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1、IllllllllKU1L1 一“La;: *U|ljCompany Document numberwuut-wuuy-wbbgb-bwyWGT、肯德基和麥 當(dāng)勞在 中國的競(jìng)爭(zhēng)策略分析摘要:肯德基和麥當(dāng)勞在中國的競(jìng)爭(zhēng)從他們登陸起就一直激烈進(jìn)行著,在這個(gè)人口 世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場(chǎng),“本為同根生”(同源自美國)的全球快餐兩 大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基,在中國市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的鬧劇。從世界范圍來看, 麥當(dāng)勞的門店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于肯德基,但在中國肯德基的門店數(shù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于麥當(dāng)勞。本文通 過比較肯德基和麥當(dāng)勞在中國的競(jìng)爭(zhēng)策略,研究這種門店數(shù)的差異,來源分析企業(yè)各自 的經(jīng)營戰(zhàn)略,對(duì)其他企業(yè)在中
2、國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定有借鑒意義。中國經(jīng)濟(jì)改革開放啟動(dòng)了全球矚目的中國經(jīng)濟(jì)奇跡,從全球范圍看,麥當(dāng)勞和肯德 基尚不屬于一個(gè)重量級(jí):麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店,全 球營業(yè)額約億美元,而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。 據(jù)美國食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯 示,麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳,銷售額超過221億美元的業(yè)績排名榜首;而肯德基則 以全美5524家餐廳,銷售額億美元排名第七。然而,作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀,卻一 反常態(tài)、不容樂觀,遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍
3、的第二品牌與美國本土市場(chǎng)第七的肯德 基,兩者之間的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)。二者在中國市場(chǎng)所占份額和他們所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略是分不開的。麥當(dāng)勞采取“國際產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略二即國際化品牌,本土化經(jīng)營,麥當(dāng)勞在其全球 通行的“我就喜歡! ”廣告大旗下,繼續(xù)用著名的年輕運(yùn)動(dòng)員及娛樂界明星作廣告代言人 來吸引年輕、時(shí)髦的客戶群。麥當(dāng)勞通過“麥當(dāng)勞叔叔”努力將麥當(dāng)勞樹立成一個(gè)國際化 品牌。麥當(dāng)勞把消費(fèi)人群定位在時(shí)尚的年輕人,不僅如此,在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)通常會(huì)配有“兒 童樂園”,通過“兒童策略”吸引更多的少年兒童來麥當(dāng)勞就餐。時(shí)值中國的計(jì)劃生育政策 十年,新一代的獨(dú)生子女開始成長。這一次,麥當(dāng)勞的智囊們?cè)贈(zèng)]有看走眼,他們敏銳 的
4、看到了這代人的消費(fèi)潛力。他們知道中國社會(huì)的儒家傳統(tǒng)本來就重視家族的傳承,視 下一代為血脈。再加上第一代獨(dú)生子女的父輩和祖輩多是經(jīng)歷過社會(huì)動(dòng)蕩和苫難的人。 這類人一定會(huì)竭力為下一代爭(zhēng)取幸福和快樂,以作為對(duì)他們經(jīng)受苦難的某種心理補(bǔ)償。 這時(shí)又恰逢國家嚴(yán)格推行獨(dú)生子女政策。特別在城市里,一大家子往往就只有一個(gè)孩 子。這些孩子,很自然的成為了這些家庭所有物質(zhì)與柄神家園的中心。因而,他們認(rèn)為 要更好的撬開中國市場(chǎng),爭(zhēng)取后來居上,追上捷足先登的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,關(guān)鍵策略就是通過 各種設(shè)計(jì),抓住孩子們的心。不僅如此,他們還把抓住“孩子們的心”的考慮推得更遠(yuǎn)。他 們實(shí)證了人的飲食習(xí)慣并非天生如此,而是兒時(shí)培養(yǎng)的結(jié)果。
5、所以,他們斷定只要新一 代的中國人習(xí)慣了麥當(dāng)勞的風(fēng)味和氛圍,他們的前輩以及將來的后輩也會(huì)由于這代人的 偏好而跟隨。這樣,麥當(dāng)勞在中國就有了真正的長遠(yuǎn)利益,落地生根。有利就有弊,選擇年輕人就意味著放棄了更廣的年齡段的消費(fèi)人群,而且實(shí)際上少 年兒童和年輕人的購買力有限,這就無疑為麥當(dāng)勞的銷售額套上了隱形枷鎖。另一方面,麥當(dāng)勞對(duì)于質(zhì)量的把關(guān)也是其策略之一:產(chǎn)品原料有95%以上在當(dāng)?shù)夭?購、一片牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)控制檢查、奶漿接貨溫度要在4C。以下,高一度就退 貨、面包不圓和切口不平都不用、食品制作后超過一定期限(漢堡包的時(shí)限是15分鐘、炸 薯?xiàng)l是7分鐘),即丟棄不賣等。而肯德基則采取國際產(chǎn)品修
6、正后策略,即本土化戰(zhàn)略。針對(duì)麥當(dāng)勞的質(zhì)量把關(guān),肯德基則作出更高要求。中國人在飲食安全和飲食健康方 面提出了新的要求??系禄鶎⒅袊木馍攀辰】道砟钸\(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上,消除人們 對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸,推出“烤,“煮”、“涼拌”等制法,而且 還改進(jìn)產(chǎn)品營養(yǎng)成份,推出了 16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。另一方面,肯德基的電視廣告多以產(chǎn)品為核心,廣告中的人物各形各類,常??缒?齡段、跨地點(diǎn)、場(chǎng)合,但多是一群人相聚,或是朋友,或是親人,或是同學(xué),或是同 事;在家中,在辦公室或是在野外。與早年相比,兒童在肯德基的電視廣告中可以說是 已經(jīng)銷聲匿跡??系禄^為成熟,較趨向于家庭、
7、團(tuán)體而非個(gè)人,目標(biāo)客戶群范圍較 大。如果家庭中的中老年人能走進(jìn)餐廳,那么不就單單意味著單獨(dú)或者幾人用餐,往往 是一個(gè)大家庭的會(huì)餐,一次性銷售量大,而且無形之中也會(huì)強(qiáng)迫年輕人接受肯德基,甚 至可能之前喜愛麥當(dāng)勞的消費(fèi)者在家庭的影響下漸漸改變了自己的飲食偏好繼而改向肯 德基投懷送抱了。除了以上提到的,使肯德基的運(yùn)作比麥當(dāng)勞更有活力的又一因素就是兩個(gè)公司對(duì)于 特許經(jīng)營的態(tài)度。特許經(jīng)營是國際上最流行的商業(yè)經(jīng)營模式之一,在美國,超過35%的 零售業(yè)營業(yè)額來自特許經(jīng)營??系禄望湲?dāng)勞在全球的大部分分店也是采用了這一經(jīng)營 方式,但獨(dú)獨(dú)在中國,無論是麥當(dāng)勞還是肯德基,特許經(jīng)營的步伐慎之又慎。麥當(dāng)勞被認(rèn)為是世界上最成功的特許經(jīng)營組織。大約每隔15小時(shí),麥當(dāng)勞公司就要 開一家新的分店。其在全世界的餐廳中70%是通過特許加盟的方式開設(shè)的。但在中國,麥當(dāng)勞至少目前仍然以合資方式成立分店及擴(kuò)張。麥當(dāng)勞中國北方地區(qū) 總經(jīng)理兼北京麥當(dāng)勞公司總裁賴林勝解釋說我們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)投資者負(fù)責(zé)。麥當(dāng)勞現(xiàn) 在的經(jīng)營成本很高如果以特許的方式進(jìn)行擴(kuò)張,投資者很可能賺不到錢,這是我們所 不愿見到的結(jié)果。再說,特許經(jīng)營的發(fā)展還需法律方面的更多支持。”然后肯德基對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)有著更深的理解.他們沒有因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的存在而否決特許經(jīng)營,而是以“不從零開始”作為特許經(jīng)營的起點(diǎn)??系禄摹?/p>
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