第六章公司戰(zhàn)略與風險管理

1、第六章戰(zhàn)略控制第六章戰(zhàn)略控制v第一節(jié) 戰(zhàn)略控制的過程v第二節(jié) 戰(zhàn)略控制方法v第三節(jié) 變革管理第六章，近兩年考試分值較高，題型也較為豐富。1、考情分析、考情分析主要闡述了戰(zhàn)略控制的過程、戰(zhàn)略控制的方法以及變革管理內(nèi)容。復習時按照戰(zhàn)略控制和變革管理兩大主線進行。v導言導言2、基本內(nèi)容框架、基本內(nèi)容框架v1.戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型v2.戰(zhàn)略控制和預算控制之間的差異（選擇題）v3.預算的類型與預算控制的目的v4.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點（股東觀VS利益相關者觀）（選擇題）v5.平衡計分卡及其在戰(zhàn)略控制中的應用v6.戰(zhàn)略變革的必要性、時機選擇以及變革模式3、主要考點主要考點第一節(jié)戰(zhàn)略控制的過程第一

2、節(jié)戰(zhàn)略控制的過程4戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1235企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（一）戰(zhàn)略失效v含義 企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。v類型 早期失效戰(zhàn)略實施初期 偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響 晚期失效戰(zhàn)略實施一段時間后1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（掌握）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制（掌握）v原因 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望； 戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻； 戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口； 用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； 公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤； 企業(yè)外部

3、環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。（二）戰(zhàn)略控制v戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。v戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制預算控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結(jié)束之后采用糾正行為（三）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)v戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟以及構(gòu)建時需要考慮的因素步驟正式監(jiān)控：正式監(jiān)控：（1）執(zhí)行策略檢查；（2）根

4、據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標）；（3）設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量；（4）對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；（5）獎勵。非正式監(jiān)控：非正式監(jiān)控：增強靈活性；減少官僚主義、并促進開放性的交流?？紤]因素（1）鏈接性。（2）多樣性。（3）風險。（4）變化。（5）競爭優(yōu)勢。v戰(zhàn)略控制與關鍵性成功要素含義關鍵性成功要素：對于企業(yè)的成功至關重要的少數(shù)關鍵目標意義（1）識別關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；（2）關鍵性成功要素可以轉(zhuǎn)化為定期報告的關鍵性業(yè)績指標；（3）關鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展；（

5、4）它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。v衡量企業(yè)業(yè)績的重要性（1）業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分；（2）業(yè)績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分；（3）業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關；（4）由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。2.企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（理解）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量（理解）v對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點股東觀 企業(yè)是為股東盈利的，因而應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標。 這種基于市場的方法對傳統(tǒng)的會計方法的有效性提出了質(zhì)疑： （1）會計反映的是企業(yè)過去的業(yè)績，而市場方法反映的是對企業(yè)未來業(yè)績的預期；（2）會計科目是用來

6、記錄交易的，而不是用于評價企業(yè)的戰(zhàn)略地位；（3）并不是所有的資產(chǎn)都能反映在財務報表上； 在實務中進行衡量存在困難，主要表現(xiàn)在：（1）資本市場并不總是理性的，股價并不一定準確反映公司價值。（2）如果公司不是上市公司，如何進行計算？（3）企業(yè)如果沒有股東，則市場價值法就沒有意義了。利益相關者觀 企業(yè)是為所有利益相關者的利益而存在的 不同利益相關者之間的期望和利益有可能產(chǎn)生矛盾和沖突 涉及更為復雜的衡量問題：例如應用哪些衡量方法才是適合每個利益群體的？彼此出現(xiàn)矛盾如何處理等等？v關鍵性業(yè)績指標：為每一個關鍵成功因素確定一個或多個關鍵性業(yè)績指標。活動活動關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量；毛利率

7、；市場份額生產(chǎn)利用能力；質(zhì)量標準物流利用能力；服務水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率廣告計劃成本水平管理信息報告時限；信息準確度v比較業(yè)績（1）對比分析：在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應的值（歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)平均數(shù)據(jù)、行業(yè)最好水平等）進行比較。（2）趨勢分析：衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績變化【例題1單選題】甲公司是一家大型鋼鐵企業(yè)集團，因鐵礦石資源短缺、物流成本高等因素影響，今后相當長一個時期，該企業(yè)將處于微利甚至虧損局面，面臨更大壓力和考驗。2009年，該公司決定加大非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升集團整體利潤。該公司決定建設萬頭養(yǎng)豬場，進入養(yǎng)豬業(yè)。由于生豬養(yǎng)殖具有典型的周期性，2010年，受市場價格波動、疫病頻發(fā)等問

8、題困擾，養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)虧損嚴重。根據(jù)以上信息可以判斷，該集團戰(zhàn)略沒有達到預期效果，出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效類型屬于（）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.中期失效正確答案A答案解析v例題解析例題解析類型早期失效戰(zhàn)略實施初期偶然失效偶然因素出現(xiàn)的影響晚期失效戰(zhàn)略實施一段時間后【例題2多選題】下列各項中，體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績衡量股東觀的有（）。A.企業(yè)應基于股東的利益而存在B.應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標C.股東回報率的計算以會計數(shù)據(jù)為基礎D.股東回報率的計算以市場價值為基礎 正確答案ABD答案解析股東觀認為企業(yè)應基于股東的利益而存在。如果沒有股東投入的股本，企業(yè)將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業(yè)將

9、會停止運轉(zhuǎn)，這就引出一個結(jié)論，即企業(yè)是為股東盈利的，因而應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標。股東回報率的計算由兩部分組成，資本利得與股利。這是基于市場的方法。v本節(jié)主要知識點為戰(zhàn)略失效，戰(zhàn)略控制。從近三年的考試情況看，本節(jié)并未涉及考題。v復習時建議主要掌握的知識點為戰(zhàn)略失效、戰(zhàn)略控制與預算控制的區(qū)別、衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點（股東觀和利益相關者觀），將基本知識點掌握，應對選擇題即可。本節(jié)小結(jié)本節(jié)小結(jié)第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法4預算與預算控制1235平衡計分卡的業(yè)績衡量方法22企業(yè)業(yè)績衡量指標2統(tǒng)計分析與專題報告（略）4（一）預算的含義與目的v含義 預算就是財務計劃。預算就是主要用數(shù)字編

10、制未來某一個時期的計劃，也就是用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來表明預期的結(jié)果。v短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。1.預算與預算控制（掌握）預算與預算控制（掌握）（二）預算的類型預算類型預算類型含義含義優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點增量預算新的預算使用以前期間的預算或者實際業(yè)績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容。（1）預算是穩(wěn)定的，且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算。（1）它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成

11、本的動力；（4）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關。預算類型預算類型含義含義優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點零基預算在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。（1）它是一個復雜的耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。（一）財務衡量指標2.企業(yè)業(yè)績衡量指標（熟悉）企業(yè)業(yè)績衡量指標（熟悉）指標類別指標類別指標名稱指標名稱計算公式計算公式

12、盈利能力和回報率指標毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本100%股東投資指標每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價100%市盈率每股市價/每股盈余100%指標類別指標類別指標名稱指標名稱計算公式計算公式流動性指標流動比率流動資產(chǎn)/流動負債100%速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債100%存貨周轉(zhuǎn)期（存貨365）/銷售成本應收賬款周轉(zhuǎn)期（應收賬款借方余額365）/銷售收入應付賬款周轉(zhuǎn)期（應付賬款貸方余額365）/購買成本負債和杠桿作用指標負債率有息負債/股東權(quán)

13、益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負債+非流動負債）（二）非財務指標評價的領域評價的領域業(yè)績計量業(yè)績計量服務質(zhì)量訴訟數(shù)量、客戶等待時間人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量v提出者：卡普蘭和諾頓v克服了傳統(tǒng)財務業(yè)績評價的局限性，從四個角度審視自身業(yè)績：財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習。v平衡：平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務與非財務業(yè)績、不同利益相關者。平衡計分卡的業(yè)績衡量方法（掌握）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法（掌握）財務角度 主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標顧客角度（1）典型的客戶角度是：定義目

14、標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額（2）采用的指標： 滯后指標：市場份額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率 領先指標：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關系、企業(yè)形象內(nèi)部流程角度 進行業(yè)務流程再造對促進組織改進十分重要； 選擇目標時應以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)； 高級管理層在設計企業(yè)的平衡計分卡的業(yè)務流程目標時要考慮以下兩個關鍵問題：（1）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略？（2）要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關鍵的財務和客戶目標？創(chuàng)新與學習角度 平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學習列為四個角度中的一個。 高級管理層在設計企業(yè)的平衡計分卡學習和成長目標時要考慮以下幾個問題

15、：（1）經(jīng)理 （和員工） 要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程？（2）如何通過改善業(yè)務流程，提高員工團隊合作、解決問題的能力以及工作主動性來提高員工的積極性和建立有效的組織文化？（3）應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學習文化并加以持續(xù)運用？v平衡計分卡可以激勵管理層的行為，使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。v平衡計分卡強調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門，它可以支持能力為基礎的戰(zhàn)略。v平衡計分卡不僅可以應用于以營利為目的的企業(yè)，還可以應用于非營利的組織。例子：一家壽司店的平衡計分卡。快樂壽司店是一家處于成長期的公司，其主要通過電話或網(wǎng)絡定購的方式銷售日本生魚片和壽司。該公司決定采用平衡計分卡來計量來年

16、的績效。其平衡計分卡共包括四個方面，每個方面的首要兩個計量方法如下： 1） 財務角度財務角度收入的增長 顧客訂單的增加2） 顧客角度顧客角度訂單到交貨所需的時間 產(chǎn)品新鮮度（按照食品包裝處理的天數(shù)計量）3） 內(nèi)部業(yè)務流程角度內(nèi)部業(yè)務流程角度處理單個訂單的時間產(chǎn)品可得性信息更新到網(wǎng)站上的速度4） 創(chuàng)新與學習角度創(chuàng)新與學習角度 新品種數(shù)量 雇員網(wǎng)絡能力評估【例題3單選題】甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經(jīng)甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9

17、月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年ll月，甲公司啟動2010年度預算編審工作，此時甲公司應要求乙化肥廠編制（）。 【2010】A.增量預算 B.零基預算 C.動態(tài)預算 D.靜態(tài)預算 正確答案B答案解析該題目中的乙化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預算基礎可以利用，所以編制零基預算。v例題解析例題解析【例題4多選題】面對不明朗的經(jīng)濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部門制訂實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關措施的績效是否符合管理層的預期，及其在各部門的運作和顧客服務等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標相符

18、，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）?！?009】A.SWOT分析 B.預算控制 C.平衡計分卡的業(yè)績衡量D.蒙特卡羅模擬法 正確答案BC答案解析企業(yè)進行業(yè)績衡量時可以采用預算控制和平衡計分卡的衡量方式，因此正確答案為BC。SWOT分析法主要用于企業(yè)環(huán)境分析，蒙特卡羅模擬法用于企業(yè)匯率風險VaR計算（參見教材第十章匯率風險的內(nèi)容）v本節(jié)內(nèi)容主要介紹了四種戰(zhàn)略控制的方法，從歷年考試來看，選擇題、簡答題均有涉及，主要的出題點分布于預算控制。v 復習時主要的知識點建議以預算、平衡計分卡為主。本節(jié)小結(jié)本節(jié)小結(jié)知識點時間題型戰(zhàn)略控制方法2009多選一道預算控制2009多選一道，簡答一道2010單選一道

19、統(tǒng)計分析報告2009多選一道第三節(jié)變革管理第三節(jié)變革管理4 戰(zhàn)略變革的必要性1235戰(zhàn)略變革模式22戰(zhàn)略變革的時機選擇2戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)41.戰(zhàn)略變革的必要性（熟悉）戰(zhàn)略變革的必要性（熟悉）企業(yè)變化的動因（1）環(huán)境的變化；（2）在技術(shù)和工作方法方面的變化；（3）產(chǎn)品和服務方面的變化；（4）管理及工作關系的變化；（5）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化；（6）并購后需進行的變化。2.戰(zhàn)略變革的時機選擇（掌握）戰(zhàn)略變革的時機選擇（掌握）提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。（有遠見的企業(yè)應該選擇第一種） 反應性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危

20、機性變革企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。v變革類型3.戰(zhàn)略變革模式（掌握）戰(zhàn)略變革模式（掌握）v變革過程變革的三個階段例子：例子： 一家售賣燒餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運作。最近， 這家老字號的接班人方先生，希望擴張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營方式，利用企業(yè)化的管理，主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但是，方先生擔心這次改革會遇到阻力，特別是來自幾個創(chuàng)業(yè)元老的阻力。為此，方先生應在變革中適當管理人員的行為。階段階段內(nèi)容描述內(nèi)容描述分析分析解體階段主要關系到變化的推廣，促使個人或團體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。四項要求：有一

21、個導火索；有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負面影響；外部人的介入；權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。執(zhí)行 PEST分析，以確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)，比如可能威脅公司未來業(yè)績的市場競爭。應向創(chuàng)業(yè)元老強調(diào)這些問題及其后果，并就公司在不實施變革的情況下的市場表現(xiàn)預測與之進行溝通。變革階段涉及確定新的理想的行為應該是怎樣的，并傳達一種信息，鼓勵個人和團體采用這種方法。需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新設計。需要對所有老員工以及新入職員工開展培訓。應當努力改變組織文化，并建立強大的銷售團隊。重新鞏固階段鞏固或加固新的行為。變革過程中應盡可能確保計劃之中的變革成為規(guī)范。應制定獎勵制度，比如銷售傭金制度，以促

22、進變革的成功。應開展繼續(xù)教育，定期為員工提供培訓或召開會議以提高他們的銷售技巧。v變革模式的支持者 高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么； 指定一個代理人來掌握變革； 變革代理人必須贏得關鍵部門管理層的支持； 變革代理人讓管理層立即行動起來，并給予后者必要的支持。4.戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（理解）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（理解）v抵制變革 文化障礙；企業(yè)文化的慣性導致障礙。 私人障礙 習慣； 變革對個人收入的影響可能相當大； 對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣； 選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，而忽略管理層對于變革的要求。 例子：例子： 某鋁業(yè)公司最近剛剛?cè)蚊氖紫瘓?zhí)行官決心對公司實施變革以提高競爭力。他明確表示，他認為目前公司的經(jīng)營業(yè)績是低于可接受的水平的。他指出公司正面對成本太高，生產(chǎn)率又太低的問題。市場上對鋁的需求在不斷增長，特別是在出口市場上。該首席執(zhí)行官認為，公司應當利用這一有利環(huán)境。為此，他認為應當對公司的工作條件實施變革。而且，要想從交易中獲取利潤，還需要降低某些擬出口市場的進口關稅。代表該公司工人的工會得到工人擁護，并已向工人承諾將保護他們的工資水平和工作條件不受影響。 在上述情形中，該鋁業(yè)公司中支持變革的力量和阻力的來源概括如下：支