提高集團化管理水平促進辰能集團事業(yè)全面發(fā)展與辰能集團管理人員交流(129)經(jīng)營管理課件

1、第1頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析集團公司管理模式集團公司管理模式案例分析案例分析集團化管理的實施集團化管理的實施第2頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀問卷調(diào)查問卷調(diào)查問題總結(jié)問題總結(jié)第3頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月新華信項目組第一階段訪談及調(diào)查問卷說明新華信項目組第一階段訪談及調(diào)查問卷說明 q 項目組共訪談公司員工41人，其中電力開發(fā)公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人，中層領(lǐng)導(dǎo)8人，業(yè)務(wù)骨干10人，下屬成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人，業(yè)務(wù)骨干9人。 q 發(fā)放企業(yè)內(nèi)部管理分析問卷 份，回

2、收調(diào)查問卷47份，其中有效問卷40份。包括電力開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門員工以及部分下屬公司中層以上員工。 第4頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月相當比重員工認為主營領(lǐng)域缺乏明確的競爭戰(zhàn)略相當比重員工認為主營領(lǐng)域缺乏明確的競爭戰(zhàn)略35%35%19%19%46%46%46%的員工認為主營業(yè)務(wù)缺乏明確的競爭戰(zhàn)略46%的員工態(tài)度比較模糊 46%的員工認為主營業(yè)務(wù)不缺乏明確的競爭戰(zhàn)略第5頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過超過6成的員工認為開發(fā)公司與政府的關(guān)系較好，但需要成的員工認為開發(fā)公司與政府的關(guān)系較好，但需要加以合理利用加以合理利用25%25%10%10%65%6

3、5%46%的員工認為公司與政府的關(guān)系較好25%的員工認為公司與政府的關(guān)系一般 10%的員工認為公司與政府的關(guān)系不太好第6頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過一半的員工認為超過一半的員工認為集團公司對子公司的日常經(jīng)營管理還集團公司對子公司的日常經(jīng)營管理還不到位，具體表現(xiàn)為集團公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度不到位，具體表現(xiàn)為集團公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度對子公司進行統(tǒng)一管理對子公司進行統(tǒng)一管理30%30%19%19%51%51%51%的員工認為集團公司對子公司的日常經(jīng)營管理還不到位30%的員工認為集團公司對子公司的日常經(jīng)營管理基本到位19%的員工認為集團公司對子公司的日常經(jīng)營管

4、理很到位第7頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過半數(shù)員工認為公司沒有明確的跨部門流程超過半數(shù)員工認為公司沒有明確的跨部門流程36%36%11%11%53%53%53%的員工認為公司沒有明確的跨部門流程36%的員工認為公司基本上有明確的跨部門流程11%的員工認為公司有明確的跨部門流程第8頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月50%50%的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理流程流程38%38%19%19%53%53%50%的員工認為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理流程38%的員工認為對子公司的管理基本上有規(guī)范

5、的管理流程19%的員工認為大公司對子公司的管理給予了規(guī)范的管理流程第9頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過半數(shù)的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)超過半數(shù)的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)38%38%9%9%53%53%53%的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)38%的員工認為公司有基本的雙向溝通系統(tǒng)9%的員工認為公司有良好的雙向溝通系統(tǒng)第10頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月46%46%的員工認為公司缺乏好的獎懲制度的員工認為公司缺乏好的獎懲制度41%41%13%13%46%46%46%的員工認為公司缺乏好的獎懲制度41%的員工態(tài)度比較模糊13%的員工

6、認為公司有較好的獎懲制度第11頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月接近接近55%55%的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度38%38%7%7%55%55%55%的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度38%的員工認為公司的工資激勵制度基本上可以7%的員工認為公司有良好的工資激勵制度第12頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過半數(shù)的員工認為母子公司之間存在資本運營交叉業(yè)超過半數(shù)的員工認為母子公司之間存在資本運營交叉業(yè)務(wù)設(shè)置的不合理務(wù)設(shè)置的不合理21%21%28%28%51%51%51%的員工認為母子之間存在的資本運營交叉業(yè)務(wù)設(shè)置不

7、合理21%的員工認為母子之間存在的資本運營交叉業(yè)務(wù)設(shè)置合理28%的員工態(tài)度比較模糊第13頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月接近接近60%60%員工認為公司財務(wù)管理制度與重點明確合理員工認為公司財務(wù)管理制度與重點明確合理32%32%8%8%60%60%60%的員工認為公司財務(wù)管理制度與重點比較明確合理32%的員工認為公司財務(wù)管理制度與重點設(shè)置一般8%的員工認為公司財務(wù)管理制度與重點比較明確合理第14頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月超過超過8 8成的員工認為公司應(yīng)大力加強財務(wù)監(jiān)督和審計職能成的員工認為公司應(yīng)大力加強財務(wù)監(jiān)督和審計職能4%4%14%14%82%8

8、2%82%的員工認為公司應(yīng)大力加強財務(wù)監(jiān)督和審計職能4%的員工認為公司不需要加強財務(wù)監(jiān)督和審計職能14%的員工持保留意見第15頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月員工其他建議和意見員工其他建議和意見缺乏清晰的核心企業(yè)文化缺乏清晰的核心企業(yè)文化大多數(shù)員工認為公司的企業(yè)文化模糊或是根本沒有清晰的核心企業(yè)文化，造成公司員工缺乏向心力、使命感等各種現(xiàn)象。公司缺乏有效的制度管理體系公司缺乏有效的制度管理體系開發(fā)公司內(nèi)部，開發(fā)公司和下屬公司之間缺乏統(tǒng)一有效的制度管理體系。公司戰(zhàn)略實施工作尚未進入操作階段公司戰(zhàn)略實施工作尚未進入操作階段在公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定的前提下應(yīng)將重心轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略實施階段。各工

9、作的重點也應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略展開。部門職能交叉較多部門職能交叉較多開發(fā)公司部分部門間有職能交叉現(xiàn)象，各部門的職能范圍界定模糊，有重復(fù)工作的情況。部門內(nèi)部各崗位的工作分工不合理部門內(nèi)部各崗位的工作分工不合理各部門間，部門內(nèi)部不同崗位的工作量大小不一，造成有的員工工作繁忙，而有的崗位則經(jīng)常捂時刻作的現(xiàn)象。 開發(fā)公司對子公司的管理方式開發(fā)公司對子公司的管理方式開發(fā)公司對子公司的管理應(yīng)在公司法規(guī)定的范圍內(nèi)進行統(tǒng)一的歸口管理，盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)。第16頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)現(xiàn)狀問卷調(diào)查問卷調(diào)查問題總結(jié)問題總結(jié)第17頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體

10、系構(gòu)建2003年7月通過通過41人次訪談、人次訪談、47人次的問卷調(diào)查，新華信項目組對開人次的問卷調(diào)查，新華信項目組對開發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進行了初步分析和診斷，找出了開發(fā)發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進行了初步分析和診斷，找出了開發(fā)公司在組織方面存在的六大問題：公司在組織方面存在的六大問題：一、管理一、管理“瓶頸瓶頸”問題隨著多元化的發(fā)展越來越凸現(xiàn)問題隨著多元化的發(fā)展越來越凸現(xiàn) 公司投資多個行業(yè)，行業(yè)跨度增大，決策量和決策難度加大； 輔助決策和業(yè)務(wù)管理平臺依舊，后臺支撐力沒有得到及時加強； 部門之間、行業(yè)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn)“間歇性”障礙。二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范 母子公司管

11、理模式不夠明確； 集分權(quán)關(guān)系界定不清； 各治理層級之間的責、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。三、組織運營效率不高三、組織運營效率不高 集團的有些職能部門設(shè)置不夠科學、合理； 職能部門的職能設(shè)置存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象； 企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高。第18頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月辰能集團在組織方面存在的六大問題（續(xù)）辰能集團在組織方面存在的六大問題（續(xù)）四、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題四、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題 有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規(guī)范； 有些流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為“短路”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生； 有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)

12、混亂。六、人治成為習慣，組織制度建設(shè)存在惰性六、人治成為習慣，組織制度建設(shè)存在惰性 管理制度不夠完善； 制度執(zhí)行力不足； 常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主； “人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置有的不符合戰(zhàn)略的要求； 有些重要職能部門職能需加強。第19頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題企業(yè)現(xiàn)狀分析企業(yè)現(xiàn)狀分析集團公司管理模式集團公司管理模式案例分析案例分析集團化管理的實施集團化管理的實施第20頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7

13、月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構(gòu)及其主要功能集團公司組織架構(gòu)及其主要功能第21頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月企業(yè)集團的特點企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 我國我國企業(yè)企業(yè)集團集團的

14、特的特點點具有多層次的組織結(jié)構(gòu)具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團公司核心層即集團公司( (母公司母公司) )，是實力強大，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團的依靠力量；半或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。成，

15、它們是企業(yè)集團的補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心

16、企業(yè)、企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司構(gòu)成集團公司( (母公司母公司) )多個法人企業(yè)的聯(lián)合多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法體。

17、在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務(wù)的法人人資格、承擔一切民事責任和義務(wù)的法人實體實體第22頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月集團化企業(yè)管理的目的和要求集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（群體優(yōu)勢（112）；）；規(guī)模經(jīng)濟效益；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續(xù)價值最大化核心目標：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求集

18、團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 第23頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月集團公司管理模式主要研究內(nèi)容集團公司管理模式主要研究內(nèi)容集團管理模式選擇集團管理模式選擇集團總部定位、集團總部定位、主要增值

19、服務(wù)手段及設(shè)計原則主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制集團公司集團公司管理模式管理模式的主要研的主要研究內(nèi)容究內(nèi)容第24頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構(gòu)及其主要功

20、能集團公司組織架構(gòu)及其主要功能第25頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則本原則精于高效原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)簡練，人員精干，管理效率理效率 高高權(quán)責利對等原則權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責任、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象

21、面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用的作用管理明確原則管理明確原則即避免多都指揮和即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略

22、取向決定組織結(jié)構(gòu)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施第26頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月對我國很多集團公司管理模式的研究還必須考慮對我國很多集團公司管理模式的研究還必須考慮國有資國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團的主要特征產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團的主要特征股本金來源于國有資產(chǎn)管理機構(gòu)授權(quán)治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次由董事會代行除決定自身股權(quán)變動以外的股東會權(quán)利特殊的治理結(jié)構(gòu)特殊的治理結(jié)構(gòu)既是“老板”，又不是“老板”：對下屬公司充當出資人，是下屬公司股東，但國資終結(jié)所有者仍是國家母子公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的多法

23、人聯(lián)合體母公司對國家按授權(quán)額承擔資產(chǎn)保值增值的責任，對下屬企業(yè)的債務(wù)按出資額承擔有限責任根據(jù)母公司經(jīng)營特點分為單純控股型集團和混合型集團單純控股型不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要是從事投資和投資管理業(yè)務(wù)混合型除投資和投資管理外，自己也生產(chǎn)經(jīng)營，母公司有一套整體的生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)集團可根據(jù)自身的情況不斷變換它的集團類型、模式三項基本權(quán)利：重大經(jīng)營決策權(quán)經(jīng)營者選擇權(quán)收益分配權(quán)四項管理：戰(zhàn)略管理預(yù)算管理運營監(jiān)控產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理不同行業(yè)、領(lǐng)域的多樣化經(jīng)營盲目地向無關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)展是不適宜的特殊的身份定位特殊的身份定位可轉(zhuǎn)換的集團類型可轉(zhuǎn)換的集團類型行使三大權(quán)利行使三大權(quán)利實施四項管理實施四項管理多樣化經(jīng)營多樣化經(jīng)營第

24、27頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式操作型兩種混合模式管理類型管理類型財務(wù)管理型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)第28頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)

25、化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式三種基本

26、管理模式對比三種基本管理模式對比第29頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營

27、目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求第30頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個

28、特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化第31頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報財務(wù)管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排理，屬于分權(quán)型安排組織結(jié)

29、構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析集團公司總經(jīng)理集團公司總經(jīng)理投資管理部投資管理部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司子公司第32頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資

30、收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文化做要求第33頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全

31、獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢第34頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子

32、公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)第35

33、頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月行政行政人事人事財務(wù)財務(wù)市場市場經(jīng)營經(jīng)營部部研發(fā)研發(fā)工會工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)

34、控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司 進行財務(wù)監(jiān)控進行財務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公

35、司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)活動享有高度的主權(quán)第36頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) 下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對關(guān)系到公司長

36、遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項目的論證、審核 短期決策和一般投資項目在總部備案 下屬公司具有采購權(quán) 子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價 通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理第37頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事

37、權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總

38、部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力第38頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略

39、決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點缺點母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用第39頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略管理模式的采

40、用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能第40頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理型控股公司管理模式特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控

41、股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國的ATT等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長第41頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下

42、屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理項目管理項目管理銷售銷售財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源市場市場下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強

43、化管理來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃項目策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場市場綜合綜合財務(wù)財務(wù)人事人事第42頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標 對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納

44、入對經(jīng)營者的考核范圍 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán) 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、

45、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決策第43頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與

46、管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門第44頁組織結(jié)

47、構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性

48、 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益第45頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤

49、中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術(shù) 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理第46頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)

50、指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標雙重考核經(jīng)營目標經(jīng)營目標 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標

51、和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關(guān)系第47頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行

52、管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標經(jīng)營目標 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風險第48頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同管理模式不同發(fā)展階段針對不同分公司 (行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理動式管理行業(yè)特征金融高科技對外貿(mào)易服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結(jié)構(gòu)文化差異地域差別管理模式

53、運作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式二模式三其他特點第49頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構(gòu)設(shè)計及其主要功能集團公司組織架構(gòu)設(shè)計及其主要功能第50頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式管理模式需要的管理

54、職能需要的管理職能財財 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào) 信息的提供集團總部職集團總部職能能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 第51頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門

55、職責構(gòu)及部門職責組織機構(gòu)、部門職責組織機構(gòu)、部門職責組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定集權(quán)與分權(quán)的確定第52頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月首要步驟是明確集團總部定位首要步驟是明確集團總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管

56、理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位總部定位第53頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月明確總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則明確總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能q集團總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；q集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能；q總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃

57、的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預(yù)；q集團總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。主要增值手段設(shè)計原則為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值第54頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度

58、相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標準化的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高將對公司整體造成重大影響的高風險的決定風險的決定品牌管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級網(wǎng)絡(luò)升級短期決策短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風險的決定影響面小，且低風險的決定專家型決策專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣市場推廣渠道發(fā)展渠道發(fā)展第55頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)

59、營管理體系構(gòu)建2003年7月股東會管理職能股東會管理職能組織構(gòu)成根據(jù)公司章程決定股東會成員組成公司最高決策機構(gòu)有權(quán)組織核對董事會擬提交股東大會的會計報告、營業(yè)報告和利潤分配方案等財務(wù)資料制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露提出并審批董事會成員、監(jiān)事會成員、修改公司章程、公司更名等重大議案股東大會通知中需詳細說明董事會提出涉及投資、財產(chǎn)處置和收購兼并等議案組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策股東會根據(jù)章程定時召開，股東大會年會每年召開一次，應(yīng)當于上一會計年度結(jié)束后六個月內(nèi)舉行，公司召開股東大會，董事會應(yīng)當在會議召

60、開三十日以前以公告方式通知各股東董事長可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會職能工作方式第56頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及集團化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月董事會管理職能董事會管理職能組織構(gòu)成董事會設(shè)董事長一人，副董事長一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。董事長、副董事長由股東大會推舉產(chǎn)生董事會組成人數(shù)為奇數(shù)，由產(chǎn)業(yè)公司高層與職能部門管理人員組成根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執(zhí)行總裁、董事會秘書、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項組織成立專業(yè)職能委員會：高層管理人員招聘委員會、薪酬管理委員會、考評委員會、技術(shù)研發(fā)委員會，投資決策委員會、風險控制委員會研究制定公司發(fā)展規(guī)劃，安排部門經(jīng)理制