移動(dòng)機(jī)器人導(dǎo)航研究現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)展望

1、重點(diǎn)掌握：一、 名詞解釋：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理是指為制定和實(shí)施那些旨在實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃而做出的決策和行動(dòng)的集合。進(jìn)入障礙 進(jìn)入障礙是指在完全壟斷條件下，新的企業(yè)要想進(jìn)入某一行業(yè)十分困難，存在許多進(jìn)入障礙。主要表現(xiàn)為四種：一是企業(yè)控制了產(chǎn)品的基本原料的來源；二是企業(yè)擁有專利權(quán)；三是現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性顯著，規(guī)模較大；四是政府特許。它的存在，對(duì)于建立公平合理的市場(chǎng)機(jī)制具有很大的阻礙作用。退出壁壘退出壁壘是指現(xiàn)有企業(yè)在市場(chǎng)前景不好、企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)意欲退出該產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉(zhuǎn)移出去。退出壁壘有兩種，即破產(chǎn)時(shí)的退出（被動(dòng)或強(qiáng)制）和向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移（主動(dòng)或自覺）時(shí)的退出。價(jià)值

2、鏈價(jià)值創(chuàng)造由一系列活動(dòng)構(gòu)成，分為基本和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)包括內(nèi)外部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、市場(chǎng)和銷售等；輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎(chǔ)設(shè)施等。這些相互關(guān)聯(lián)活動(dòng)，構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈?zhǔn)姑髽I(yè)在全社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中所經(jīng)營的活動(dòng)范圍和層次,具體的表述企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的身份或角色.它包括的內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象.二、 簡(jiǎn)答：1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容包括：規(guī)劃公司使命，包括對(duì)宗旨、理念和目標(biāo)明確陳述；對(duì)公司內(nèi)部情況和能力進(jìn)行分析；評(píng)估公司的外部環(huán)境，包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和廣泛的相關(guān)因素；通過把自身資源和外部資源進(jìn)行匹配來分析公司可供選擇的方案；圍繞

3、公司的使命對(duì)每種選擇進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，通過這種方式確定最理想的方案；選擇一組能夠?qū)崿F(xiàn)最理想方案的長(zhǎng)期目標(biāo)和總體策略；制定與所選的長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略相匹配的年度目標(biāo)和短期戰(zhàn)略；通過有計(jì)劃地對(duì)資源進(jìn)行分配的方式實(shí)施戰(zhàn)略。其重點(diǎn)是任務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和薪酬制度的匹配；對(duì)戰(zhàn)略過程的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用于未來的決策制定。2.簡(jiǎn)述企業(yè)管理的層級(jí) （問題不具體，這是從百度上搜的資料，供參考吧。）所謂管理層次，就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時(shí)，一個(gè)管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的 管理層次活動(dòng)，這時(shí)組織就只存在一個(gè)管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理工作量超出了一個(gè)人所能承擔(dān)的

4、范圍時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個(gè)層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費(fèi)用也多。層次的增加勢(shì)必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費(fèi)用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時(shí)，不可避免地會(huì)產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，

5、由下往上的信息流動(dòng)同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。一個(gè)在高層顯得清晰完整的計(jì)劃方案會(huì)因?yàn)橹饘臃纸舛兊媚：磺迨f(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動(dòng)會(huì)更加困難，但也更為重要。顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對(duì)比

6、較高。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢(shì)。3.簡(jiǎn)述PEST分析的內(nèi)容PEST即將企業(yè)所處的外部環(huán)境劃分為政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù)四個(gè)領(lǐng)域，并分析每個(gè)領(lǐng)域中與企業(yè)密切相關(guān)的因素。其內(nèi)容包括：政治法律環(huán)境分析，經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，社會(huì)文化環(huán)境分析和技術(shù)環(huán)境分析。4一種能力要想成為核心能力需要從哪幾個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別主要從三個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別：1）1.核心能力的概念識(shí)別 2）核心能力的關(guān)系識(shí)別 3）.核心能力的特性識(shí)別以下信息可參考：實(shí)踐中，企業(yè)在分析、識(shí)別核心能力時(shí)，還需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于幫助企業(yè)將那些非核心的能力區(qū)別開來，快速、準(zhǔn)確地分析和識(shí)別核心能力，從而

7、建立起基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)范式。識(shí)別企業(yè)的核心能力可以依照以下八個(gè)分析步驟進(jìn)行：第一步：在我們的企業(yè)里，要知道我們?cè)谀男┓矫孀龅煤芎谩？梢詮姆治銎髽I(yè)的價(jià)值鏈開始，將價(jià)值鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分，以找出企業(yè)做得好的技能訣竅(know-how)。第二步：分析當(dāng)前的技能訣竅是職能性的，還是一個(gè)SBU的或者是企業(yè)整體性的。如果企業(yè)做得很好的技能屬于職能性的或者僅屬于一個(gè)SBU，這樣的技能訣竅則不能成為核心能力，只有橫跨企業(yè)整體的技能訣竅才有可能成為企業(yè)的核心能力。第三步：我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好嗎?如果我們做得好的技能訣竅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得也很好，我們就沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該階段可以通過調(diào)查企業(yè)高級(jí)管理者的意見、企業(yè)外

8、部合作群體、對(duì)其他組織代表的非正式訪問以及戰(zhàn)略標(biāo)桿(strategic benchmarking)分析來獲得準(zhǔn)確的信息。第四步：這些能力或競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)聯(lián)嗎?企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能來自資源、能力或競(jìng)爭(zhēng)能力，但能力未必一定給企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如某企業(yè)有很強(qiáng)的制造能力，但所制造的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)需求，這樣的能力或競(jìng)爭(zhēng)能力就談不上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的能力產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要同時(shí)具備兩個(gè)條件： (1)能力或競(jìng)爭(zhēng)能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好；(2)其能力或競(jìng)爭(zhēng)能力帶來的價(jià)值一定程度上是由市場(chǎng)決定的。與顧客購買標(biāo)準(zhǔn)屬性相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更有意義。購買標(biāo)準(zhǔn)是顧客對(duì)產(chǎn)品有用性和可靠性的認(rèn)識(shí)，如質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等。關(guān)鍵性的購買標(biāo)

9、準(zhǔn)是顧客在他們購買決策時(shí)使用的變量與標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)的能力或競(jìng)爭(zhēng)能力是否與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)上，企業(yè)需要將其能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與顧客的關(guān)鍵購買標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來。如果企業(yè)的能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與顧客關(guān)鍵性的購買標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)，企業(yè)就具備了能力上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種做法避免了企業(yè)在識(shí)別核心能力時(shí)，自己感覺良好而忽視了市場(chǎng)的評(píng)價(jià)。第五步：我們的優(yōu)勢(shì)持久嗎?企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性取決于四個(gè)主要變量：(1)企業(yè)在相關(guān)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力上作出持續(xù)投資的力量和意愿的強(qiáng)弱； (2)競(jìng)爭(zhēng)者模仿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的力量大??；(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)替代優(yōu)勢(shì)的力量大小；(4)企業(yè)的產(chǎn)品屬性持續(xù)成為顧客關(guān)鍵性購買標(biāo)準(zhǔn)的程度。核心能力應(yīng)該具有持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第六步

10、：在該產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化是什么?前面的分析幾乎是一種靜態(tài)分析，識(shí)別的是企業(yè)現(xiàn)在與歷史上的能力與競(jìng)爭(zhēng)能力。這一步所提出的問題是一種動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，它使得核心能力的分析者們避免眼睛向內(nèi)，而忽視了外部的現(xiàn)實(shí)性?；卮鹪搯栴}需要分析一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)以及市場(chǎng)通道的變化。第七步：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化對(duì)企業(yè)能力或競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。這一步需要明晰四個(gè)問題：(1)哪些能力或競(jìng)爭(zhēng)能力將會(huì)廢棄或與顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)不相關(guān)?(2)哪些能力或競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)該繼續(xù)維持且需進(jìn)一步改善?(3)如何更好地調(diào)節(jié)我們現(xiàn)有的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)能力?(4)面對(duì)未來產(chǎn)業(yè)中關(guān)鍵性的成功因素，企業(yè)還需要開發(fā)哪些新的能力或競(jìng)爭(zhēng)能力

11、?第八步：我們走向哪里?通過前面七個(gè)步驟的分析，明確了企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)當(dāng)擁有的能力或競(jìng)爭(zhēng)能力。接下來的這一步，需要制定一個(gè)具體的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃包括四個(gè)部分：(1)對(duì)未來可能失去價(jià)值的能力或競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行調(diào)節(jié)或拆除；(2)支持和改善已識(shí)別的資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)能力；(3)增加已識(shí)別資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的影響力；(4)開發(fā)或獲取已識(shí)別的新的能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。三、論述：影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種力量是什么，決定每種力量大小的主要因素又是什么？1.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。影響其力量大小的主要因素包括：1）競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量與力量對(duì)比； 2）行業(yè)增長(zhǎng)速度； 3）固定成本和庫存成本； 4）產(chǎn)品統(tǒng)一性和轉(zhuǎn)換成本； 5）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求； 6）不同性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者； 7）退出障礙2.潛在的行業(yè)新進(jìn)入者。其力量大小取決于兩個(gè)因素：行業(yè)的進(jìn)入壁壘及行現(xiàn)有企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者的反擊強(qiáng)度。而行業(yè)的進(jìn)入壁壘大小又取決于以下個(gè)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)、資金需求、轉(zhuǎn)移成本、銷售渠道以及其它因素；3.替代品的威脅。其力量大小的主要因素包括：1）替代品的盈利能力；2）生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取經(jīng)營戰(zhàn)略；3）用戶的轉(zhuǎn)移成本4.買方的