案例豐田人力資源管理的精髓

1、【案例】豐田人力資源管理的精髓人事部門是一個(gè)極為強(qiáng)勢(shì)的部門。一提到人事部門，豐 田員工不自覺地產(chǎn)生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修 過(guò)程中體會(huì)得最深的一點(diǎn)。豐田人事部門的權(quán)威來(lái)自于多個(gè)方面，一方面源于人事部門 是各項(xiàng)人事政策的制定者，員工成長(zhǎng)的培養(yǎng)者和規(guī)劃者。豐 田人視人事政策為公司法律，“有法必依”，體現(xiàn)了豐田人極高的法制意識(shí)，也使得人事部門成為政策的化身。另一方 面源于員工對(duì)人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問(wèn)題全 面、細(xì)致、長(zhǎng)遠(yuǎn)，涉及到公司各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域，涉及到 每個(gè)員工的近期、遠(yuǎn)期切身利益，而這些政策經(jīng)過(guò)多年的宣 傳、實(shí)踐，逐漸深入人心。此外，還源于豐田人事部門持續(xù) 不斷地培養(yǎng)并

2、向各個(gè)部門輸送了大量?jī)?yōu)秀管理人才。豐田人事部門每年會(huì)招聘一批優(yōu)秀人才，擇其優(yōu)者放到各地 銷售部門進(jìn)行鍛煉，然后再?gòu)闹羞x拔部分有潛力的人才進(jìn)入 人事部門，從基礎(chǔ)開始進(jìn)行培養(yǎng)。這些人才逐步成熟、成長(zhǎng) 起來(lái)，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家， 再通過(guò)崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營(yíng)銷 部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。從人事部門出來(lái)的管理者，了解公司戰(zhàn)略，熟悉公司文化， 是豐田公司各項(xiàng)人事政策有力支持者和執(zhí)行者，同時(shí)，人事 部門的工作經(jīng)歷使他們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)、人才使用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、 成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。 也正是由于這些原因，晉升會(huì)優(yōu)于其它

3、部門員工。豐田（中 國(guó)）投資公司總經(jīng)理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛 利悟就是比較典型的例子。二、豐田HR “指揮棒”：豐田之路豐田公司的管理理念，即 是大家都很熟悉的“豐田之路” ，總括起來(lái)就是五個(gè)詞語(yǔ)十 四個(gè)字“挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地實(shí)踐、尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作” ?！柏S田 之路”作為公司價(jià)值觀， 體現(xiàn)在豐田人經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面， 為全球豐田事業(yè)體人力資源管理的“指揮棒” 。在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規(guī)章制度放在 第一位。遵守規(guī)章制度體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，規(guī)則、手續(xù) 明確化；第二，嚴(yán)格并公平的運(yùn)用規(guī)則；第三，規(guī)則的指導(dǎo) 思想內(nèi)容必須向員工徹底貫徹。這對(duì)人力資源管理者提出 了較高的要求，

4、要讓員工遵守規(guī)章制度，首先在制定制度時(shí) 就必須全面考慮，每一個(gè)細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，廣 泛聽取多方面意見，并對(duì)員工進(jìn)行宣傳說(shuō)明，讓每個(gè)員工都 能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規(guī)章制度， 才能得到員工的尊重并有效執(zhí)行。這也充分體現(xiàn)了對(duì)員工尊 重。如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能 真正具有權(quán)威。這一點(diǎn)是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理者急需 要學(xué)習(xí)的，因?yàn)閲?guó)內(nèi)許多企業(yè)的人事制度是基于公司或者老 板立場(chǎng)考慮問(wèn)題，往往忽視了員工感受。 這些制度難以落實(shí)， 意見紛起，最后受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資 源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權(quán)威呢？三、豐田的人才招聘攻

5、讀人力資源管理專業(yè)的學(xué)生們都清 楚，人力資源管理工作的基礎(chǔ)就是崗位分析，在此基礎(chǔ)上制 定崗位說(shuō)明書手冊(cè)。這是歐美人力資源管理模式盛行的做 法。但在豐田公司，這套做法沒(méi)有市場(chǎng)。豐田公司實(shí)行的是模糊管理。模糊管理不是每個(gè)人沒(méi)有職責(zé) 或者職責(zé)不清，而是根據(jù)員工能力提高速度，逐漸擴(kuò)大工作 范圍、增加工作職責(zé)，促進(jìn)其更快、更好地發(fā)展。如果像歐 美一樣，員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域， 就會(huì)造成只關(guān)心本職工作， 其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差，同時(shí)如果熟悉一項(xiàng)工作后 不能及時(shí)擴(kuò)大其工作范圍，增加其工作職責(zé)，對(duì)其個(gè)人成長(zhǎng) 不利。豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對(duì)專業(yè)的要求 低于對(duì)綜合素質(zhì)的要求。在豐田公司，學(xué)法律

6、的搞采購(gòu)，學(xué) 汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位 輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優(yōu)秀的。在中 國(guó)豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來(lái)自北大、清華的畢業(yè)生。大多數(shù)學(xué)生來(lái)自吉林大學(xué)、大連理工、天津大學(xué)、北外、四川大學(xué)、中山大學(xué)，甚至一些省級(jí)院校，來(lái)得學(xué)生也不是最優(yōu) 秀的。同所有跨國(guó)企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、 中職生。豐田公司提倡終身雇傭。正如一位豐田事業(yè)體制造 部長(zhǎng)在新員工入社動(dòng)員會(huì)上所說(shuō)，豐田公司把大家招進(jìn)來(lái)， 就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。應(yīng)屆畢業(yè)生可塑性強(qiáng)， 工作熱情

7、高，經(jīng)過(guò)豐田文化熏陶，很快會(huì)適應(yīng)其快節(jié)奏、高 壓力的工作。中國(guó)豐田事業(yè)體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲 末年初。首先會(huì)有一次持續(xù)近兩月的大型學(xué)校宣傳、介紹， 然后參加學(xué)校專場(chǎng)招聘會(huì)。優(yōu)秀者進(jìn)入公司參加復(fù)試。對(duì)于 操作工人，還必須到公司技能培訓(xùn)中心進(jìn)行動(dòng)手能力、手腦 靈活性等測(cè)試。因?yàn)楣竟ぷ鞣€(wěn)定、福利較好，員工流失率極低，所以每年 對(duì)人員招聘控制得非常嚴(yán)格。部門要提出增員計(jì)劃，必須附 加詳細(xì)地、具有說(shuō)服力的定量分析報(bào)告。通常情況下，如果 沒(méi)有業(yè)務(wù)內(nèi)容增加，計(jì)劃很難得到人事部門批準(zhǔn)。正因?yàn)樵鋈穗y，公司各級(jí)對(duì)招聘面試非常重視，層層篩選， 層層把關(guān)。在四川一汽豐田，招聘一個(gè)事技員（即辦公室文

8、 員），招聘擔(dān)當(dāng)要按 1：16 進(jìn)行篩選，再按 1：8 推薦給人事 主管篩選，人事主管按 1：4 推薦給部門主管篩選，最后部門主管按 1： 2 推薦給總經(jīng)理做最后裁定。其中任何一個(gè)環(huán) 節(jié)達(dá)不到比例要求，就會(huì)從頭再來(lái)一次。即使順利，前后至 少也要花一個(gè)月時(shí)間。四、豐田的績(jī)效考評(píng)體系豐田公司績(jī)效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。 言下之意， 就是通過(guò)面談， 確定考核目標(biāo)， 評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度； 通過(guò)面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中 的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；通過(guò)面談，提出今后工 作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬實(shí) 現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí) 也是一個(gè)人

9、才培養(yǎng)的過(guò)程。面談考核的宗旨是“能力主義” 和“成果主義” 。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又 要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于資格 / 職務(wù)較低的員工，在“成 果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義” ；對(duì)于資格 / 職務(wù)較 高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義” 首先談一談“成果主義” 。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方 法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過(guò)程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層 層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。 每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟 烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式， 一種是公司總經(jīng)理

10、根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次 最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本 部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、 經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采 取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確 定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理 的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門 內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位置， 如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開。然后，上司同下

11、屬就要一道通 過(guò)面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。 在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目標(biāo)， 將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。至打月末，上 司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一 目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定等級(jí)， 評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個(gè)員工 的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任不 管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解員工 的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法 之一的“聯(lián)絡(luò)匯報(bào)商量”。對(duì)于中高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)

12、 行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，目 標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外， 還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問(wèn)和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。年中、年末 點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部 門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了 員工獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工作的 各個(gè)方面。 “能力主義”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的 員工?？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度 等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同 資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的 側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說(shuō)，對(duì)于基層

13、主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對(duì)于一般文 員，傾向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方 面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多 能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面?！俺晒髁x”和“能力主義”的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng) 員工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過(guò)考評(píng)，促進(jìn)員 工能力提高，員工個(gè)人成長(zhǎng)。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的價(jià) 值所在。 五、豐田公司薪酬體系根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯 格(F HerZberg )的雙因子理論，鼓舞人們工作的因素有 保健和激勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)主要是起保健作用 ,而精神 回報(bào)主要起激勵(lì)作用。物質(zhì)報(bào)酬的作用是明顯且是必需的

14、 沒(méi)了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能 , 在感情上 或思想上花多些時(shí)間是非常必要的。 薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。 在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過(guò)近百年的不斷改善，已 幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司 之一。 進(jìn)入豐田的員工， 到退休甚至到去世， 能想到的福利， 公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不 勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？ 在中國(guó)的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍 然有許多可圈可點(diǎn)的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資 企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田公司薪酬福利體系有一個(gè) 共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中

15、國(guó)人民留下 “摳門”的印象。經(jīng)過(guò)近幾年對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步了解， 薪酬福利體系已有明顯改善。 在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī) 效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長(zhǎng)取決于能力的提高，員 工能力提高的表現(xiàn)形式是資格 / 職務(wù)晉升，換句話說(shuō)，員工 工資體現(xiàn)的是“能力主義” 。員工獎(jiǎng)金的多少取決于其業(yè)績(jī) 的大小、質(zhì)量?jī)?yōu)劣。換句話說(shuō)，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的是“成果主 義”。 如果說(shuō)“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么， “年工序列資制”則是其有效補(bǔ)充。 “年工序列 工資制”鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越 長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越

16、小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大。 “年工序列制”的體現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福 利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、 旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長(zhǎng)短有關(guān)。 談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例， 員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi) 午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi) 衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死 慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、 以及上述的年假、 購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、 旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。 六、豐田公司激勵(lì)機(jī)制與薪 酬福利的保健功能相

17、比，豐田公司激勵(lì)機(jī)制既體現(xiàn)了日本企 業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義、注重長(zhǎng)期雇傭的文化特征，又體現(xiàn)豐田公 司勞資信任、現(xiàn)地實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)參與的企業(yè)價(jià)值觀。 豐田公司的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1. 穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)正如在上文中提到的一樣，對(duì)于每一個(gè) 應(yīng)聘的人員，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)層層把關(guān)、嚴(yán)格篩選。一旦通過(guò)面 試，成為公司正式員工，就像進(jìn)了保險(xiǎn)箱，幾乎不用擔(dān)心某 一天會(huì)被公司炒魷魚。四川一汽豐田自 98 年合資迄今，被 公司解除勞動(dòng)合同的員工寥寥無(wú)幾。這寥寥不到十人的員 工，都有一個(gè)共同特點(diǎn)，打架。豐田人能容納員工的各種錯(cuò) 誤，唯獨(dú)不能容忍打架斗毆。 凡動(dòng)手打人者， 無(wú)論是否有理， 必被立即開除，毫不含糊。2. 教育

18、與穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)相呼應(yīng)的，是豐田公司完善的人 才培養(yǎng)體系。豐田公司并非慈善家，并非如中國(guó)之國(guó)有企業(yè) 公司屬全體員工所有。穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)不會(huì)用來(lái)養(yǎng)懶 人、閑人的。 豐田公司各級(jí)管理者都是教育家， 個(gè)個(gè)都是“已 熬成婆的媳婦” ，你想不受教育，想不學(xué)習(xí)提高都不行。豐 田公司完善詳細(xì)人才培養(yǎng)體系，無(wú)孔不入的育人文化、績(jī)效 文化、獎(jiǎng)勵(lì)文化逼得每一個(gè)人不得不上進(jìn)，不得不沿著公司 為你設(shè)計(jì)的階梯向上爬。 3. 獎(jiǎng)勵(lì)制度 與完善的人才培養(yǎng)體 系相配套的，還有無(wú)處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)， 輕處罰。公司不是沒(méi)有處罰規(guī)定，在員工守則中，有關(guān) 處罰的條款幾十上百條，但真正落到實(shí)處的沒(méi)有幾條，制度 規(guī)定只是擺

19、設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工 素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國(guó)，由于是合資企業(yè)，員 工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制 度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí) 際上是對(duì)違紀(jì)者給予無(wú)聲的斥責(zé)。七、員工職業(yè)發(fā)展“穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)” 、“年工序列制” 、極 低的員工流失率、完善的考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和人才培養(yǎng)機(jī)制造 成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機(jī)會(huì)、 觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。 豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為 克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格 制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給 予不同級(jí)別的資格，并享受相同級(jí)別職務(wù)一樣的薪酬待遇。 職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才 華的年輕脫穎而出。 豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表 所示。以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇 與基干 1 級(jí)的課長(zhǎng)相同，可隨時(shí)被任命擔(dān)任課長(zhǎng)職務(wù)。作為 擔(dān)任課長(zhǎng)的員工，因年齡、身體或職位需要