房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例

1、房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例（上）2009-4-24摘 要：本文采用自行開發(fā)的結(jié)構(gòu)化訪談問卷與測評量表，通過H置地公司的調(diào)查， 總結(jié)提出了民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)薪酬方案設(shè)計的三條原則。 在此基礎(chǔ)上結(jié)合我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā) 展現(xiàn)狀及H置地公司具體情況，對其薪酬方案設(shè)計進行了個案性的探討。關(guān)鍵詞：民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，薪酬方案設(shè)計，H置地公司隨著國家一系列宏觀調(diào)控政策的出臺， 民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)贏利模式必然從基于權(quán)力尋 租獲取土地和粗放式經(jīng)營獲取高額利潤， 逐步向靠實力競標獲取土地、 靠科學(xué)管理來獲取合 理利潤轉(zhuǎn)變。對民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，通過科學(xué)、合理的薪酬方案設(shè)計，最大程度地激 發(fā)并保留每一位員工工作

2、的積極性、 主動性及創(chuàng)造性， 乃是其獲得核心競爭力的最主要手段 之一。目前國內(nèi)專門研究薪酬方案設(shè)計的文獻（劉佳涵，2002；蔣龍成、肖卜杭 2006；龔菠萍， 2007；楊雪冰， 2007；王月新， 2005；沈正寧， 2007 等等）大多采用思辨方法，從理 論上對相關(guān)研究對象的薪酬方案進行探索， 由于缺乏個案性實證檢驗， 這些成果對薪酬方案 設(shè)計的指導(dǎo)作用較為有限。所以，對薪酬方案設(shè)計進行個案性探討具有較強的指導(dǎo)意義。一、案例研究背景（一） H 置地公司簡介北京H置地公司成立于2001年3月，是一家專注房地產(chǎn)開發(fā)的民營企業(yè)。公司成立以 來，先后在北京、天津、重慶、貴陽等地開發(fā)了多個房地產(chǎn)項目

3、，累計竣工面積約300萬平方米，在建及待開發(fā)面積 200 多萬平方米，是一家很有代表性的中型民營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。H 置地公司組織層級分為一級部門和二級部門。 一級部門指公司總部各職能中心及各地 方城市公司（見圖 1）；二級部門是指各一級部門下屬各職能及操作部門。如城市公司為一 級部門，而城市公司下設(shè)的工程管理中心等部門為二級部門。團I H堆忖國甥嗎掛悔圖（二） H置地公司薪酬現(xiàn)狀及存在問題近年來，隨著公司規(guī)模的不斷擴大及行業(yè)競爭的日益加劇，公司一直沿用的談判制薪酬方案的弊端日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：1. 薪酬方案的不透明性嚴重影響了關(guān)鍵崗位人才的引進與保留。談判制薪酬方案不透明，因而很

4、不規(guī)范。很多專業(yè)人員對這種“密室交易”的不規(guī)范管理模式并不接受，這導(dǎo)致公司發(fā)展急需的城市公司總經(jīng)理等高級專門人才難以引進，不少崗位長期空缺，大大影響了公司的運作效率。2. 年終獎發(fā)放額度逐年攀升，但激勵效果日趨遞減。 由于年終獎的發(fā)放沒有具體的績效依據(jù)，可變薪酬與年度績效之間本應(yīng)具有的杠桿作用與激勵效用并未得到應(yīng)有體現(xiàn)。公高管與部門年終獎發(fā)放額度，均由董事長一人拍腦袋決定。雖然年終獎人均水平逐年大幅遞增，但激勵效果日漸衰減。3. 基本薪酬的內(nèi)部公平性普遍受到質(zhì)疑。大部分員工基本薪酬多年不變，少部分員工不定期有所增長，個別員工增長過快。由于缺乏明朗化的績效評價體系與薪酬制度體系作為支撐，基本薪酬

5、的內(nèi)部公平性受到員工的普遍質(zhì)疑，大大影響了員工工作積極性及主動性。在這樣的背景下，應(yīng)H置地公司董事長的邀請， 我們對公司薪酬現(xiàn)狀進行了全面調(diào)查并 設(shè)計了符合其產(chǎn)業(yè)特色及公司發(fā)展階段的薪酬方案。二、調(diào)查方法與數(shù)據(jù)分析本研究采用多對一結(jié)構(gòu)化訪談與全員匿名問卷抽樣調(diào)查相結(jié)合的方法來獲取相關(guān)實證 數(shù)據(jù)。（一）多對一面對面結(jié)構(gòu)化訪談及編碼2008 年 1 月，我們利用 H 置地公司在天津召開年會期間，對出席本次會議的23 位一級部門正副職 （本研究定義為高層管理者， 簡稱高管）進行了多對一的結(jié)構(gòu)化訪談。 訪談內(nèi)容 主要包括高管的薪酬滿意度、 內(nèi)部公平性及外部競爭力的自我感知及權(quán)力與資源配置、 高管 激勵

6、模式等幾個方面。 訪談結(jié)束后， 由各訪談小組對訪談記錄逐一進行編碼并獨立校對， 最 后經(jīng)課題組全體人員共同提煉，結(jié)論如下：1. 薪酬滿意度。受訪者中有 65%的人表示基本滿意， 4%明確表示不滿意， 31%表示說不 清楚。2. 薪酬外部競爭力。 總部職能部門高管普遍認為公司薪酬具有一定的市場競爭力， 而城 市公司高管的看法則相反，呈現(xiàn)出明顯的集群分歧。3. 薪酬內(nèi)部公平性。認為基本公平與不太公平者各約占50%，個體差異很大且無明顯規(guī)律可尋。4. 高管權(quán)力及資源配置。 受訪者普遍反映， 公司目前沒有賦予他們足夠的資源和權(quán)力去 促進下屬工作的積極性、主動性及創(chuàng)造性。5. 高管的長期激勵。 受訪者普

7、遍認為， 公司薪酬方案中對高管的長期激勵在功能上是缺 失的。（二）全員匿名問卷抽樣調(diào)查及結(jié)果分析匿名問卷包括薪酬外部競爭力、 內(nèi)部公平性、 個人公平感、 薪酬理解度等四個采用自陳 式 Likert5 級量表調(diào)查的薪酬自我感知維度， 以及一個薪酬支付要素 （崗位職責(zé)、 個人能力、 個人績效、 部門績效、 公司績效、 物價水平、 學(xué)歷水平、 個人資歷、 其他因素） 偏好排序題。匿名調(diào)查問卷在 H置地公司員工代表大會上共發(fā)放190份，回收有效問卷172份。其中，高層管理者 20 人，中基層管理者 73 人（中層 23 人，基層 50 人，為統(tǒng)計方便本文并稱為中 層管理者，下同），基層員工 79人。有

8、效問卷經(jīng)SPSS統(tǒng)計軟件處理后，得到了各級員工對 薪酬現(xiàn)狀的自我感知及薪酬支付要素偏好如下：1. 薪酬現(xiàn)狀的自我感知薪酬現(xiàn)狀自我感知是員工對個人薪酬現(xiàn)狀的綜合感受，包括薪酬理解度、外部競爭力、 內(nèi)部公平感、個人公平感四個維度（見圖 2 ）。*«*<* 擠罰外邙址力 +辛*內(nèi)卯公早梅* 評事卡人空平翦H32 H地處司各級昂工對馨麟現(xiàn)狀的鬥翌H期（1）薪酬理解度。從圖2中可以看出，中層管理者薪酬理解度的得分（2.7 ）明顯低于高層管理者與基層員工（3.0 ）,說明公司中層管理者最不清楚自己薪酬支付的標準及原則。（2） 薪酬外部競爭力。高層管理者的評分（3.6 ）高于中層管理者（3.

9、26 ）及基層員工 （3.22 ），說明公司員工層級越高，薪酬越具外部競爭力。（3） 薪酬內(nèi)部公平感。高、中、基層員工的評分分別為2.85、3.11、3.16，說明公司 員工層級越高，對公司薪酬內(nèi)部公平性的評價越低。（4）薪酬個人公平感。中層管理者評價（3.72 ）明顯高于高層管理者（3.15 ）和基層員工（3.06 ），說明公司中層管理者自我感覺最公平，高層管理者次之，基層員工最低。2. 薪酬支付要素偏好分析對不同層級員工支付要素偏好進行第一因子、第二因子、第三因子排序，在此基礎(chǔ)上，對第一因子按序次分別賦予 9、8、7分，第二因子按序次分別賦予 6、5、4分，第三因子按 序次分別賦予3、2、

10、1分，則可得公司不同層級員工薪酬支付要素偏好排序，見表1。* 1 H地養(yǎng)旬員工蘇騎畫愕慕蠶*好排序腐晨檬屋晉電厝管理才JLSJ（工冏職t952%n24%3%U24%1431%1431%».5IMF界613%4個人韋it831%37%4in%C百竊比1（X廉¥£"itOQK存龍“比10«4吧妙4 ir45 v需配頭忖零書根據(jù)表1并結(jié)合20/ 80原則可以看出，H置地公司高層管理者薪酬支付要素偏好依序為：個人能力（11分）、崗位職責(zé)（9.5分）和公司績效（8.5分）、部門績效與個人績效（同為8分），貢獻率為100%中層管理者薪酬支付要素偏好依序為：

11、個人能力（14分）、個人績效（14分）和崗位職責(zé)（11分），3項合計貢獻率為86%基層員工薪酬支付要素偏 好依序為：崗位職責(zé)（16分）、個人能力（14分）和物價水平（8分），3項合計貢獻率為 85%由此看來，H置地公司全體員工都認為崗位職責(zé)與個人能力是其薪酬方案設(shè)計的最基 礎(chǔ)要素。有所不同的是，高層管理者認為還應(yīng)在公司績效、部門績效與個人績效之間取得恰當(dāng)平衡，并以此作為薪酬支付一個重要因素；中層管理者認為還要充分考慮個人績效，而基層員工則認為物價因素也是薪酬方案設(shè)計中需考慮的因素。（未完待續(xù)）作者：李永瑞 畢妍 李俊莉 王昌海 于海波 王洛忠 來源：中國人力資源開發(fā)2009年第2期 責(zé)任編輯：

12、俞江月房地產(chǎn)公司的薪酬方案設(shè)計案例（下）2009-4-24三、H置地公司薪酬方案設(shè)計（一） H置地公司薪酬方案設(shè)計原則基于前期對H置地公司的實證調(diào)查， 我們經(jīng)反復(fù)討論，確定了 H置地公司薪酬方案設(shè)計 應(yīng)遵循如下原則：內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合的原則調(diào)查發(fā)現(xiàn)， H 置地公司全體員工對公司薪酬的內(nèi)部公平性與外部競爭力都不夠滿意，并 一致認為崗位職責(zé)與個人能力是薪酬支付要素的重要依據(jù)： “以前是把自身企業(yè)的薪酬水平 和最佳企業(yè)標桿進行比較， 現(xiàn)在則考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、 戰(zhàn)略要求和文化要求 相匹配”，由此提出了“內(nèi)部公平性與外部競爭力相結(jié)合”的原則。1. 因需而變的層級差異性原則調(diào)查發(fā)現(xiàn)

13、， 不同層級員工在薪酬認知和薪酬支付要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的薪酬方案設(shè)計中要遵循因需而變的層級差異性原則。 具體而言， 就是要滿足高層管理者 的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。2. 壓力傳遞與收益共享相結(jié)合的原則調(diào)查發(fā)現(xiàn)， H 置地公司高層管理者普遍反映他們的權(quán)力及資源配置不足，高管的長期激 勵機制缺乏系統(tǒng)的制度安排， 希望其薪酬方案的設(shè)計應(yīng)在公司績效、 部門績效與個人績效之 間取得恰當(dāng)平衡， 而中層管理者在薪酬支付要素偏好中特別強調(diào)了個人績效， 基層員工特別 強調(diào)了物價水平。 基于此， 有必要通過“目標責(zé)任書”來明確高層管理者與公司之間的責(zé)權(quán) 利關(guān)系。

14、（二） H 置地公司薪酬方案設(shè)計基于如上原則， 我們對 H 置地公司的薪酬方案設(shè)計進行了個案性的實證探討，要點如下：1. 崗位評價課題組運用 Hay 咨詢公司的崗位評價工具對公司的六大職能中心及城市公司的全部崗 位進行了崗位評價， 并以此來確定崗位工資。 崗位評價分別從崗位職責(zé)、專業(yè)背景、溝通協(xié) 調(diào)、問題解決等四個要素來進行評估， 每個要素對應(yīng)權(quán)重值由公司高管與我們確定 （見表 2）。 另外，根據(jù)崗位評價的分數(shù)，以 50 分為單位進行分級，將公司決策層（董事長、總裁、副 總裁等）以下高級、中級及基層崗位一共劃分為 12 級。表2 H置地公司不同層級崗位評價維度權(quán)重崗位職責(zé)專業(yè)背景溝通協(xié)調(diào)問題解

15、決高層管理者0,4045()7().25中層管理者6350.20.20.25基層員工 0.3().250.2()252.薪酬調(diào)查與崗位工資定位基于崗位價值評估結(jié)果，為在薪酬定位中能將“高層成就感、中層自豪感及基層安全感”落到實處，我們在全面參考了太和公司 2007年度對跨區(qū)域開發(fā)的 31家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 薪酬市場調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，基于H置地公司各級員工薪酬現(xiàn)狀，決定把H置地公司基層員 工崗位工資從當(dāng)前 60-65分位調(diào)整到75-85分位；中層管理者崗位工資從當(dāng)前 65-70分位調(diào) 整到80分位左右；高層管理者崗位工資仍然保持當(dāng)前90分位不變。此外，根據(jù)H置地公司在行業(yè)中所處中等偏下地位及公司人

16、力資源現(xiàn)狀，對一些為公司創(chuàng)造高價值，市場上又極為稀缺的專業(yè)人才，如土建工程師、工程造價師等，崗位工資實行了程度不等的升級。最終確定了各崗位等級對應(yīng)的薪點，其中1-5級為15元/分；6級為16元/分；7-9級為25元/分;10級以上為35元/分。運用崗位評價得出的分數(shù)乘以對應(yīng)級別的薪點即得出各崗位的崗位工資。表3是H置地公司總部相關(guān)崗位價值評估結(jié)果、對應(yīng)崗位等級及崗位工資資料庫截圖。D 方3職竊丹醒FG1 枚庫0. 4丄ii 一一lb7SU0. 2- 頤0. 40. 1&74 -0. C :驅(qū)0. 4.?27 ic-74Q.0上7900. T盹D丨5隕<|,二0. A 760flr

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19、鉤。 年度績效考核系數(shù)低于基準考核系數(shù)50% （不含）者，不享受年終績效工資。 年度績效考核系數(shù)為基準考核系數(shù)50%- 100%者,年終績效工資核發(fā)公式為：P1=（基準年薪X 30%<丨基準考核系數(shù)/實際考核系數(shù)-2 |）。 年度績效考核系數(shù)為基準考核系數(shù)100%以上（不含）者，年終績效工資核發(fā)公式為：P2=（基準年薪X 30%< 2X實際考核系數(shù)/基準考核系數(shù)）。（2）二級部門負責(zé)人（含）以下員工績效考核周期為季度考核，績效工資以季度獎、 年終獎形式發(fā)放。季度獎在年薪中的比例與在不同季度的分配比例見表« 4 H賈地公司二級部門賢帯人（含）以下員工季度獎設(shè)狀況乍度攤崔年嶄中的比例四卒車度獎分配亙就按年薪比例計算）M中堪螢舸5%5%5%15%廉煤骨理21)%4%4%4%8%舟通職頁10%2%2%2%4%二級部門負責(zé)人（含）以下員工季度獎與個人季度績效考核系數(shù)掛鉤， 季度獎金二季度 獎基數(shù)