論餐飲企業(yè)員工的激勵——以海底撈為例

1、論餐飲企業(yè)員工的激勵一一以海底撈為例一、激勵理論概述（一）激勵的含義在管理學心理學中，廣義的激勵就是指激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。從心理學的內(nèi)部狀態(tài)來看， 積極是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)， 對行為有著強大的推動力量。然而，從人力資源的角度來看， 激勵的核心作用是調(diào)動員工工作的積極性。員工的工作積極性是指員工工作的努力程度，表現(xiàn)為員工對工作任務的自覺性、主動性和創(chuàng)造性等方面， 也表現(xiàn)為員工對工作意義的認識及現(xiàn)實工作目標后可能帶來的結(jié)果判斷。只有充分調(diào)動了員工的工作積極性，才能取得理想的工作績效，保證組織目標的實現(xiàn)。（二）激勵理論的研究成果1、 馬斯洛的需要層次論馬斯洛認為

2、人的需要可以分為五種，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。生理需要是人最低層次的需要，是維持體內(nèi)生理及生化平衡的需要。當一個人的生理需要得到了一定的滿足之后，他就會有安全需要。所謂安全需要，就是在維持現(xiàn)狀的的同時他還需要確保自己的身體免遭危險，需要確保已經(jīng)獲得的基本生理需要及其他一切不再被剝奪。當生理需要和安全需要得到相當?shù)臐M足之后，社交需要便占據(jù)了主導地位。如， 希望得到別人的安慰；希望得到別人的認同、接受和支持，并成為群體的一員而感到自豪。 從而獲得相應的歸屬感。當人們有了歸屬感以后，他們就不在滿足僅僅做群體中普通的一員， 從而產(chǎn)生尊重需要。 尊重需呀包括內(nèi)部的自我尊重

3、因素，也包括外在的社會尊重。 這種需要使人充滿信心，體會到自己的生命價值。 知我實現(xiàn)需要是人類最高層次的需要。這種要求最充分地發(fā)揮人的潛力，實現(xiàn)個人的理想、抱負和目標。馬斯洛的需求層次理論揭示了需要一激勵一行為的關系，它還強調(diào)了人的內(nèi)在需要是激勵的主要誘因，強調(diào)了人的不同層次的需要對動機的激發(fā)和影響。2、 奧德弗的ERG理論這是美國心理學家奧德弗對于馬斯洛的五個層次需要理論進行修正以后提出的更切合實際的理論。奧德弗通過大量的研究發(fā)現(xiàn)人最核心的需要不是五種，而只有三種。即生存、 關系和成長。生存是人類最基本的需要，包括多種生理和物質(zhì)的欲望，如衣、食、住、行、 薪酬福利及物質(zhì)條件等。 關系是希望與

4、人交往， 并維持人與人之間的和諧關系的愿望，包括獲得友誼、愛、歸屬感和良好的人際關系等愿望。成長需要包括，個人能獲得成長和發(fā)展， 在工作上能發(fā)揮才能，有所發(fā)明和創(chuàng)造等。3、 麥克利蘭的成就需要理論美國管理心理學家麥克利蘭將馬斯洛和其他人的研究成果又向前推進了一步，他認為人的高層次需要是由權力需要、友誼需要和成就需要組成的。4、 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是指調(diào)動人的積極性主要因素來自人的內(nèi)部，員工從事的工作本身可以調(diào)動人的內(nèi)在積極性。也就是說，工作對人的吸引力才是最主要的激勵因素。雙因素理論認為使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，是員工感到滿意的因素則是由工作本身產(chǎn)生的。赫茨伯格

5、發(fā)現(xiàn)造成員工非常不滿意的因素有：公司政策、行為管理、監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件。這些因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工和對 抗，但不能使員工變得非常滿意，他將這類因素稱為保健因素。而使員工感到非常滿意的原 因有：工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負有較大責任、在職 業(yè)上能得到發(fā)展等等， 這類因素者稱之為激勵因素。赫茨伯格認為，傳統(tǒng)觀點把滿意的對立面定為不滿意是不確切的。他認為產(chǎn)生工作不滿意的因素和引起工作不滿意的因素是有區(qū)別 的。5、 佛羅姆的期望理論佛羅姆期望理論其基本公式可表示為：激勵力量=目標效價X期望值6、 亞當斯的公平理論公平理論的基本

6、觀點是， 當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。因此他會進行橫向和縱向兩種比較來確定自 己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果則會直接影響今后的工作積極性。（三）激勵理論對員工激勵的作用激勵理論是關于如何滿足組織和個人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括和總結(jié)。激勵的目的在于激發(fā)鼓勵人的正確行為動機，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性， 以充分發(fā)揮人的潛能，做出最大的成績。激勵理論是將各種激勵方法進行總結(jié)概括，從而對管理者進行員工激勵和管理時提供參考和借鑒，是員工激勵的理論指導。二、餐飲企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀（一）不了解員工的真正需求在餐飲企業(yè)中，管理

7、人員受傳統(tǒng)管理理念的影響， 只是對員工進行工作任務的安排與檢 查，往往不注與重員工進行溝通交流，無法了解員工在生活和心里上的困難，不了解員工的正真需要，不能做到以人為本，員工第一的要求。（二）基層員工工作內(nèi)容單一、工作積極性不高在效率的驅(qū)使下，我國大多數(shù)餐飲企業(yè)接受了服務工業(yè)化的理念，采用了重在強調(diào)效率、標準化及等級控制的政策，但由于在崗位設定中基本沒有員工的參與，導致員工長期高強度的在一個崗位上工作，工作任務簡單化。從而導致員工在工作上長期處于單一的機械的勞動， 無法使員工提高工作積極性。（三）物質(zhì)激勵與精神激勵雙重不足行業(yè)整體工資水平較低，工資增長緩慢，福利待遇差，但同時相應的懲罰制度嚴格

8、， 沒有 達到獎懲相等。精神激勵在餐飲企業(yè)中幾乎是不存在的，領導與員工之間沒有溝通與交流， 不了解員工內(nèi)心的渴求，也就不存在所謂的精神激勵。（四）領導層不夠重視員工的培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃由于領導層不夠重視，培訓機會較少 ，幾乎沒有職業(yè)前景可言。我國餐飲業(yè)對于一線員 工的培訓往往不重視，方式單一，時常是經(jīng)過一次簡單的崗前培訓后就匆忙上崗。而且大部分餐飲企業(yè)的管理人才都是外聘 ，很少有一線員工能夠參與決策 ，發(fā)展為企業(yè)的管理層。（五）沒有良好的企業(yè)文化企業(yè)文化直接影響著企業(yè)員工價值觀和職業(yè)操守,員工在企業(yè)中的行為受到企業(yè)所建設的企業(yè)文化的影響。 當前餐飲企業(yè)基本上存在著兩種企業(yè)文化：一是“以老板為中

9、心” 的企 業(yè)文化；另一個是“以顧客為上帝”的企業(yè)文化。這兩種思想培養(yǎng)出不同素質(zhì)和理念的員工， 在工作中也會給顧客帶來不同的感受。這兩種思想都不能讓員工積極主動地去給客人服務， 也無法提高員工的工作積極性。三、海底撈員工激勵的成功經(jīng)驗（一）關注員工，理解并解決員工的困難踐行“把員工當成家里人”的人本管理理念，實行體面勞動，提升員工幸福指數(shù)。 家是最能觸動中國人神經(jīng)的情愫， 是絕大多數(shù)中國人的精神歸宿。家對那些離鄉(xiāng)背井進城謀 生的農(nóng)民工來說更是魂牽夢縈！因為他們常年不在家，所以特別渴望家，因此，一旦他們真切感受到企業(yè)像家一樣溫馨，就會從內(nèi)心深處迸發(fā)出無限激情來愛護這個家、共建這個家。怎樣才能讓員

10、工把企業(yè)當成家呢，海底撈的答案很簡單，就是要真心把員工當成家里人。海底撈許多員工的工裝是上百元一套的好衣料，腳上的鞋子也是名牌運動鞋。為了讓員工們吃得飽，吃得好，海底撈安排專門的廚師制定豐盈的食譜為員工服務，每天要管員工四頓飯， 周六周日還要加餐；員工們感覺從早到晚都是飽飽的，從無饞食挨餓之感。 住，海底撈規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓單元房，不允許給員工租住地下室，并且要求宿舍距離店面走路時間不得超過 20分鐘；員工宿舍都安裝了空調(diào)， 飲水機，可上網(wǎng)的電腦，并安排有 專職人員管理打掃，連員工的工作服也有專人來洗。如果夫妻在同一地海底撈店鋪工作，還專門為他們提供單獨的夫妻房間。為保障員

11、工安全，新員工上下班都有領班以上管理人員接送。員工生病的話，派專人照顧 ；員工想家人，一旦成為優(yōu)秀員工，可以接親人來探親，交 通食宿費用公司報銷。 那些成長起來的高層管理者， 如果想走出*海底撈"，謀求更好的工作 機會，企業(yè)還提供一筆不菲的發(fā)展資金。到餐飲企業(yè)一線工作的員工基本都是來自農(nóng)村，學歷不高，海底撈關注員工，讓員 工在企業(yè)工作時有家的感覺，并為員工提供一系列的福利待遇，積極解決員工在衣、食、住、行上的困難。在馬斯洛需求層次上，這就滿足了員工的生理需要和安全需要，員工的工作積極性相應的得到了提高。（二）運用師徒制和獎懲制度，提高員工工作積極性在新員工試用期期間實行的導師制。每一

12、位員工會分配給一位經(jīng)驗豐富的師傅，然后學習業(yè)務操作流程，具體的工作方法。因為海底撈不僅勞動強度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍，更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工無所適從。導師制可以使新員工的實際操作技能在較短時間內(nèi)迅速提高。海底撈在員工培訓、員工宿舍、考勤、人事管理等方面有著嚴格的獎懲制度，輕則批評教育，重則扣除工 資獎金，以至于解聘。正是由于海底撈有著良好的獎懲制度，海底撈的員工在生活上沒有后顧之憂，所以才會有著積極的工作熱情。（三）物質(zhì)激勵與精神激勵并行海底撈員工的食宿都由單位統(tǒng)一安排，按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩

13、三居室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，夫妻倆都在海底撈的還必須讓他單獨呆在一個房間。所有員工的房間都配有空調(diào)和可以上網(wǎng)的電腦。除了關懷員工外， 海底撈還會給每個店長父母發(fā)工資，其子女在海底撈做得越好他們父母拿的工資會越多。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那里上學，只需要交書本費。另外，從2003年7月起，海底撈實行了 “員工獎勵計劃”，給優(yōu)秀員工配股，以西安 東五路作為第一個試點分店，規(guī)定一年以上員工享受出利潤為3.5%的紅利。2005年3月，又推出第二期“員工獎勵計劃”，以鄭州三店作為員工獎勵計劃店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng) 公司董事會全體一致同意，從鄭州三店開

14、始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵 計劃店。（4） 員工培訓及職業(yè)生涯規(guī)劃培訓系統(tǒng)拓展能力，提高個人績效。海底撈的培訓方式主要有兩種 ：首先是企業(yè)內(nèi)部辦學 式培訓。新員工的入職培訓主要包括詳細的服務流程和手冊、企業(yè)文化、如何與顧客有效的溝通和微笑服務的強化練習。這種培訓效率較高、效果較快，有利于較好、較快地提高一線員工的能力。其次更為最重要的是在新員工試用期期間實行的導師制。每一位員工會分配給一位經(jīng)驗豐富的師傅，然后學習業(yè)務操作流程，具體的工作方法。因為海底撈不僅勞動強度大 （翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍 ），更要緊的是海底撈要求員工用心服務客人，對服務的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多

15、新員工無所適從。導師制可以使新員工的實際操作技能在較短 時間內(nèi)迅速提高。海底撈的管理者深諳一個道理，那就是良性的升遷制度必須有一個前提，就是要給所有員工提供一個公平公正的環(huán)境。海底撈只有財務總監(jiān)和采購總監(jiān)是從外部招聘，其他所有的干部，都是從最基層服務員培養(yǎng)起來的。每個員工都是從摘菜、服務員、洗碗、傳菜等最基 層的工作做起。因此，海底撈的培訓師就說：“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。除了營造公平的競爭環(huán)境之外，海底撈還建立了一套比較獨特的晉升模式。在崗位的晉升上，每個人只要在一個崗位上連續(xù)一段時間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以后就正式上任。同時，海底撈也注意普通員工的激勵

16、。任何一個進入海底撈的員工如果連續(xù)三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”；連續(xù)四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”；連續(xù)六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勛”。正是在這樣的接近“必升”的環(huán)境下，大部分員工才愿意堅持下來。（5） 有著良好的企業(yè)文化崇尚雙手改變命運的企業(yè)文化。 海底撈把“雙手改變命運”的文化理念深深根植于 員工心中，繪成員工的愿景、夢想和目標，激勵著員工的職業(yè)成長。更重要的是海底撈不是“坐而論道”，而是“作而行之”。它用大量真實的事例讓員工們相信了，在海底撈干，靠自 己的雙手能改變命運；如果干的好，自己也會成為優(yōu)秀員工、領班、經(jīng)理，也會有屬于自己 的美好明天。

17、董事袁華強的成長歷程即是海底撈許多通過雙手改變命運員工中極富代表性的 典范。1980年出生在四川農(nóng)村的袁華強家境貧寒，1999年中專畢業(yè)后招進海底撈，干的第一份工作是洗碗。后來由簡陽店被派到西安店，從傳菜員到門童、會計，再到領班、大堂經(jīng) 理、店經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理等等，兒乎干過所有的職務。這個勤快、踏實、肯干的小伙子由于表 現(xiàn)突出，一路升遷。2009年公司改制，他拿到部分股份，現(xiàn)在已任公司董事，年薪百萬。四、餐飲企業(yè)員工激勵發(fā)展的對策（一）時時與員工溝通交流，了解員工需求基層的一線員工主要是在生活上的困難，由于他們學歷程度不高， 迫于家庭及生活上的壓力，不得不外出務工。這就要求領導者要放下身段，時時

18、與員工進行溝通交流，了解員工在生活上的困難，并積極解決這些員工的困難。針對不同的員工要采取不同的方式， 并不能對所有的員工都采取千篇一律的解決辦法。（二）進行工作輪換，調(diào)動員工工作積極性員工工作積極性不高，主要原因是由于工作類容單一。在餐飲企業(yè)中，一線員工的主要工作有切墩、配菜、傳菜、點菜、收銀等，每天都從事相對簡單單一的工作，消磨了員工的 工作熱情。這就要求企業(yè)在員工的職位安排上做出靈活的處理，并且在員工上崗培訓時要做到全崗位培訓，這樣員工就可以定期調(diào)換工作內(nèi)容，保持員工對各項工作的新鮮感；同時， 不想調(diào)換工作崗位的員工可以不用調(diào)換工作崗位。（三）提高基層員工薪酬福利，并實行精神激勵員工薪酬

19、和福利是員工從事勞動的物質(zhì)報酬，也是對員工激勵的主要體現(xiàn)。提高員工的薪酬福利對員工有重要的激勵作用。首先，合理的有一定吸引力的薪酬福利能夠調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)他們的潛力， 提高他們的工作效率。其次，較高的薪酬福利可以吸引企業(yè)所需要的各方面人才來為企業(yè)工作，擴大企業(yè)的人力資本存量。 再次，有效的企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)可以通過各類薪酬福利的合理構(gòu)成來增強企業(yè)的凝聚力和吸引力，增強員工對企業(yè)的歸屬感，保留人才，用好人才。精神激勵的效用雖然沒有物質(zhì)激勵快，但是它的作用是持久的、 根本的、隨著人員素質(zhì)的提高，激勵的重點應以精神激勵為主。（四）對員工進行在職培訓，幫助進行職業(yè)生涯規(guī)劃大多數(shù)企業(yè)只是對員工進

20、行上崗培訓，卻往往忽視員工的在職培訓。隨著時代的發(fā)展變化，往往上崗培訓的類容跟不上時代的要求，這就要求企業(yè)要對員工進行在職培訓。在職培訓不僅僅只是對管理人員進行培訓，還要對一線員工和各方面的技術人員進行培訓，以保證他們在未來的工作中有更好的適應性和發(fā)展?jié)摿?。在員工上崗適應以后，并對自己的個性、價值觀、知識技能和組織環(huán)境有了充分了解后， 制定相關的職業(yè)生涯目標并規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工可以了解自身的優(yōu)勢和劣勢，增加對企業(yè)的認知，明確自己在職業(yè)發(fā)展的各個階段所需要的知識和技能，對自己的現(xiàn)在和未來有一個全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，從而增加自己職業(yè)成功的概率。（五）加強企業(yè)文化建設，增強員工凝聚力企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范總稱，是企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有