抵制在變革期間做好自我調(diào)整良好的個人狀態(tài)克服無能為力感盤點收獲與損失平衡情感投入互動練習:.選擇自我調(diào)整的方法預見變革練習 情景模擬知識檢測應用應用步驟對變革反應的自我評估步驟應對員工抵制變革的步驟制定有效實施計劃的步驟應用技巧避免常見變革錯誤的技巧構(gòu)建導向型愿景的技巧授權(quán)員工進行變革的技巧讓短期收益生效的技巧應用工具變革管理者的自我測評溝通變革工作表應對員工抵制變革的工作表克服變革阻力工作表拓展哈佛商業(yè)評論文章推薦書目哈佛商學在線推薦

6、資源參考文獻20分鐘掌握精華時間緊張？請點擊下列鏈接查看課程要點核心概念：變革類型核心概念：為變革做好準備的組織核心概念：流程概述謀求關鍵人員的支持和參與擬定實施計劃核心概念：制定全面溝通計劃核心概念：對抵制變革者的再認識平衡情感投入應對員工抵制變革的步驟 避免常見變革錯誤的技巧 變革管理者的自我測評導師簡介琳達希爾(Linda A. Hill)琳達希爾教授憑借其 20多年豐富的教學及實踐工作經(jīng)驗，幫助管理者在當今日益扁平化和多元化的組織中創(chuàng)造有效的管理環(huán)境。她是哈佛商學院教授、哈佛商學院“領導力計劃”（Leadership Initiative） 主任，還是哈佛商學院出版社的暢銷書Becom

7、ing a Manager成為經(jīng)理人的作者。琳達在哈佛商學在線的另外兩門屢獲殊榮的互動課程一一Coaching for Results （“績效導向的員工輔導”）和Managing Direct Reports （ “管理直接下屬”）中擔任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導師課程的導師。學習變革的維度雖然外部力量（如經(jīng)濟低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都 源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新 技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚

8、至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生 命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅， 而將其視為良機一一借以徹底改造公司及自身的良機。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變 革中積極的方面，那么就可以找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進步。核心概念：變革類型核心概念為了應對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進行變革。有些變革計劃是戰(zhàn)略層面的， 有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改 進、漸趨穩(wěn)定。變革計劃可采取多種形式。一般而言

9、，變革計劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進行重組，以實現(xiàn)更好的整體績效。 例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領導就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動，或采取其他辦法縮減運營成本，例如，減少職工人數(shù)、 支岀、資本或單位成本，進行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關注公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關系。例如，從命令控 制型的家長式管理作風向鼓勵參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動”

10、經(jīng)營理念調(diào) 整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個 的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價值的綜合解決方案，或從本地市場擴張到全球市場。變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個方面。變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都 源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新 技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進行合并。變革往往是斷裂

11、性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生 命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅， 而將其視為良機一一借以徹底改造公司及自身的良機。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變 革中積極的方面，那么就可以找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進步。有效變革管理者的特征牟相對于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。丫卿-奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動的變革計劃，還是在其部門或團隊中主動進行變革，成功的變革管 理者

12、都具有以下共同特征：大家公認值得信賴且非常能干具有全局意識，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識別岀可以實現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團隊成員與干系人達成一致并積極投入能夠激勵他人以實現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機會并診斷岀問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事 情。如果管理者知道如何預見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會 更加成功、更令人滿意。高管視角：應對變革抵制者我不認為有什么反變革的基因。只要條件恰當

13、，我認為人們可以學會喜歡變革， 當然更可以學會適應變革。怎樣才能實現(xiàn)這一點？首先，變革需要一個正當?shù)睦碛桑斎?，這個理由要大家能夠理解。讓組織中比 員工高若干級別的人說 “你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！?已經(jīng)遠 遠不夠了。我們現(xiàn)在對領導的信賴已經(jīng)遠不如從前，人們已經(jīng)不 愿意接受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的，這個很重要，這個能夠讓生活更美好，或者至少能防止災難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會使情 況變得更好是遠遠不夠的。他們需要知道變革具體會是什么。 通常，讓員工參與 變 革的設計、規(guī)劃以及實施，可以讓大部分人接受變革。可能會有些根深蒂固

14、 的組織官僚作風障礙，使變革無法取得成功。應該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之 外，還有一些問題也要解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的 主管，以及無法向員工提供關于業(yè)務模式和客戶思路的信息，也不向員工提供 客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務環(huán)境中所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行 變革。如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是， 如果能夠看到變革的合理原因，他們就能學著接受變革。所以，讓他們參與到變 革的規(guī)劃和實施中，能夠幫助他們認識到變革的重要性， 認識到變革將使他們的 生活更美好。愛德華勞勒（

15、Edward Lawler）南加州大學馬歇爾商學院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學馬歇爾商學院的特聘教授，同時他還擔任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學，一年后，他成立了南加州大學高效組織中 心并擔任主任。他為100多個組織提供過咨詢服務，主要涉及員工參與、組織變革和薪酬等方面。 在組織發(fā)展、組織行為、公司治理和人力資源管理等領域，勞勒教授聲名卓著， 是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：Rewarding Excellenee （獎勵卓越）（2000） ； Corporate Boards:New Strategies for Adding

16、 Value at the Top （公司董事會：在頂端 增加價值的新戰(zhàn)略）（2001） ； Organizing for High Performanee （為獲得 高績效而組織）（2001） ； Treat People Right （待人得體）（2003）;Huma n Resources Busin ess Process Outsourci ng（人力資源的業(yè)務流程夕卜包）（2004） ； AchievingStrategicExcellenee:An Assessment of Human Resource Organizations （在戰(zhàn)略上達至U卓越： 人力資源組織評估）（2

17、006） ； Built to Change （為變革而創(chuàng)建）（2006）； America at Work（工作中的美國）（2006） ； The New American Workplace（新的美國工作環(huán)境）（2006）。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學術(shù)雜志和 財富、哈佛商業(yè)評論、快速公司 以及今日美國和金融時報等報紙雜志上。為變革做好準備核心概念：為變革做好準備的組織核心概念只有為變革做好充分準備的組織，才有可能成功實施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準備好且有能力進行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準備了呢？通常而言，應當具備三個條件：首先，組織中所有級別都具備有

18、效的領導。不稱職的領導者會制約組織的績效和變革能力。即使公司提供了相當不錯的工資、收益以及友好的員工政策，如果領導者無能，那么員工也不會有變革的積極性。其次，員工個人有變革的動力。當人們對現(xiàn)狀感到相當不滿，并愿意付岀努力和承受新事物帶來的風險時， 便會發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵方之間進行協(xié)作。相比其他人，有些組織對變革準備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng) 做好變革準備了呢？讓組織做好準備迎接變革如果您管理一個業(yè)務部門或團隊，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準備。鼓勵部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下

19、放到最低級別。應當讓其他人做岀明智的決策，而不是將自己的決定強加于人，這樣可以讓團隊成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。在變革時期，信息的獲取和傳播對于能否高效、靈活和迅 速地運作變革至關重要。建立雙向溝通模式：不僅要說，更要傾聽，尤其是對那些抵制變革的人。深入到一線員工中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團隊解決問題和分配項目，為員工提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實踐機會。幫助人們看清變革的原因。給員工發(fā)言權(quán)。如果員工可以自由地表達觀點，那么他們行動的積極性也越高。鼓勵員工坦誠地說岀他們對變革計劃的想 法和感覺，體察員工的顧慮和認真考慮他們

20、的感受，盡力了解他們抵制變革的原因。當人們認為自己的主 張獲得認可時，他們就會更樂意進行變革。克服團隊中的畏懼心理。畏懼心理占主導地位的組織文化是無法開展真正的變革的。畏懼會使每個人害怕承擔風險、趨于自閉并不 愿意溝通。此外，畏懼會導致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財 務損失。管理者在致力于克服畏懼心理的同時，不應當否認變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應刻意弱化員工對變革的反應。管理者應當坦誠地面對員工的顧慮，與員工一起努力來支持和擁護變革計劃。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的準備，便可以開展變革?；泳毩暎汗芾韺ψ兏锏牡种茊T工抵制變革是管理者普遍面臨的問題。請完成以下練習，選擇

21、管理對變革抵制的最佳策略。1. 布萊恩是大零售商 SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。SaveMart最近決定采用新的發(fā)運跟蹤軟件，這種軟 件有望提高收貨效率，減少運貨時間。盡管軟件有這樣的潛在優(yōu)點，布萊恩卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，SaveMart門店的員工反對使用這種新軟件，此時，布萊恩應該采取什么措施？()要求門店經(jīng)理收集員工針對所提議變革的看法和顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。解釋：非最佳選項。確實，無論員工是支持還是反對變革，都應該給員工發(fā)言權(quán)，討論他們對所提議變革 的反應。但是，應該將所有員工的顧慮和意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認為合理的問題。(?)造訪門店，直接與對采用新軟件存

22、有異議或顧慮的員工交談。解釋：正確選項。通過造訪門店，親自與抵制變革者交談，布萊恩給了員工向決策者說岀自己的顧慮并參 與開放式圣誕的機會。當人們覺得自己的意見得到了決策的關注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。()寫一個備忘錄發(fā)給所有員工，向他們保證實施變革的收益遠大于采用新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。解釋：非最佳選項。布萊恩這樣做會忽略員工合理的顧慮，這樣一來，員工支持所提議計劃的可能性會降 低。2. 與數(shù)名員工交談后，布萊恩發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的反對和抗議都集中在應用一種會與新軟件產(chǎn)生關聯(lián)的新技術(shù) 上，由于SaveMart把訂單處理時間作為員工績效考核的一部分，因此，當員工知道使用舊流程也能達到 績

23、效要求時，他們就會很抗拒花時間學習新技術(shù)。布萊恩應該怎么應對這個問題？()通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高效性。解釋：非最佳選項。采用新軟件就是為了提高效率。但是，強調(diào)這一點并沒有打消抵制變革者的顧慮，他 們擔心要花費時間學習新技術(shù)，這可能導致自己無法完成工作配額。(?)要求員工參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標準。解釋：正確選項。這樣做，布萊恩可以明確表示已獲員工對完成生產(chǎn)配額的擔憂，并表明自己會認真考慮 這一問題。這一舉措最終將幫助布萊恩調(diào)動員工的積極性，讓他們擁擠變革。()承認學習新技術(shù)的難度，但依然堅持工作績效標準不變，同時強調(diào)新軟件將提高效率。解釋：非最佳選項。盡管

24、布萊恩明確表示已獲員工的擔憂，但這樣做似乎是在指斥他們的擔憂不合理，因 此，這樣的舉措不太可能幫助布萊恩消除員工對變革的抵制。3. 通過觀察員工使用新的發(fā)運流程，布萊恩發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)限制了員工輸入某些類型的訂單，而此類訂單能 夠很順利地用舊有流程進行處理，事實上，為了輸入此類訂單，許多員工都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。布萊恩應該怎樣解決員工在新流程實際實施的過程中遇到的困難？()向上級管理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運流程處理訂單，一組按照新流 程處理。解釋：非最佳選項。如果布萊恩這樣做，他就把決策權(quán)重新交回給管理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對 其抱有疑問的人手中收回，如果把決

25、策權(quán)從員工手中收回，員工可能會認為上司覺得自己的工作沒有效率 或缺乏價值。(?)允許員工自行決定在合適的時候使用舊有發(fā)運流程。解釋：正確選項。通過將決策權(quán)下放給員工層，布萊恩可以鼓勵員工積極失去新流程變革。他還鼓勵員工 獨立思考，而不是被動地接受指令。()制定新的政策，規(guī)定針對不同類型的訂單，使用最有效率的流程。解釋：非最佳選項。將新政策強加給員工只會讓員工得岀一個結(jié)論；布萊恩認為他們?nèi)狈π驶蛘卟荒塥?立思考。變革管理核心概念：流程概述核心概念是否存在可確保變革成功的規(guī)則？很多組織都期望有這樣的規(guī)則，但發(fā)動變革并非易事。變革的障礙無處 不在，領導無能、缺乏協(xié)作和團隊合作、公司政治拖后腿以及對

26、未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。 要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，管理者通?？梢圆扇∫韵铝鶄€步驟：第一，通過界定業(yè)務問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革計劃愿景并進行溝通。第三，確定領導層。第四，關注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對變革過程中岀現(xiàn)的問題對相應策略進行監(jiān)控和調(diào)整。理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的管理者通常會采取以下六個步驟：調(diào)動積極性您可以通過界定業(yè)務問題及解決方案來調(diào)動員工的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務問題開始。通過界定問題，您可以解答員工將要提岀的最重要的 問題：我們

27、為什么必須進行變革？對這個問題的回答是激勵組織內(nèi)所有員工的基礎，因此必須有說服力。將必須進行變革的原因告知員工非常重要，不僅因為這樣做可以激勵員工，還因為這樣可以創(chuàng)造一種緊迫 感。簡單來說，沒有緊迫感便不會發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險，否則他們不 會全力投入到與重大變革有關的艱苦努力及額外的工作當中去。界定業(yè)務問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。應當提岀一組備選方案，然后根據(jù)變革目標對這些 方案進行評估。界定業(yè)務問題及可能的解決方案固然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。如果能讓員工（尤其是那些 受變革影響最大的員工）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便可以充分調(diào)

28、動員工的積極性。未能 將關鍵員工納入到這些流程通常會帶來兩個嚴重問題：問題界定不當或是解決方案不完備。構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵員工，讓他們積極參與。因此，變革負責人應當對 組織或部門未來的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通愿景時明確變革的收益。在溝通愿景時， 變革負責人應當明確以下事項：變革將如何促進業(yè)務發(fā)展（例如，提高顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），如果可能的話，還要介紹這 些改進將給員工帶來什么好處（例如，高工資、獎金或新的晉升機會）。隨后，組織中各級管理者必須與各自部門和團隊溝通該愿景。這么做可確保所有員工都了解目前正在進行 的變革。確定領導層

29、要使變革取得成功，組織中的各個級別，而不僅僅是高層，都必須有得力的領導。變革領導者（如銷售主 管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實地擁護變革，他們需要調(diào)配項目所需的資源并勇于承擔項目成敗的責任。通常，在開展變革時，某些部門會比其他部門準備得更為充分，也就是說，他們擁有受尊敬的高效領導者,員工具有變革的動力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作習慣。明智的做法是，首先在這些部門開展變革 并將其作為變革計劃的試驗基地?；泳毩暎耗欠褚褱蕚浜米兏?？您是否能夠識別岀表明組織已準備好變革的特征？凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司主要生產(chǎn)音樂器材。凱莉負責監(jiān)督公司招聘流程正在進 行的一項變革，這次變革將使

30、每個部門能夠通過由團隊成員主持的非正式面試自行做岀聘用決策，所有招 聘活動都只需要人力資源部門有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下這個流程。以下五個部門中，哪個最適合測試新的招聘流程？（）銷售解釋：非最佳選項。雖然銷售團隊在公司中比較穩(wěn)定，但銷售總監(jiān)并不會看到新流程的價值，而且由于舊 有流程動作良好，銷售人員也不會有動力去采用新的流程。（）產(chǎn)品開發(fā) 解釋：非最佳選項。既無法確知部門主管是否有效率或受尊重，也無法確知部門員工是否有通力協(xié)作的習 慣。(?)車間解釋：最佳選項。有像制造總監(jiān)這樣的強勢領導者擁護變革計劃，使這個部門很適合測試新的招聘流程。 部門總監(jiān)有意雇傭新員工，且部門員工也對

31、他非常忠誠，這使得團隊很適于測試優(yōu)化的流程。()技術(shù)解釋：非最佳選項。盡管技術(shù)部門有新員工需求，但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實施招聘流程變革的難度 會加大。(?)研發(fā)解釋：最佳選項。研發(fā)經(jīng)理非常有效率，部門員工也有通力協(xié)作的習慣，對新人才的需求能夠給部門主管 和團隊失去變革的動力。創(chuàng)造短期收益關注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯誤地將管理重點放在培訓、團隊建設和其他程序性的活動上，它們看起來似乎會 帶來期望的結(jié)果，但實際上對于最終績效的貢獻微乎其微，甚至毫無貢獻。管理者不應當只重視活動，而應當將重點放在以結(jié)果為驅(qū)動的短期計劃上，即使變革是一場曠日持久的長 期戰(zhàn)役。例如，公司可以

32、設立以下目標：“未來 12個月內(nèi)，我們將把燃料成本降低 15個%?！眲?chuàng)造短期收益可在以下方面為變革計劃提供助力：提供證據(jù)，證明犧牲是值得的 。成功能強有力地證明付岀的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報。大量艱苦的工作之后，積極的回饋可以提高員工的士氣與動力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領導者想法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是岀于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑嵏倪M使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终撸銖姷闹С终咦優(yōu)榉e極的幫助者。使成功制度化通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。一旦變革計劃的某個目標實現(xiàn)之后，就應當建

33、立正式的程序、信息系統(tǒng)或新的上下級結(jié)構(gòu)，闡明今后的工作方式，以鞏固得之不易的成果。例如，一家辦公家具廠商的創(chuàng)新部門受命開發(fā)一套新的制造和訂單處理方法以提高速度、降低成本。該部 門員工重新設計了從訂單收取到交付的整個家具生產(chǎn)流程，并將它建立在三大基礎之上：數(shù)字連接能力、 大規(guī)模定制和新的供應鏈合作伙伴關系。流程改造完成后，使訂貨到發(fā)貨的周期從原來的八周縮短至不到 一周。發(fā)貨準時率達到了 99.6%。實現(xiàn)目標之后，該部門建立了一套績效衡量系統(tǒng)，統(tǒng)一了大家的工作重 心，從而將成果制度化。調(diào)整策略監(jiān)控、調(diào)整變革過程中岀現(xiàn)問題的應對策略。變革幾乎從不會依計劃進行。進行過程中會岀現(xiàn)各種意外。外部環(huán)境的發(fā)展

34、變化也會對公司內(nèi)部的進展產(chǎn) 生影響。因此，變革領導者要靈活，具有較強的適應性，其計劃也必須要有足夠的抗沖擊能力，以適應變 革進度、變革順序和人員方面的變化。實施變革預測到意外情況一旦人們確信變革勢在必行，而且變革愿景恰如其分，便可以開始實施變革。理想情況下，周密的規(guī)劃和 前期分析應該可以保證變革順利實施，但實際執(zhí)行過程很難一帆風順。有人會犯錯，資源與支持會落空， 外部因素會擾亂進度，關鍵人員會辭職或調(diào)離，團隊成員之間忽略了相互溝通，等等。雖然實施變革是一項棘手且充滿未知的挑戰(zhàn)，您還是可以采取以下措施來提高成功的幾率：謀求關鍵人員 的支持和參與，擬定周全的實施計劃，以一貫行為支持計劃，建立賦能結(jié)

35、構(gòu)，慶祝階段性目標的實現(xiàn)以及 制定全面溝通計劃。謀求關鍵人員的支持和參與& 永遠不要懷疑一小群深謀遠慮、勇于奉獻的人能夠改變世界，真的，事情一直就是這樣。-瑪格麗特米德 (Margaret Mead)在執(zhí)行組織或部門的實施計劃時，應確保贏得組織內(nèi)部和外部關鍵人員的支持和參與。也就是說，組建的 團隊應該同時具備領導技能、職權(quán)、資源和專業(yè)技能。問問自己以下問題，以確保團隊的效力：關鍵的領導者是否支持變革？團隊成員是否具備執(zhí)行任務和做出明智決策的相應專長？團隊成員是否持有各種不同的觀點，從而能創(chuàng)造性地分析和解決問題？團隊中是否包括威信足夠高的人員，以確保員工和管理層均會認真對待團隊決策？團隊

36、中是否包括具備出色領導技能的人員？團隊成員在更大的組織目標前能否舍棄個人眼前利益？如果所有問題的答案均為“否”，您就有必要重新選擇您的團隊成員?；泳毩暎航M建團隊時常犯的錯誤組建團隊實施變革計劃時，人們常常會犯一些錯誤，請找岀這些常犯的錯誤。1. 弗雷德里克是BestPharma制藥公司的研發(fā)總監(jiān)，上級要求他與大學建立戰(zhàn)略合作關系，以進行新產(chǎn)品 的測試，他把幾個主要研發(fā)項目的主管集合起來，組建了一支團隊。一名團隊成員薩沙對能夠獲取當?shù)貙W 術(shù)機構(gòu)的資源感到很激動，她可以把這些資源用于她的研發(fā)，另一名成員泰說他想爭取機會在醫(yī)院里測試 他的產(chǎn)品。在組建團隊時，弗雷德里克犯了什么錯誤？()團隊成員的專

37、業(yè)能力不過關。解釋：非最佳選項。所有的團隊成員都是主要項目的負責人，他們的專業(yè)能力應該是值得信任的，在專業(yè) 領域的可信任性使他們更容易說服他人相信變革計劃的價值。()團隊成員不會直接從變革中受益。解釋：非最佳選項。幾位團隊成員似乎能夠從新的戰(zhàn)略伙伴關系中直接獲得某些好處，當變革團隊的成員 能夠從所提議的變革中獲益時，他們會對實施新計劃充滿熱情。(?)比起公司目標，團隊成員更關注自身的直接利益。解釋：最佳選項。比起變革為整個公司創(chuàng)造的重要優(yōu)勢，某些團隊成員似乎更關注怎樣從新的戰(zhàn)略合作伙 伴關系中獲取最大的個人利益，這種對個人利益的過多關注將在變革計劃的實施過程中引發(fā)問題。2. 蘇珊是酒店服務企業(yè)

38、 Clayburn聯(lián)合公司的流程優(yōu)化經(jīng)理，她一直負責重塑部門的文化，以便更好地支持 Clayburn的戰(zhàn)略目標。通常，這個部門的員工只是聽從直屬上司發(fā)岀的指令。公司要求蘇珊改變這個部門的文化，讓員工在上司 進行關鍵決策時提岀自己的見解。公司高管相信，這種更富賦權(quán)色彩的文化將帶來更高的效率和更多創(chuàng)造 性，而這兩點對于實現(xiàn)公司的高層戰(zhàn)略是必不可少的，蘇珊所在部門的主管們不支持這樣的變革，他們擔 心這樣做會消弱自己的權(quán)威，但員工們都很擁護變革。蘇珊考慮了如何組建領導變革計劃的團隊，決定從自己的部門和公司的其他部門挑選員工。她犯了什么錯誤？(?)變革團隊在部門中缺乏威信解釋：正確選項。這樣做的問題，也

39、就是變革試圖解決的問題，是主管不重視員工的觀點。如果組建一支 完全由員工組成的團隊，蘇珊可能無法動員部門人員支持變革計劃。()團隊不該從受影響的部門之外挑選成員。解釋：非最佳選項。通過將其他部門的員工納入團隊，蘇珊能夠保證變革團隊的成員具備多重視角，此外,Clayburn其他部門的人員也可能領導過類似的變革工作，他們可以提供有價值的見解。()比起公司目標，團隊成員更關注自身的直接利益。解釋：非最佳選項。盡管團隊成員肯定希望獲得更多的決策權(quán)，但這種利益與公司的目標是一致的，公司 一直希望轉(zhuǎn)變自身的文化，賦予員工更多權(quán)力。3. LuxBen消費品公司的產(chǎn)品開發(fā)部門一直渴望能夠服務于全球市場，就像公

40、司其他部門最近所做的那樣， 部門領導彼得羅召集部門的所有經(jīng)理，告訴他們?yōu)榱丝缛雵H市場，他需要對部門進行重組。經(jīng)理們紛紛 表示會熱情擁護這個計劃，彼德羅組建了一支變革團隊，由部門內(nèi)經(jīng)驗豐富的經(jīng)理組成。在組建團隊時，他犯了什么錯誤？(?)團隊中沒有包含存有不同觀點的成員。解釋：正確選項。團隊還應該包括來自彼德羅部門之外的成員。尤其是來自經(jīng)歷過類似重組的部門的成員。這些成員可以給變革團隊帶來有價值的觀點和見解。()團隊中沒有包含具備出色領導技能的人員。解釋：非最佳選項。彼德羅已經(jīng)讓經(jīng)驗豐富的經(jīng)理加入到變革團隊中，這些人應該具備岀色的領導技能。()彼得羅無法確信部門中主要的經(jīng)理會支持變革。解釋：非最

41、佳選項。彼德羅與經(jīng)理們會面時，他們表示會熱情擁護這個計劃。因此應該會切實支持變革。擬定實施計劃雖然在變革過程中可以用愿景來指導和鼓舞員工，但組織或部門仍需要對做什么、何時做以及如何做擬定 一個實施計劃。此類計劃可確保每個人的努力與變革計劃的目標保持一致。有效的部門實施計劃具備哪些特征？計劃應當：簡單。過于復雜的計劃會令參與變革的人員感到困惑和沮喪。計劃應清晰明確、言簡意賅、條理分明。由會受到影響的所有員工一起制定 。實施計劃不應指定由計劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應參與 計劃制定。如果人們參與了計劃的制定，就會更愿意予以支持。劃分為可實現(xiàn)的小區(qū)塊。過于急進的計劃通常注定會失敗。計劃應該能

42、夠分成幾個易管理、可實現(xiàn)的小區(qū) 塊進行處理。明確角色和職責。任何實施計劃都必須界定責任。從一開始就將角色和責任界定清楚，可以避免以后發(fā)生 混亂。靈活。變革往往不會遵循其預定的軌跡或時間表。因此，好的實施計劃應該易于變更。以一貫的行為和信息支持變革計劃在令人信服地闡明了變革的必要性并獲得廣泛支持之后，必須通過一貫的行為和信息來維護這種支持。以一個正在重組的組織為例。所有部門均被要求削減開支。高層管理者和部門領導帶頭在岀差時坐經(jīng)濟艙。抵達目的機場后也不再租用豪華轎車，而是乘坐出租車。此外，他們還放棄了在高級餐廳里享受奢華的大餐，而是選擇價廉物美的小餐館就餐。其他管理者也紛紛效仿。組織內(nèi)的人員很快便

43、注意到了這種情況。建立賦能結(jié)構(gòu)賦能結(jié)構(gòu)是指為成功實施變革提供支持的活動和計劃，是總體計劃的重要組成部分。此類結(jié)構(gòu)包括：試點計劃。此類計劃讓人們在更易于管理的小范圍內(nèi)實施變革并解決相關問題，即在大規(guī)模推廣變革之前進行小范圍試驗。培訓計劃。此類計劃旨在讓員工提高技能以更有效地為變革做岀貢獻。獎勵體系。此類計劃對那些為變革做岀行動或取得成果的員工進行嘉獎。請確保對為取得短期收益而做岀貢獻的員工予以認可和獎勵。高管視角：領導團隊度過變革期高管視角多琳在收賬部門已經(jīng)工作了 26年，她是轉(zhuǎn)變思維定勢的好榜樣。是我把她提升 為收賬部門主管的。我記得在她升職兩個月后看見她時，她總是微笑，臉上寫滿自豪。于是我問

44、她：“多琳，今天你干了些什么？”她說：“我們正在修改出錯報告。我們要換一種做法。因為過去五年一直使用同一種方法，這導致我們忽略了一些有問題的賬戶。”就因為她獲得了領導團隊的機會，她就能轉(zhuǎn)變思維，并且真 的做出了改進。還有一位男士，以前是助理審計官，現(xiàn)在成了我們的財務總監(jiān)， 他的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如今，他能夠做些以前沒有能力做的事， 他引入了 現(xiàn)金管理系統(tǒng)，商討保險事宜。還跟外部顧問一起管理著規(guī)模達10億美元的投資組合。這個人的整個人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部門里的其他人也都見證了這一點。變革時期，常常需要一位領導者能夠帶領部門挺過這個難熬的轉(zhuǎn)型階段。這時， 領導者需要注意，得不到員工的支持，無論多

45、么宏偉的愿景都是無法實現(xiàn)的。艾米布特(Amy Butte)紐約證交所前首席財務官艾米布特是曼氏金融公司(Ma n Finan cial)的首席財務官。布特女士的職業(yè)生涯始于美林證券，從事證券研究工作。她還曾就職于Bridge證券交易公司、美林金融公司和安達信。隨后，布特女士進入貝爾斯登公司，成為證券研究高級常務董事，負責證券經(jīng)紀、 資產(chǎn)集合和金融科技行業(yè)等方面的業(yè)務。離開貝爾斯登后，布特女士進入瑞士信貸第一波士頓的金融服務部， 擔任首席戰(zhàn) 略官和首席財務官。在那里，她協(xié)助領導公司的全球資產(chǎn)集合分部， 令部門取得 了長足的發(fā)展。還協(xié)助將公司的清算業(yè)務分公司 Pershing賣給了紐約銀行。布特女

46、士于2004年2月加入紐約證交所，擔任執(zhí)行副總裁。兩個月后，她被任 命為首席財務官。在這個職位上，她負責紐約證交所所有的財務規(guī)劃和運營工作。除此之外，布特女士還在紐約城市芭蕾舞團企業(yè)顧問委員會任職，并且是紐約婦女基金會的活躍會員。慶祝階段性目標實現(xiàn)變革可能會遇到挫折，也可能需要持續(xù)很長時間。因此，在實現(xiàn)階段性目標時進行慶祝很重要。之所以要 花時間進行慶祝，是由于這是對人們辛勤工作的肯定， 能夠鼓舞士氣，保持良好局面并消除對變革的懷疑。不過，有些管理者在階段性目標尚未真正實現(xiàn)之前便舉行慶祝是錯誤的。過早地宣揚勝利只會讓人們喪失 保持變革積極性所需的緊迫感。溝通變革核心概念：制定全面溝通計劃核心概

47、念有效的溝通可以為變革計劃打下基礎， 對于變革的實施非常關重要。從高層管理 者到部門和團隊領導，每個人都應當擬定溝通計劃，以讓員工了解為什么要進行 變革，變革計劃的目的何在以及變革所需時間。溝通時還必須告知員工已做出的 重要決策以及已納入實施計劃的相關更改。對于變革相關信息，不存在過度溝通問題。在變革計劃的所有實施階段，有效而持續(xù)的溝通是絕對重要的。 高層管理者、部 門領導和團隊領導都需要強有力的溝通計劃，為利益相關者提供有關變革的必要信息。利益相關者可能包括：上級、同事、組織中其他部門的同事、下級以及供 應商、股東，甚至顧客。利益相關者和員工怎樣才能獲知對變革工作至關重要的細節(jié)呢？必須借由溝

48、通！溝通內(nèi)容在溝通變革計劃開始時，應從每位主要利益相關者的角度來看待變革計劃。應試著確定是什么因素在激勵和鼓舞他們實現(xiàn)變革目標。更確切地說，他們應當且必須了解：變革計劃是什么，其目標是什么。 說明什么是變革，組織希望通過變革實現(xiàn)什么目標，組織將如何改進業(yè) 務以及改進將給員工帶來什么好處。為什么要進行變革。告知人們變革計劃背后的原因。有許多人都不會參與到業(yè)務問題的界定以及備選解決 方案的制定過程中來。因此，應當與您的團隊分享變革背后的來龍去脈，討論各種備選案以及您選擇某個 解決方案的原因。變革計劃的范圍是什么。闡明變革將持續(xù)多長時間，并對實施計劃進行討論。有一些人受變革的影響更大一些，這可能會引

49、起一些令人恐慌的猜測?？謶趾筒环€(wěn)定心理會使團隊陷入癱瘓，使其工作停滯不前。您 可以通過陳述事實來消除這些消極情緒。誠實坦率地說明變革計劃，即使計劃中包含不好的消息。此外還 要提醒人們，有些事情不會改變，并明確指出哪些方面不會改變。這有助于穩(wěn)定那些心神不寧的員工。在實施變革的過程中存在哪些障礙 。在實施變革時，難免會岀現(xiàn)阻礙成功的因素。人們應當意識到這些障礙的存在，從而可以更充分地做好準備。成功的標準是什么，如何衡量成功 ？明確定義什么是成功，并為要實現(xiàn)的目標建立衡量標準。成功會為員工帶來哪些回報 ？需要采取各種激勵措施，來鼓勵員工承擔變革所要求的額外工作，承受變革帶來的各種變化。應當明確一點，

50、即努力實現(xiàn)變革目標會給個人帶來怎樣的回報。高管視角：與利益相關者積極溝通，使變革生效高管視角進行任何變革管理時，溝通都是核心部分。你必須讓人們理解你要解決什么問題， 你打算怎么做，以及要實現(xiàn)變革，他們要充當什么角色。我覺得在新漢姆的時候，我就做得很不到位。我那時對行政區(qū)和在那里生活的人 們有一個很激動人心的愿景。那正是議會要解決的問題，所以我以為，這一愿景 將順理成章。我聘請來與我共事的人卻說：“你需要搜集一些反饋，確定一下你認為去年應該發(fā)生的情況是不是像你想的那樣真的發(fā)生了?！蔽矣X得這也許是個不錯的主意，于是我們對利益相關者進行了一系列調(diào)查，調(diào)查對象包括全體職 員、一線員工、與我們一起合作的

51、機構(gòu)，當然還有公眾。但當全體職員調(diào)查結(jié)果出來的時候，我感到非常沮喪，因為和我的預想大相徑庭。 好消息是，大部分人知道了我的存在，而此前，首席執(zhí)行官就像個“隱形人”， 人們甚至質(zhì)疑，是否真的需要這么個角色，這個人都干些什么。至少我沒淪落到 那個地步，大家知道我上任了。但是大部分人沒有聽說過我提出的戰(zhàn)略。我覺得可能只有20%勺人聽說過有這樣一個愿景且其中 80%勺人是持反對意見的。我想:“我花了整整一年時間咨詢大家的意見，做草根調(diào)查，真正讓人們來參與討論， 認真思考怎樣呈現(xiàn)這個愿景，并且不斷地說服別人認同我的想法， 我還以為我們 真的能成功呢?！蔽耀@得的教訓就是，永遠不要低估傳遞信息所需的時間。你

52、就 是要不斷地說著同樣的事，簡單但要重復地說，這樣大家才能理解你的價值觀和 愿景的核心內(nèi)容。有效的變革需要讓人們?nèi)耐度氲阶约旱墓ぷ鲘徫簧?，認真聽取他們得來不易的經(jīng)驗教訓，還要確保你的愿景對他們來說是合理的。溫迪湯姆遜博士(Wendy Thomson)公共服務改革辦公室前主管溫迪湯姆遜博士是英國國家慈善計劃Turning Point的行政主管，在此之前，她擔任倫敦伊斯靈頓行政區(qū)的助理行政長官。她擔任過倫敦新漢姆行政區(qū)的行政長官，在任期間，她通過重建和提高本地服務績效的激進方法消除貧困之后，她離開了新漢姆，加入審計署擔任調(diào)查主任。2004年12月，她被借調(diào)至地區(qū)政府領導中心，擔任行政主管，目前她

53、已回到原崗位，繼續(xù)擔任首相的公 共服務改革顧問。此外，她還將繼續(xù)擔任公共部門改革辦公室的主管。2005年9月，她接受聘請，前往加拿大蒙特利爾的麥基爾大學出任教授，領導社會工作和社會政策學院。目前，溫迪湯姆遜博士擔任工業(yè)社會委員會委員，還任職于Interchange慈善基金會和英國政府的城市工作組。傳遞信息在擬定溝通計劃時，應確保使用多種溝通方式。除了員工會議、簡短的演講和電子郵件之外，還可以考慮 通過其他一些方法來傳播信息，如時事月刊、舉辦活動、一對一會談以及針對變革相關問題的內(nèi)部網(wǎng)站。 其目的是采用盡量多的溝通方式，傳達變革計劃信息?？偠灾瑧⒁环N持續(xù)的雙向溝通模式。向他人介紹有關信息

54、很重要，但傾聽他人的說法同樣重要。 應當抽時間詢問員工，他們進展如何以及如何看待變革計劃。認真聆聽員工的顧慮及不同觀點有助于使每 個人都積極投入到變革計劃中去。理解對變革的反應預見對變革的正面和負面反應即使您已采取了全部必要步驟來實施積極、成功的變革計劃，您仍會發(fā)現(xiàn)，人們對變革的反應各不相同。組織是由各色人等構(gòu)成的社會實體，這些人的個性、觀點、情感和權(quán)力各不相同。有些人樂意接受變革帶 來的機會，而有些人則害怕變革，不希望改變現(xiàn)狀。作為一名管理者，估計、利用和處理人們對變革的各 種反應，是您的職責。下表列岀了人們擁護或抵制變革的部分原因支特變革的原因柢制變革的原因*擁時變革有意交，是正確時行動&

55、quot;.認苗孌蔓至無痞妻或只倉使那勢惡化。勖重領導孌莖的人*不憎衽下令曼車或還耳吏華的人。希望變革箭帶來新的機會和擺戰(zhàn)q«不喜欣變革的引入蘇式。*耆萄了吏革計劃的制定和實施。不相信變堇會荻耀成功。苑信變革逹使旨己旻益。淺有參與變堇計戈“的制定和善耿孌蘋帶來的刺漱。認苗變辜會令自己湮受雯全、好亂 地拉咸茂情方面的根先。*妄于現(xiàn)狀。-經(jīng)歷過多次喪革，不能再承受任啊波折°核心概念：對抵制變革者的再認識核心概念拒絕接受或適應變革的人，通常被視為抵制者。人們通常認為他們固執(zhí)己見、 不 通情理，且缺乏團隊精神。正因為如此，人們往往將抵制者看成要克服的障礙。 雖然有些抵制者會做出破壞

56、變革的舉動，但如果就此認為所有抵制者都會這么做， 甚至認為他們很渴望這么做，這無疑是一種目光短淺的看法。抵制即意味著有力量，既然是力量，就可以利用，也可以引導。與其將抵制視為 一種障礙，不如去試著了解抵制的根源和動機。這樣還有可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化變革流程 的機會。抵制者有可能存有合理顧慮，解決這些顧慮，就能夠讓他們的觀點為變 革所用，成為解決方案的一部分。并不是所有人都會為變革歡呼雀躍。理解人們抵制變革的原因，可以幫助您消除這些阻力。應對員工對變革的抵制賀想要樹敵，就去變革一一任何變革都會有人反對。-伍德魯威爾遜 (Woodrow Wilson)如果您遇到抵制者，可以嘗試以下方法來獲取他們的支持：鼓勵他們開誠布公地說岀自己對變革計劃的想法和感受。細心聆聽他們的顧慮，探究令他們感到畏懼的事情，認真聽取他們的意見。鼓勵他們參與計劃和實施過程，使他們?nèi)谌虢鉀Q方案中。確定哪些人會因變革而遭受損失，預測他們的可能反應。幫助他們在團隊或組織中的其他部門內(nèi)找到新的角色，使他們能夠做岀真正的貢獻，并可減輕其損失。此外，在考慮