哈爾濱市零售企業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢分析

1、哈爾濱市零售企業(yè)的現(xiàn)狀和趨勢分析摘要】：我國加入WTO后,零售行業(yè)逐步開放,許多大型國際連鎖超市紛紛涌入哈爾濱,使得零售行業(yè)競爭更加激烈。新的零售業(yè)態(tài)雖然給當(dāng)?shù)叵M者帶來了全新的消費方式和購物模式,但也給本地零售業(yè)帶來前所未有的沖擊。哈爾濱大型零售企業(yè)存在運行機制不靈活,管理運作不規(guī)范,零售業(yè)態(tài)單一,連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低,企業(yè)規(guī)模小,市場份額低等問題。政府應(yīng)兼顧服務(wù)貿(mào)易自由化和發(fā)展我國零售業(yè)的雙重目標(biāo),盡快健全零售領(lǐng)域的法律、法規(guī)體系,推動企業(yè)機制轉(zhuǎn)換,規(guī)范管理運作,積極開展新型零售業(yè)態(tài),進行戰(zhàn)略資源整合,以擴大市場份額。關(guān)鍵詞：管理；人力資源；人際關(guān)系和諧1.1.1 市場類型發(fā)生轉(zhuǎn)變 上世紀(jì)

2、90年代中期以來,我國宏觀總供給超過總需求,賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場,導(dǎo)致連鎖經(jīng)營企業(yè)在整個商品流通環(huán)節(jié)的功能和經(jīng)營重點發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。在哈爾濱,隨著消費者購物需求的多樣化及消費選擇性的增強,超市連鎖企業(yè)的競爭開始在購物和服務(wù)水平上展開。 1.1.2 消費需求個體化、多元化 隨著居民購買力增強,消費結(jié)構(gòu)和行為呈多元化傾向。哈爾濱的消費者選擇商品的標(biāo)準(zhǔn)逐步由注重價格轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量、功能和感性印象,由注重物質(zhì)逐步發(fā)展到同時注重時間、空間、服務(wù)和附加價值,消費者開始追求購買的舒適性、便利性。因此消費市場正在向多元化發(fā)展。 1.1.3 超市連鎖業(yè)態(tài)多樣化,使競爭日趨激烈 上世紀(jì)90年代以來是超市連鎖發(fā)展

3、時期,也是經(jīng)營競爭激烈的開始。超市連鎖經(jīng)營的競爭不僅表現(xiàn)為大型連鎖超市同中小型超市、連鎖超市的競爭,而且還表現(xiàn)為大型連鎖超市之間的競爭。 1.1.4 國外連鎖超市對哈市連鎖超市的沖擊強烈 外資零售企業(yè)的資本實力及經(jīng)營管理水平都是哈市超市連鎖企業(yè)無法企及的。外資連鎖超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍的大量涌入,對哈市超市連鎖企業(yè)的打擊是災(zāi)難性的。 1.2 哈爾濱超市連鎖業(yè)存在的問題 1.2.1 運行機制不靈活 哈市大型連鎖企業(yè)受長期計劃經(jīng)濟體制的影響,經(jīng)營觀念落后,經(jīng)營思想僵化,經(jīng)營體制陳舊,不適應(yīng)新的市場經(jīng)濟環(huán)境。其中中央紅連鎖超市,雖然為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢做出適當(dāng)調(diào)整,但由于其經(jīng)營觀念、經(jīng)營機制、

4、經(jīng)營思想的落后,市場份額逐步被國外大型超市所吞沒。 1.2.2 管理運作不規(guī)范 哈市一些大型零售企業(yè)的迅速衰落,其中管理水平不高是一個重要因素。主要表現(xiàn)為:大部分零售企業(yè)營業(yè)場所機械化、自動化程度低;企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理、采購管理、銷售管理不規(guī)范,有法不依;員工素質(zhì)不高。隆馬特量販店1998年在哈爾濱開業(yè)曾紅極一時。2001年在中央大街開了第二家店,然而幾個月后就草草關(guān)門。第二年,位于開發(fā)區(qū)的隆馬特也關(guān)閉。 1.2.3 連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)單一 超市連鎖業(yè)態(tài)是針對特定消費者的特定需要,按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo),有選擇地運用商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格策略、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段,提供銷

5、售和服務(wù)的類型化經(jīng)營形態(tài)。哈市大型連鎖超市企業(yè)的業(yè)態(tài)模式基本沿襲傳統(tǒng)的百貨店模式,滿足不了當(dāng)前消費者購物需求。 1.2.4 連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低 連鎖店的網(wǎng)點規(guī)模至少要發(fā)展到20家以上,年銷售額在1億以上才會有盈利,但目前哈爾濱市連鎖公司很多都沒有達到這一規(guī)模,連鎖優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來,許多地方的連鎖店沒有真正做到統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理。哈客隆等最早一批探索連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)已關(guān)門謝客。 1.2.5 企業(yè)規(guī)模小,市場份額低 哈市最大的超市連鎖企業(yè)中央紅超市以哈市為中心在周邊地區(qū)大慶、牡丹江等地開設(shè)分店,不能形成強有力的銷售規(guī)模,在國外大型連鎖超市的不斷轟擊中,已經(jīng)沒有優(yōu)勢。 1.3 哈爾濱市

6、超市連鎖發(fā)展趨勢 哈市超市連鎖目前正在國內(nèi)、國外雙重壓力下的夾縫中生存。國內(nèi)方面,超市連鎖的管理體系尚未成熟,運作不靈活,管理不規(guī)范,規(guī)模小,市場占有率低;國外方面,發(fā)達國家超市連鎖管理成熟,經(jīng)營理念強,市場占有率高,制度合理,具有更大的名聲等優(yōu)勢。因此哈爾濱地區(qū)的超市零售業(yè)的發(fā)展趨勢應(yīng)朝著連鎖規(guī)模化、品牌自有化、管理現(xiàn)代化、市場國際化方向發(fā)展。 2 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展的策略研究 2.1 規(guī)?；瘜嵤┑牟呗?規(guī)模除了指連鎖網(wǎng)點的數(shù)量外,也包括單店的銷售規(guī)模。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,商品供應(yīng)的日益豐富以及消費者消費心理、購物方式的改變,對營業(yè)面積大、商品種類多、銷售價格較低、能滿足消費者“一次性購”

7、便利的大型綜合超市或倉儲式商場的需求迅速上升,發(fā)展單店面積幾萬平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市是連鎖超市發(fā)展的趨勢。單店的銷售規(guī)模的擴張主要是從營業(yè)面積、銷售品種、價格等方面做文章。 2.1.1 企業(yè)擴張的原則 企業(yè)規(guī)模擴張要體現(xiàn)效益優(yōu)先原則。追求的是通過規(guī)模而實現(xiàn)效益。確定連鎖超市經(jīng)營的規(guī)模應(yīng)遵循以下基本原則: 一是各個單店都盈利的原則。整個連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展是各個門店共同發(fā)展的結(jié)果,任何一個門店出現(xiàn)效益下降甚至虧損都會影響整個企業(yè)的效益。有的連鎖經(jīng)營企業(yè)以為擴大整個企業(yè)規(guī)模就會彌補一些不盈利門店的虧損,其實這種做法只能加重整個企業(yè)的負(fù)擔(dān),所以若發(fā)現(xiàn)某個門店虧損時,應(yīng)該及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或關(guān)閉虧損

8、門店。 二是規(guī)模化發(fā)展與規(guī)范化管理相結(jié)合的原則。有的連鎖企業(yè)為了追求發(fā)展規(guī)模,有時卻忽視了加強管理,其結(jié)果是規(guī)模的擴大不僅沒有提高經(jīng)營效益,反而造成管理混亂,不利于進一步發(fā)展。規(guī)模經(jīng)營是與規(guī)范管理緊密相連的,企業(yè)規(guī)模越大,對規(guī)范管理的要求就越高。連鎖企業(yè)如果不能在制度與技術(shù)方面實現(xiàn)高水平、規(guī)范化的管理,就無法實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。 三是連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展的階段性原則。連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展是有階段性,一般在連鎖店發(fā)展初期要迅速實現(xiàn)規(guī)模突破,然后應(yīng)該進行階段性修整,為下一輪規(guī)模發(fā)展做準(zhǔn)備。企業(yè)由于銷售量的利潤上升、企業(yè)聲譽良好,可以采取以店養(yǎng)店政策,開始進行吸收加盟店或兼并其它門店,形成連鎖經(jīng)營的規(guī)模強勢。

9、2.1.2 門店選址的原則 對零售商而言,誰贏得了終端,誰就贏得了顧客,就贏得了市場,因而“圈地運動”在零售業(yè)尤其是靠規(guī)模發(fā)展的連鎖業(yè)已經(jīng)全面展開。然而終端網(wǎng)點選址是零售商戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素:終端選址的決策過程復(fù)雜,而且成本很高,店址一旦選定,不易改動,同時位置特點對企業(yè)整體戰(zhàn)略影響較大,因而網(wǎng)點位置的重要性不可低估。 在哈市人會記得普爾斯瑪特、諾瑪特等多家大型賣場(專營店)、新一佳這些當(dāng)時烜赫一時的名字,這些超市在哈相繼關(guān)閉,除資金問題外,布局過于扎堆也是主要病根。在大商圈內(nèi)往往可以看到一條街上有幾家毗鄰的大型超市,當(dāng)一家超市打出優(yōu)惠價時,另幾家超市也同時做出相應(yīng)的反應(yīng),否則就會失去

10、原本不多的顧客來源。這樣的布局會造成幾大超市零售業(yè)商家背離其運營的正途,被迫進行低價策略以取悅顧客, 最終導(dǎo)致惡性競爭循環(huán),造成多敗的局面。在相對不發(fā)達的地區(qū),雖然各大超市針對此問題已經(jīng)采取了免費班車制度,在一定程度上保證了顧客對于超市的熱衷,但是高額的出車維護費用為使超市的利潤額大幅度下降。 2.2 自有品牌發(fā)展策略 2.2.1 自產(chǎn)自銷 實力雄厚超市企業(yè)獨資建立自己的生產(chǎn)加工基地,走工、商一體化之路。這種組織形式對企業(yè)來說投入較大,風(fēng)險比較大,同時期望收益的回報要求相應(yīng)也較高。適合于人才、規(guī)模和信譽等條件具備的大型商業(yè)企業(yè)。如上海市食品集團的“上食”品牌,創(chuàng)建之初就實施了以市場為導(dǎo)向,以科

11、技為依托的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,引進國外先進的生產(chǎn)流水線,改造企業(yè)原有設(shè)備,開發(fā)出全國著名的豬肉升級的換代產(chǎn)品“冷卻肉”。哈市超市也應(yīng)逐步開發(fā)自己的品牌,例如中央紅超市的中央紅飲用水就是一個很典型的例子。 2.2.2 廠商合作利用資本運作,采用參股合營、控股兼并等方式同有關(guān)生產(chǎn)廠家合作生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品。 優(yōu)點在于可以為超市經(jīng)營立名的同時不增加自身的運營成本,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支援。 2.2.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開發(fā)自有品牌 零售商可以和具有過剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開發(fā)自有品牌。這是一種適應(yīng)性比較廣泛的組織形式。商業(yè)企業(yè)其優(yōu)勢在零售領(lǐng)域,其劣勢在生產(chǎn)領(lǐng)域。因而商業(yè)企業(yè)可以和生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略

12、聯(lián)盟,形成優(yōu)勢互補來開發(fā)自有品牌。對于實體企業(yè)而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點是靈活性,當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟完成戰(zhàn)略任務(wù)或由于條件的變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)難以實現(xiàn)時,可以予以解散,使企業(yè)在市場中以最低的成本退出,降低了企業(yè)轉(zhuǎn)換成本。 中國論文聯(lián)盟WWW.LWLM.COM整理。2.3 規(guī)范化管理的策略 規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一,也是連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。哈爾濱市連鎖業(yè)需要從宏觀和微觀兩個層面加強規(guī)范化管理。 2.3.1 國家的法規(guī)保障 法律是規(guī)范管理的依據(jù)和保障。健全的法律可以把連鎖企業(yè)的經(jīng)營納入到法制軌道,以保證其合法權(quán)益,以促進連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展。 2.3.2 加強內(nèi)部管理 連鎖企業(yè)要加強內(nèi)部管理,應(yīng)從

13、以下幾個方面入手。(1)制定和完善連鎖企業(yè)的各項運營規(guī)范;(2)采取現(xiàn)代化的管理手段;(3)加強對員工的專業(yè)化培訓(xùn);(4)指標(biāo)量化管;(5)重視營銷策略和手段的統(tǒng)一性;(6)實施配送中心的現(xiàn)代化。 2.4 國際化發(fā)展的策略 國際化策略分為“引進來”策略和“走出去”策略。改革開放之初,哈市企業(yè)國際化主要走的是引進來的道路,促進了經(jīng)濟的發(fā)展;今后要特別強調(diào)的是走出去,利用國內(nèi)、國外兩個市場、兩種資源來發(fā)展壯大自己。 首先要堅持市場的本土化。一個國家、城市的文化背景、歷史沿革、商業(yè)人口、生活水平、購物習(xí)慣、交通工具等都具有獨特的地域化特征,跨區(qū)域經(jīng)營的連鎖性超市零售業(yè)要想打入市場就必須因地適宜,在詳

14、細(xì)了解當(dāng)?shù)厥袌鎏厥庑缘耐瑫r還保持高度敏銳性,確定哪些需要本土化,哪些必須徹底改變的,這樣才能有的放矢。 其次,發(fā)展國際營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟將有助于企業(yè)在國際市場中占領(lǐng)一席之地。營銷聯(lián)盟的主要形式有一攬子銷售和公用商標(biāo)產(chǎn)品的交叉銷售;共用市場經(jīng)營部門、銷售力量、服務(wù)、維修網(wǎng)點和物流系統(tǒng)。由于哈市的超市連鎖業(yè)與西方跨國連鎖公司的相比差距較大,企業(yè)要進入國際舞臺,就必須借助別人的力量,加強合作意識,發(fā)展?fàn)I銷聯(lián)盟,從而贏得市場競爭優(yōu)勢。 總之,連鎖經(jīng)營不僅是一種經(jīng)營形式的改革,而且也是商業(yè)管理的創(chuàng)新。核心在于規(guī)模效益和現(xiàn)代管理,只有著眼于不斷降低總成本,擴大銷售額來獲取利潤,才是推動連鎖商業(yè)真正發(fā)展的內(nèi)在動力

15、,也是衡量連鎖經(jīng)營成功與否的指標(biāo)。哈爾濱市零售企業(yè)的連鎖發(fā)展除自身的因素以外,還需要外部環(huán)境的配合與支持。一方面,政府應(yīng)制訂和實施大力發(fā)展連鎖企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策,為連鎖企業(yè)提供良好的政策環(huán)境;另一方面,連鎖經(jīng)營與制造、包裝、運輸、信息、金融、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān),相互促進,這需要相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進步和提升來實現(xiàn)哈爾濱市零售業(yè)連鎖經(jīng)營的快速、健康發(fā)展。 中國論文聯(lián)盟WWW.LWLM.COM整理。 參考文獻 1 2008-2009年中國超市連鎖行業(yè)市場深度分析及發(fā)展趨勢研究報告. 2 陸強華.連鎖經(jīng)營.中國工人出版社.2001. 3 畢國強,欒港.哈爾濱大型零售企業(yè)發(fā)展中存在的問題及對策分析.商業(yè)經(jīng)濟.

16、2000. 4 張星.哈市多家大賣場倒閉.中國商報.2005. 【摘要】目前,哈爾濱市的超市連鎖正以其獨特的魅力和銷售理念逐步走進尋常百姓的生活中。隨著超市連鎖規(guī)模的不斷擴大,各大經(jīng)營者之間的競爭日趨激勵,外資超市的巨大沖擊,哈爾濱的大型連鎖超市面臨經(jīng)營壓力大.對哈爾濱市大型連鎖超市的經(jīng)營進行研究,了解哈爾濱市大型連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀,提出切實可行的建議方案,對哈市大型連鎖超市獲得健康發(fā)展具有更為重要的現(xiàn)實意義。【關(guān)鍵詞】大型連鎖超市 發(fā)展現(xiàn)狀 對策1 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展現(xiàn)狀1.1 哈爾濱超市零售業(yè)發(fā)展的特點1.1.1 市場類型發(fā)生轉(zhuǎn)變 上世紀(jì)90年代中期以來,我國宏觀總供給超過總需求,賣方市

17、場逐步轉(zhuǎn)向買方市場,導(dǎo)致連鎖經(jīng)營企業(yè)在整個商品流通環(huán)節(jié)的功能和經(jīng)營重點發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。在哈爾濱,隨著消費者購物需求的多樣化及消費選擇性的增強,超市連鎖企業(yè)的競爭開始在購物和服務(wù)水平上展開。1.1.2 消費需求個體化、多元化隨著居民購買力增強,消費結(jié)構(gòu)和行為呈多元化傾向。哈爾濱的消費者選擇商品的標(biāo)準(zhǔn)逐步由注重價格轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量、功能和感性印象,由注重物質(zhì)逐步發(fā)展到同時注重時間、空間、服務(wù)和附加價值,消費者開始追求購買的舒適性、便利性。因此消費市場正在向多元化發(fā)展。1.1.3 超市連鎖業(yè)態(tài)多樣化,使競爭日趨激烈 上世紀(jì)90年代以來是超市連鎖發(fā)展時期,也是經(jīng)營競爭激烈的開始。超市連鎖經(jīng)營的競爭不僅表現(xiàn)

18、為大型連鎖超市同中小型超市、連鎖超市的競爭,而且還表現(xiàn)為大型連鎖超市之間的競爭。1.1.4 國外連鎖超市對哈市連鎖超市的沖擊強烈外資零售企業(yè)的資本實力及經(jīng)營管理水平都是哈市超市連鎖企業(yè)無法企及的。外資連鎖超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍的大量涌入,對哈市超市連鎖企業(yè)的打擊是災(zāi)難性的。1.2 哈爾濱超市連鎖業(yè)存在的問題1.2.1 運行機制不靈活哈市大型連鎖企業(yè)受長期計劃經(jīng)濟體制的影響,經(jīng)營觀念落后,經(jīng)營思想僵化,經(jīng)營體制陳舊,不適應(yīng)新的市場經(jīng)濟環(huán)境。其中中央紅連鎖超市,雖然為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢做出適當(dāng)調(diào)整,但由于其經(jīng)營觀念、經(jīng)營機制、經(jīng)營思想的落后,市場份額逐步被國外大型超市所吞沒。1.2.2 管理

19、運作不規(guī)范哈市一些大型零售企業(yè)的迅速衰落,其中管理水平不高是一個重要因素。主要表現(xiàn)為:大部分零售企業(yè)營業(yè)場所機械化、自動化程度低;企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理、采購管理、銷售管理不規(guī)范,有法不依;員工素質(zhì)不高。隆馬特量販店1998年在哈爾濱開業(yè)曾紅極一時。2001年在中央大街開了第二家店,然而幾個月后就草草關(guān)門。第二年,位于開發(fā)區(qū)的隆馬特也關(guān)閉。1.2.3 連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)單一超市連鎖業(yè)態(tài)是針對特定消費者的特定需要,按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo),有選擇地運用商業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格策略、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段,提供銷售和服務(wù)的類型化經(jīng)營形態(tài)。哈市大型連鎖超市企業(yè)的業(yè)態(tài)模式基本沿襲傳統(tǒng)的百貨

20、店模式,滿足不了當(dāng)前消費者購物需求。1.2.4 連鎖業(yè)態(tài)組織化程度低連鎖店的網(wǎng)點規(guī)模至少要發(fā)展到20家以上,年銷售額在1億以上才會有盈利,但目前哈爾濱市連鎖公司很多都沒有達到這一規(guī)模,連鎖優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來,許多地方的連鎖店沒有真正做到統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一管理。哈客隆等最早一批探索連鎖經(jīng)營的商業(yè)企業(yè)已關(guān)門謝客。1.2.5 企業(yè)規(guī)模小,市場份額低哈市最大的超市連鎖企業(yè)中央紅超市以哈市為中心在周邊地區(qū)大慶、牡丹江等地開設(shè)分店,不能形成強有力的銷售規(guī)模,在國外大型連鎖超市的不斷轟擊中,已經(jīng)沒有優(yōu)勢。1.3 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展趨勢哈市超市連鎖目前正在國內(nèi)、國外雙重壓力下的夾縫中生存。國內(nèi)方面,超市

21、連鎖的管理體系尚未成熟,運作不靈活,管理不規(guī)范,規(guī)模小,市場占有率低;國外方面,發(fā)達國家超市連鎖管理成熟,經(jīng)營理念強,市場占有率高,制度合理,具有更大的名聲等優(yōu)勢。因此哈爾濱地區(qū)的超市零售業(yè)的發(fā)展趨勢應(yīng)朝著連鎖規(guī)?；⑵放谱杂谢?、管理現(xiàn)代化、市場國際化方向發(fā)展。2 哈爾濱市超市連鎖發(fā)展的策略研究2.1 規(guī)?；瘜嵤┑牟呗砸?guī)模除了指連鎖網(wǎng)點的數(shù)量外,也包括單店的銷售規(guī)模。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,商品供應(yīng)的日益豐富以及消費者消費心理、購物方式的改變,對營業(yè)面積大、商品種類多、銷售價格較低、能滿足消費者“一次性購足”便利的大型綜合超市或倉儲式商場的需求迅速上升,發(fā)展單店面積幾萬平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市

22、是連鎖超市發(fā)展的趨勢。單店的銷售規(guī)模的擴張主要是從營業(yè)面積、銷售品種、價格等方面做文章。2.1.1 企業(yè)擴張的原則企業(yè)規(guī)模擴張要體現(xiàn)效益優(yōu)先原則。追求的是通過規(guī)模而實現(xiàn)效益。確定連鎖超市經(jīng)營的規(guī)模應(yīng)遵循以下基本原則:一是各個單店都盈利的原則。整個連鎖經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展是各個門店共同發(fā)展的結(jié)果,任何一個門店出現(xiàn)效益下降甚至虧損都會影響整個企業(yè)的效益。有的連鎖經(jīng)營企業(yè)以為擴大整個企業(yè)規(guī)模就會彌補一些不盈利門店的虧損,其實這種做法只能加重整個企業(yè)的負(fù)擔(dān),所以若發(fā)現(xiàn)某個門店虧損時,應(yīng)該及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或關(guān)閉虧損門店。 二是規(guī)?；l(fā)展與規(guī)范化管理相結(jié)合的原則。有的連鎖企業(yè)為了追求發(fā)展規(guī)模,有時卻忽視了加強管

23、理,其結(jié)果是規(guī)模的擴大不僅沒有提高經(jīng)營效益,反而造成管理混亂,不利于進一步發(fā)展。規(guī)模經(jīng)營是與規(guī)范管理緊密相連的,企業(yè)規(guī)模越大,對規(guī)范管理的要求就越高。連鎖企業(yè)如果不能在制度與技術(shù)方面實現(xiàn)高水平、規(guī)范化的管理,就無法實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展。三是連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展的階段性原則。連鎖企業(yè)規(guī)模發(fā)展是有階段性,一般在連鎖店發(fā)展初期要迅速實現(xiàn)規(guī)模突破,然后應(yīng)該進行階段性修整,為下一輪規(guī)模發(fā)展做準(zhǔn)備。企業(yè)由于銷售量的利潤上升、企業(yè)聲譽良好,可以采取以店養(yǎng)店政策,開始進行吸收加盟店或兼并其它門店,形成連鎖經(jīng)營的規(guī)模強勢。2.1.2 門店選址的原則對零售商而言,誰贏得了終端,誰就贏得了顧客,就贏得了市場,因而“圈地運動”

24、在零售業(yè)尤其是靠規(guī)模發(fā)展的連鎖業(yè)已經(jīng)全面展開。然而終端網(wǎng)點選址是零售商戰(zhàn)略組合中靈活性最差的要素:終端選址的決策過程復(fù)雜,而且成本很高,店址一旦選定,不易改動,同時位置特點對企業(yè)整體戰(zhàn)略影響較大,因而網(wǎng)點位置的重要性不可低估。在哈市人會記得普爾斯瑪特、諾瑪特等多家大型賣場(專營店)、新一佳這些當(dāng)時烜赫一時的名字,這些超市在哈相繼關(guān)閉,除資金問題外,布局過于扎堆也是主要病根。在大商圈內(nèi)往往可以看到一條街上有幾家毗鄰的大型超市,當(dāng)一家超市打出優(yōu)惠價時,另幾家超市也同時做出相應(yīng)的反應(yīng),否則就會失去原本不多的顧客來源。這樣的布局會造成幾大超市零售業(yè)商家背離其運營的正途,被迫進行低價策略以取悅顧客,最終

25、導(dǎo)致惡性競爭循環(huán),造成多敗的局面。在相對不發(fā)達的地區(qū),雖然各大超市針對此問題已經(jīng)采取了免費班車制度,在一定程度上保證了顧客對于超市的熱衷,但是高額的出車維護費用為使超市的利潤額大幅度下降。2.2 自有品牌發(fā)展策略2.2.1 自產(chǎn)自銷實力雄厚超市企業(yè)獨資建立自己的生產(chǎn)加工基地,走工、商一體化之路。這種組織形式對企業(yè)來說投入較大,風(fēng)險比較大,同時期望收益的回報要求相應(yīng)也較高。適合于人才、規(guī)模和信譽等條件具備的大型商業(yè)企業(yè)。如上海市食品集團的“上食”品牌,創(chuàng)建之初就實施了以市場為導(dǎo)向,以科技為依托的品牌發(fā)展戰(zhàn)略,引進國外先進的生產(chǎn)流水線,改造企業(yè)原有設(shè)備,開發(fā)出全國著名的豬肉升級的換代產(chǎn)品“冷卻肉”

26、。哈市超市也應(yīng)逐步開發(fā)自己的品牌,例如中央紅超市的中央紅飲用水就是一個很典型的例子。2.2.2 廠商合作利用資本運作,采用參股合營、控股兼并等方式同有關(guān)生產(chǎn)廠家合作生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品。優(yōu)點在于可以為超市經(jīng)營立名的同時不增加自身的運營成本,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支援。2.2.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開發(fā)自有品牌零售商可以和具有過剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,共同開發(fā)自有品牌。這是一種適應(yīng)性比較廣泛的組織形式。商業(yè)企業(yè)其優(yōu)勢在零售領(lǐng)域,其劣勢在生產(chǎn)領(lǐng)域。因而商業(yè)企業(yè)可以和生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,形成優(yōu)勢互補來開發(fā)自有品牌。對于實體企業(yè)而言,戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點是靈活性,當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟完成戰(zhàn)略任務(wù)或由于條件的變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)難以實現(xiàn)時,可以予以解散,使企業(yè)在市場中以最低的成本退出,降低了企業(yè)轉(zhuǎn)換成本。2.3 規(guī)范化管理的策略規(guī)范化管理既是連鎖企業(yè)的特征之一,也是連鎖企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。哈爾濱市連鎖業(yè)需要從宏觀和微觀兩