零庫存管理模式研究基于戴爾供貨模式的分析與啟示 物流管理專業(yè)

1、零庫存管理模式研究-基于戴爾供貨模式的分析與啟示摘 要在企業(yè)生產(chǎn)中，庫存是由于無法預(yù)測未來需求變化，而又要保持不間斷的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須配置的資源。過量的庫存會造成大量資金積壓沉淀，增大倉儲和管理費(fèi)用，且一旦企業(yè)生產(chǎn)發(fā)生變更，處理庫存的積壓物資也會帶來很大的損失。因此，很多企業(yè)在庫存管理策略上大力打造一種小批量、多次訂貨的進(jìn)貨的方法，盡可能壓縮庫存。其中最引人注目的，也是最具特色的戴爾“零庫存”管理模式尤為顯著。然而，并非所有的企業(yè)都適合這種“零庫存”管理模式，“零庫存”管理模式也同樣存在著巨大的風(fēng)險，本文在介紹戴爾零庫存管理模式的基礎(chǔ)上，分析零庫存實(shí)現(xiàn)的條件和可能發(fā)生的風(fēng)險，幫助企業(yè)在減少風(fēng)險

2、的前提下，充分利用零庫存管理模式減少庫存成本，增加企業(yè)收益。關(guān)鍵詞：零庫存；庫存管理模式；戴爾集團(tuán) 13AbstractIn corporate production, inventory is due to the inability to predict future changes in demand, while also maintaining resources that must be configured for uninterrupted production operations. Excess inventory will cause a large amount of

3、capital to accumulate, increase the storage and management costs, and once the company's production changes, the backlog of inventory processing will also cause great losses. Therefore, many companies vigorously build a small-batch, multiple-order, and stock-based approach to inventory managemen

4、t strategies to reduce inventory as much as possible. One of the most compelling and most distinctive Dell "zero inventory" management is particularly significant. However, not all companies are suitable for this kind of "zero inventory" management model, and the "zero inven

5、tory" management model also has huge risks. Based on the introduction of Dell's zero inventory management model, this paper analyzes the conditions for the realization of zero inventory and the risks that may occur help enterprises to make full use of the zero-inventory management model to

6、reduce inventory costs and increase corporate profits, while reducing risks.Key Words: Zero inventory; Inventory management model; Dale目錄1引 言12理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述22.1 理論基礎(chǔ)22.1.1 零庫存概述22.1.2零庫存模式對企業(yè)經(jīng)營績效的影響機(jī)理22.2 國內(nèi)文獻(xiàn)綜述33.企業(yè)簡介和應(yīng)用現(xiàn)狀33.1戴爾公司簡介33.2戴爾零庫存管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀53.3.1解讀戴爾零庫存53.2.2精髓是低庫存53.2.3沒有零部件倉庫63.2.4零庫存是一種導(dǎo)向63

7、.2.5零庫存是一個完整的體系模式74.戴爾零庫存管理模式分析74.1風(fēng)險分析74.1.1供應(yīng)商供應(yīng)能力的可靠性方面74.1.2供應(yīng)商掌握企業(yè)核心零配件技術(shù)可能存在的風(fēng)險84.1.3產(chǎn)成品“零庫存”有可能影響企業(yè)客戶服務(wù)水平，影響企業(yè)市場占有率84.2實(shí)現(xiàn)條件分析84.2.1標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程，具體、詳細(xì)的生產(chǎn)周期84.2.2良好的SRM，完善的信息溝通平臺84.2.3完善的物流配套設(shè)施，整個供應(yīng)鏈管理能力要求較高94.2.4對客戶非現(xiàn)貨交易方式，通過延時交付實(shí)現(xiàn)零庫存95結(jié)論與建議105.1不是所有企業(yè)都適合零庫存105.2零庫存依賴良好的硬件管理環(huán)境105.3結(jié)論10參考文獻(xiàn)12致 謝131

8、引 言近年來，國際經(jīng)濟(jì)一體化和貿(mào)易自由化趨勢越來越明顯，在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場形勢下，市場競爭日益激烈，企業(yè)要想繼續(xù)生存下去，就必須優(yōu)化管理模式，全方位、深層次的持續(xù)開展降本增效活動。企業(yè)要加速自己的發(fā)展，就要去探索使成本最小化、利潤最大化的管理策略。而庫存管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中重要的物流管理部分，庫存管理對企業(yè)物料進(jìn)行進(jìn)、存、出管理，其實(shí)也就是管理各庫存物料的供應(yīng)與需求關(guān)系。過多的庫存既會占用大量的資金，也可能導(dǎo)致其他部分周轉(zhuǎn)資金無法盡快周轉(zhuǎn)，而且會造成庫存建設(shè)費(fèi)用的增加以及因為庫存帶來的搬運(yùn)、保管和維護(hù)等費(fèi)用，一旦庫存出現(xiàn)過時或者損失時，還會產(chǎn)生相應(yīng)的價格損失。更為關(guān)鍵的是，過高的庫存會掩飾浪費(fèi)和

9、各種問題，使相關(guān)的工作人員產(chǎn)生懶惰情緒，養(yǎng)成不立刻面對問題和解決問題的習(xí)慣。因此，只有通過削減庫存，才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行不斷的改善。為了解決庫存帶來的一系列問題，很多企業(yè)學(xué)習(xí)并采用了零庫存管理，并且取得了積極的成效。存貨在流動資產(chǎn)中占有很大的比重，企業(yè)的流動性水平和經(jīng)營狀況都能通過存貨的相應(yīng)指標(biāo)得以體現(xiàn)。我國的存貨管理模式還不夠完善，處于初級階段，因此不斷向發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)“零庫存”管理模式，有著深遠(yuǎn)的意義。全球領(lǐng)先的I T產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)供應(yīng)商戴爾集團(tuán)在成立初期也經(jīng)歷過存貨危機(jī)，后來采用了獨(dú)特的存貨管理模式，即“零庫存”管理模式，最終成為行業(yè)領(lǐng)軍代表。“零庫存”管理模式是一種合理計劃和安排企業(yè)庫

10、存、促使物料在采購、生產(chǎn)、配送的各個環(huán)節(jié)中處于不斷運(yùn)動、不斷周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，是一種有效的存貨管理模式。戴爾采用的“零庫存”管理模式給我國企業(yè)在存貨管理模式上帶來了很多啟發(fā)，因此，本文選擇戴爾公司“零庫存”管理模式的應(yīng)用為例子，進(jìn)行了應(yīng)用后的成果分析、風(fēng)險分析以及說明戴爾應(yīng)用成功的實(shí)現(xiàn)條件，闡述戴爾“零庫存”管理模式對企業(yè)存貨管理模式的重要影響，有助于企業(yè)認(rèn)清“零庫存”管理模式的實(shí)質(zhì)，幫助企業(yè)在盡可能減少風(fēng)險的前提下，充分利用“零庫存”管理模式策略減少相應(yīng)的成本，并且獲得更多的收益。然而，“零庫存”管理模式并不是任何行業(yè)、任何企業(yè)都適用的，在獲得“零庫存”管理模式帶來收益的同時，也存在著巨大的風(fēng)險，

11、因此希望我國的其他企業(yè)能夠針對目前的自身情況，通過學(xué)習(xí)戴爾公司庫存管理即“零庫存”管理模式經(jīng)驗，處理好庫存、客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系，改善公司庫存管理模式的現(xiàn)狀，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)與庫存布局，使制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進(jìn)行，進(jìn)一步使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。2理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述2.1 理論基礎(chǔ)2.1.1 零庫存概述“零庫存”是一個比較特別的庫存概念，我們常常稱之為JIT（準(zhǔn)時化庫存管理）。“零庫存”是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，使物料在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或者幾個環(huán)節(jié)中，不以庫存?zhèn)}儲的形式存在，而均處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費(fèi)用，存貨

12、維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用，存貨占用流動資金以及庫存物品的老化、損失、變質(zhì)等問題。過高的庫存，會占用大量的資金，增加庫存的相關(guān)費(fèi)用及保管費(fèi)用，同時，隨著技術(shù)水平的不斷進(jìn)步，競爭的激烈，大量的庫存會增加企業(yè)競爭中的市場風(fēng)險；過低的庫存，會影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行，并且失去很多理應(yīng)得到的市場機(jī)會。而“零庫存”它并不是指以倉庫儲存形式的某種或者某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫存的最小化?！傲銕齑妗惫芾砝碚摰陌l(fā)展已經(jīng)比較成熟，早已成為追求理想狀態(tài)和核心競爭力的現(xiàn)代企業(yè)庫存管理思想的重要體現(xiàn)。2.1.2零庫存模式對企業(yè)經(jīng)營績效的影響機(jī)理降低企業(yè)經(jīng)營成本，首先，在

13、零庫存管理模式下，存貨數(shù)量趨近于最小化，倉庫的規(guī)模、數(shù)量以及管理費(fèi)用都會隨之減少，從而降低企業(yè)的儲存成本；其次，實(shí)施零庫存管理模式，將會拉近企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，會相互簡化采購過程，進(jìn)而降低采購和缺貨成本。此外，零庫存管理模式下，設(shè)備有效作業(yè)率和產(chǎn)品質(zhì)量會相應(yīng)提高，有助于降低企業(yè)的質(zhì)量成本。提高企業(yè)的資金使用效率，通過零庫存管理模式，企業(yè)可以將庫存占用資金控制到最低限度，從而相對增加企業(yè)可支配的流動現(xiàn)金，加快資金流動速度，由此還可以減少因為資金不足給企業(yè)帶來的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。同時，節(jié)約下來的資金可以合理分配到去其他項目，更好的提高資金使用率，在增強(qiáng)企業(yè)競爭力。提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)施零庫存

14、可以提高購買的物料質(zhì)量，使廢次品減少。其內(nèi)在原理在于：零庫存管理模式需要穩(wěn)定和高質(zhì)量的供應(yīng)商做保障，要求供應(yīng)商必須能在最短時間內(nèi)高質(zhì)量的滿足企業(yè)物資需求；同時，零庫存管理模式要求企業(yè)在各個環(huán)節(jié)經(jīng)營保持高度一致，能夠做到及時發(fā)現(xiàn)和解決各種質(zhì)量問題，為此所有員工必須提高質(zhì)量意識并認(rèn)真實(shí)施，從而有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量。2.2 國內(nèi)文獻(xiàn)綜述國內(nèi)學(xué)者朱文英分別從兩個層面對零庫存管理進(jìn)行了解釋，她認(rèn)為在物理層面零庫存就是要盡量保持倉儲庫存的實(shí)際數(shù)量盡量減少，接近于無庫存狀態(tài)，而在法律層面零庫存就是指物資的所有權(quán)歸屬問題，零庫存就是要使得物資所有權(quán)不歸自己所有，不占用企業(yè)自身的資金。同時學(xué)者對我國零庫存管理的現(xiàn)

15、狀進(jìn)行了研究，并對企業(yè)在零庫存管理上存在的誤區(qū)進(jìn)行了詳細(xì)的分析，如認(rèn)為零庫存就是沒有庫存，零庫存適合于任何環(huán)境、任何企業(yè)；零庫存只是管理理念，只需掌握這種知識便可以成功應(yīng)用等。學(xué)者王振興首先對零庫存管理的內(nèi)涵、相關(guān)理論進(jìn)行了簡單的論述，并對國內(nèi)外零庫存管理的研究現(xiàn)狀、發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了概述，然后提出我國企業(yè)在零庫存管理方面存在的問題和實(shí)現(xiàn)途徑。學(xué)者黃文杰指出零庫存比傳統(tǒng)庫存管理存在更大的風(fēng)險，因此企業(yè)不應(yīng)盲目追求零庫存，只有適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的庫存管理策略才是最好的。要想實(shí)現(xiàn)零庫存管理就一定要建立一套健全的、科學(xué)的管理體系和風(fēng)險防范制度，來避免零庫存帶來的風(fēng)險，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)。作者對零庫存進(jìn)行了

16、詳細(xì)的可行性分析，給出了零庫存管理實(shí)現(xiàn)的條件和實(shí)施方法，重點(diǎn)指出零庫存的實(shí)現(xiàn)需要對生產(chǎn)、管理等方面進(jìn)行不斷地探索，同時還要保證供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)能夠調(diào)節(jié)一致，有著完善的供應(yīng)鏈制度運(yùn)行機(jī)制。學(xué)者鄧文博對我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)零庫存管理的可能性進(jìn)行了詳細(xì)分析，指出要想實(shí)現(xiàn)零庫存就必須要滿足諸多因素，與企業(yè)的外部環(huán)境有關(guān)，如我國企業(yè)對零庫存管理的認(rèn)知程度、企業(yè)自身的管理水平、企業(yè)自身的設(shè)施先進(jìn)性、企業(yè)的信息系統(tǒng)是否完善、企業(yè)的產(chǎn)品類型、企業(yè)的地理位置等，只有滿足一定的條件才能真正實(shí)現(xiàn)零庫存管理。通過對上述研究文獻(xiàn)的綜述，可以發(fā)現(xiàn)對于供應(yīng)鏈庫存管理的研究只要集中在供應(yīng)鏈庫存管理研究存在的問題、發(fā)展策略方面；對于零

17、庫存管理方面的研究主要集中在零庫存管理理念的提出和內(nèi)涵方面、零庫存對企業(yè)的重大意義方面，很少對企業(yè)實(shí)施零庫存的條件、零庫存管理的實(shí)施途徑、零庫存管理的風(fēng)險防范等實(shí)際問題進(jìn)行研究。3.企業(yè)簡介和應(yīng)用現(xiàn)狀3.1戴爾公司簡介 戴爾（Dell），是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強(qiáng)企業(yè)，由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司于1992年進(jìn)入財富雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列財富雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公

18、司一直名列財富雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。1984-1987年，公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創(chuàng)立了PC有限公司。希望實(shí)現(xiàn)設(shè)計、制造和銷售技術(shù)方式的變革。1988-1991年，上市以及進(jìn)軍全球市場，突破了其首次公開發(fā)行股票的工作，并擴(kuò)展了其運(yùn)營和產(chǎn)品組合.以便更好地服務(wù)客戶。1992-1995年，實(shí)現(xiàn)前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機(jī)制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業(yè)涉足的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。1996-1999年，制勝全球，帶領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)。戴爾迅速擴(kuò)展了全球運(yùn)營，公司開始進(jìn)軍在線銷售。并為全球電子商務(wù)制

19、定了基準(zhǔn)。2000-2004年，擴(kuò)展到PC以外的其他領(lǐng)域。戴爾是全球第一大計算機(jī)系統(tǒng)制造商，并不斷發(fā)展，推出外圍設(shè)備產(chǎn)品和適用于數(shù)據(jù)中心的產(chǎn)品。2005-2008年，為社交和可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)定基準(zhǔn)。戴爾優(yōu)化其業(yè)務(wù)策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，采用社交網(wǎng)站并提供免費(fèi)的產(chǎn)品回收服務(wù)。2009年，全新戴爾煥發(fā)活力。通過對知識產(chǎn)權(quán)和研發(fā)的巨額投資，戴爾增強(qiáng)了其解決方案的產(chǎn)品組合和能力。2013年2月5日，戴爾公司正式宣布，已經(jīng)簽署公司出售的最終協(xié)議，創(chuàng)始人、董事長兼CEO邁克爾·戴爾先生，聯(lián)合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購。根據(jù)協(xié)議條款規(guī)定，戴

20、爾股東將按每股13.65美元的價格獲得現(xiàn)金對價，戴爾公司在這項交易中的總價值大約為244億美元。2014年3月27日，微軟和戴爾達(dá)成一項專利授權(quán)協(xié)議。根據(jù)這項協(xié)議，戴爾在出售搭載谷歌Android和Chrome軟件的設(shè)備時將需要向微軟支付專利授權(quán)費(fèi)。2015年10月12日，戴爾與數(shù)據(jù)存儲公司EMC的并購宣布完成，最終戴爾以670億美元收購了EMC。2016年8月31日，戴爾公司取得中國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，計劃于9月7日完成收購EMC Corp. (EMC)的交易。這筆金額達(dá)600億美元的交易是有史以來規(guī)模最大的科技并購案。2017年，戴爾公司排名財富美國500強(qiáng)排行第41位。2018年1月，戴爾可

21、能與由其控股的云計算公司VMware達(dá)成一項反向合并交易并借此上市，在這項反向合并交易中，實(shí)際上將由VMware收購規(guī)模大于自身的戴爾，后者則可借此上市，無需進(jìn)行正常的掛牌交易。這很可能將成為科技業(yè)歷史上規(guī)模最大的并購交易。戴爾的營運(yùn)方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機(jī)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度就是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的

22、控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨(dú)立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。通過各種途徑獲得的定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運(yùn)送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時，而這7個

23、小時的庫存卻也能在某種程度上看作是出于周轉(zhuǎn)過程中的產(chǎn)品。3.2戴爾零庫存管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀3.3.1解讀戴爾零庫存 戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當(dāng)于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當(dāng)于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品低價就是2%或3%的優(yōu)勢。零庫存”并不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝

24、企業(yè)，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉(zhuǎn)很快，并且善于利用供應(yīng)商庫存，所以其低庫存被歸納為“零庫存”，這只是管理學(xué)上導(dǎo)向性的概念，不是企業(yè)實(shí)際操作中的概念。經(jīng)過充分的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫存”相聯(lián)系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。3.2.2精髓是低庫存 戴爾不懈追求的目標(biāo)是降低庫存量。21世紀(jì)初期，戴爾公司的庫存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。戴爾公司分管物流配送業(yè)務(wù)的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著占有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相

25、當(dāng)于一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當(dāng)于四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品低價就是2%或3%的優(yōu)勢。 戴爾的管理人員都借助于信息和資源管理軟件來規(guī)范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進(jìn)行的作業(yè)在內(nèi)，任何一家工廠內(nèi)的庫存量都只相當(dāng)于規(guī)定的出貨量。 那么戴爾模式的競爭力在哪里？實(shí)際上就是主要體現(xiàn)在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯(lián)想少18天，效率比聯(lián)想高90%，當(dāng)客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給上游配件制造商。各制造商按電子訂單進(jìn)行配件生產(chǎn)組裝，并按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系

26、統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情。一旦獲得由世界各地發(fā)來源源不斷的訂單，生產(chǎn)就會循環(huán)不停、往復(fù)周轉(zhuǎn)，形成規(guī)?；?。這樣紛繁復(fù)雜的工作如果沒有一個完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在后臺進(jìn)行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是“不可能的任務(wù)”。在得州圓石鎮(zhèn)，戴爾公司的托普弗制造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通臥室那么大。工人們根據(jù)訂單每三五分鐘就組裝出一臺新的臺式PC。3.2.3沒有零部件倉庫 戴爾的零庫存是建立在對供應(yīng)商庫存的使用或者借用的基礎(chǔ)上。在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實(shí)行供應(yīng)商管理庫存(VMI)，并且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如4月5日

27、戴爾的訂單是9000臺電腦;4月6日是8532臺電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應(yīng)商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數(shù)量不確定，則對供應(yīng)商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如4月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，4月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應(yīng)商需要經(jīng)常采取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據(jù)需求走。為了方便給戴爾送貨，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是

28、建立在供應(yīng)商的庫存或者精確配送能力的基礎(chǔ)上。戴爾通過對供應(yīng)商庫存的充分利用來降低自己的庫存，并把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是采取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由于戴爾采取了以VMI、CRM等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制度，在庫存管理方面基本上實(shí)現(xiàn)了完全的零庫存。3.2.4零庫存是一種導(dǎo)向假設(shè)戴爾的零部件來源于全球的四個市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然后在香港的基地進(jìn)行組裝后銷售到全球。那么從美國市場供應(yīng)商A到達(dá)香港基地，空運(yùn)至少10個小時，海運(yùn)至少25天;從中國市場供應(yīng)商B到達(dá)香港基地的公路運(yùn)輸至少2天;從日本市場供應(yīng)商C到達(dá)香

29、港基地，空運(yùn)至少4小時，海運(yùn)至少2天;從歐盟市場供應(yīng)商D到達(dá)香港，空運(yùn)至少7小時，海運(yùn)至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應(yīng)商在香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應(yīng)商承擔(dān)了戴爾公司的庫存風(fēng)險，而且還要求戴爾與供應(yīng)商之間要有及時、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。而直接模式同樣不可避免地遇到“庫存”問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實(shí)是一種導(dǎo)向，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實(shí)質(zhì)是：既要千方百計地滿足客戶的產(chǎn)品需求，同時又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應(yīng)鏈居于領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業(yè)。與聯(lián)想相比，戴爾在庫存管理方面具有優(yōu)勢;在與零部件供

30、應(yīng)商的協(xié)作方面，也具有優(yōu)勢。“以信息代替存貨”，在很多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實(shí)際存在的。3.2.5零庫存是一個完整的體系模式 戴爾的零庫存需要客戶支持、系統(tǒng)改進(jìn)、供應(yīng)商關(guān)系、市場細(xì)分等多個環(huán)節(jié)的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優(yōu)勢也是不存在的。沒有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，要借用供應(yīng)商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個訂單和需要500萬個訂單，供應(yīng)商的反應(yīng)也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬個顯示器的需求，可以給供應(yīng)商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應(yīng)商送貨600次。這樣做，由于訂單總量仍然是很大的，所以供應(yīng)商才愿意按照“隨需隨送”的要求來參與業(yè)務(wù)運(yùn)

31、作，雖然承擔(dān)了戴爾的庫存風(fēng)險，但實(shí)際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個，供應(yīng)商怎么可能把自己的倉庫建到戴爾工廠附近，又怎么能夠做到在需要的時候確保兩小時送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。4.戴爾零庫存管理模式分析4.1風(fēng)險分析雖然“零庫存”可以減少企業(yè)的庫存成本，但“零庫存”策略的實(shí)施需要較高的條件，在實(shí)施過程中需要承擔(dān)較大的風(fēng)險。主要風(fēng)險體現(xiàn)在:4.1.1供應(yīng)商供應(yīng)能力的可靠性方面 企業(yè)“零庫存”策略主要依賴于供應(yīng)商供應(yīng)的可靠性，如果供應(yīng)商供應(yīng)能力出現(xiàn)問題將直接導(dǎo)致企業(yè)無法向客戶交付產(chǎn)品，嚴(yán)重影響企業(yè)客戶服務(wù)水平甚至導(dǎo)致企業(yè)的重大損失，這一點(diǎn)從愛立信供應(yīng)

32、商失火導(dǎo)致無法供貨的事件可以看出其風(fēng)險。 2000年3月17日晚上8時，一場暴風(fēng)雨導(dǎo)致飛利浦設(shè)在美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生大火。雖然這場大火在10分鐘之后就被撲滅，但卻對遠(yuǎn)在萬里之外移動電話生產(chǎn)商愛立信造成了巨大的影響。原因在于:愛立信生產(chǎn)手機(jī)所需要的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的，其中Asi。射頻芯片是飛利浦的獨(dú)家專利。飛利浦的管理層表示，生產(chǎn)線將會在1周之內(nèi)恢復(fù)，到了3月底，芯片廠仍無法正常運(yùn)作，恢復(fù)正常生產(chǎn)恐怕還要拖上好幾周的時間。直到4月初，愛立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無策。因為早在20世紀(jì)90年代中期，愛立信為了節(jié)省成本，簡化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商，沒有

33、其他替代供應(yīng)商可以作為緊急補(bǔ)充貨源。雖然在飛利浦火災(zāi)事件后，愛立信改弦易轍，重新與其他供應(yīng)商簽訂了生產(chǎn)合約，但由于供應(yīng)短缺而流失的4億美元的收入?yún)s再也無法挽回。再加上營銷和其他管理方面的問題，2000年愛立信手機(jī)部門總共虧損 16.8億美元。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)市場份額，從.年前的27%擴(kuò)大到了30%，愛立信則從12%下降到9%，2001年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)市場。4.1.2供應(yīng)商掌握企業(yè)核心零配件技術(shù)可能存在的風(fēng)險 企業(yè)“零庫存”策略要求供應(yīng)商參與企業(yè)核心零配件的研發(fā)和制造，由此可能使供應(yīng)商掌握企業(yè)的核心技術(shù)，一方面，存在供應(yīng)商前向一體化的可能性，成為自己的主要

34、競爭對手，這種情況在IT行業(yè)有很多，許多原先為其他計算機(jī)廠OEM的供應(yīng)商在了解了核心技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)后也進(jìn)入品牌機(jī)市場，成為貼牌企業(yè)的競爭對手，有些甚至超過貼牌企業(yè);另一方，有可能在供應(yīng)商給其它企業(yè)供貨的過程中，將企業(yè)的核心技術(shù)泄露給企業(yè)的競爭對手。4.1.3產(chǎn)成品“零庫存”有可能影響企業(yè)客戶服務(wù)水平，影響企業(yè)市場占有率 由于許多行業(yè)都存在著供大于求市場狀況，產(chǎn)成品“零庫存”也存在極高的市場風(fēng)險。因此，做到精益生產(chǎn)的豐田汽車目前也沒有對產(chǎn)成品做到零庫存，如果沒有現(xiàn)貨，客戶有可能轉(zhuǎn)向其它廠商，從而失去銷售的機(jī)會。不管生產(chǎn)系統(tǒng)多么柔性，要等到客戶下達(dá)的訂單數(shù)足夠湊足裝配線的最低批量要求，也決不會是幾周的

35、時間。從另一角度而言，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的典范一亞馬遜網(wǎng)上商店，網(wǎng)上交易根據(jù)每個客戶的訂貨進(jìn)行采購和配送，因而能將庫存降為零，但事實(shí)上為了達(dá)到一定的產(chǎn)品交付時間，亞馬遜公司在全美建立多個大型的貨物配送中心(委托專業(yè)的第三方物流公司管理)，根據(jù)其年報，2000年第二和第三季度的庫存分別達(dá)到1.7236億美元和1.6388億美元。4.2實(shí)現(xiàn)條件分析4.2.1標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程，具體、詳細(xì)的生產(chǎn)周期 實(shí)施“零庫存”的策略，需要有詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)過程，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以確定生產(chǎn)的時間和零配件的數(shù)量，也就是說可以將生產(chǎn)過程中的所有環(huán)節(jié)在時間和空間上進(jìn)行分解，便于零配件按照既定的時間送達(dá)既定的地點(diǎn)。4.2.2良好的

36、SRM，完善的信息溝通平臺對于戴爾而言，大到顯示器的供應(yīng)商，小到螺絲釘?shù)墓?yīng)商都很重要，缺少任何一個的支持，戴爾都無法做到對客戶需求的及時響應(yīng)，都會影響其客戶服務(wù)水平的好壞。因此，SRM哄應(yīng)商關(guān)系管理對實(shí)現(xiàn)“零庫存”策略而言至關(guān)重要。 利用共享信息的溝通平臺，戴爾和供應(yīng)商組合成了個虛擬的企業(yè)。有時供應(yīng)商的供應(yīng)商也會涵蓋進(jìn)來，比如一些關(guān)鍵的元器件，像LED面板等。戴爾在中國的幾卜位采購員基于這個共享信息平臺管理各自對口的供應(yīng)商，從訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸直到進(jìn)入第三方公共倉庫。同時，戴爾與它的供應(yīng)商彼此忠誠。戴爾會派出駐廠工程師進(jìn)駐供應(yīng)商的工廠此外，戴爾還有一個專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)全球供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督報告，每

37、當(dāng)戴爾開始研發(fā)一個新品時，戴爾會要求自己的供應(yīng)商從實(shí)驗室階段就汗人相關(guān)工作。戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。4.2.3完善的物流配套設(shè)施，整個供應(yīng)鏈管理能力要求較高 戴爾在所需的零配件面向全球進(jìn)行采購，對于物流配送系統(tǒng)的要求，不僅需要有完善的信息系統(tǒng)，而且需要有快速運(yùn)輸和先進(jìn)的倉儲管理能力。戴爾公司在物料采購上沒有投入，不花力氣，而是

38、采用第三方物流模式，即二級供應(yīng)者管理庫存(VMI )信息共享。戴爾先是和一級供應(yīng)商，即零部件制造商簽訂合同，要求每個一級供應(yīng)商都必須按照自已的生產(chǎn)計劃，將8-10天的用量物料放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫存。戴爾確認(rèn)客戶訂單后，系統(tǒng)會自動編程一個采購訂單傳遞給伯靈頓(即第三方物流企業(yè))，伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運(yùn)送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務(wù)中心)，最后由供應(yīng)商根據(jù)伯靈頓的送貨單與戴爾結(jié)賬。4.2.4對客戶非現(xiàn)貨交易方式，通過延時交付實(shí)現(xiàn)零庫存 戴爾通常是接到客戶訂單后組織生產(chǎn)，生產(chǎn)完成后通過配送公司將商品遞送到客戶手中。由于戴爾生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一臺計算機(jī)的規(guī)格要求不盡相

39、同，要求不同零部件和組裝方式的彈性很強(qiáng)。因此，戴爾必須選擇與此相匹配的裝配生產(chǎn)方式和物流定作方式。戴爾的客戶訂單確立后，系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時，會迅速將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線上，零部件通過第三方物流企業(yè)的車廂卸到戴爾的客戶服務(wù)中心之后，經(jīng)過以下四個步驟完成生產(chǎn)運(yùn)作和生產(chǎn)物流的過程。一是配料，即工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中，然后送給具體的生產(chǎn)線。二是組裝生產(chǎn)，即每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求從盒子中取出零件進(jìn)行裝配，一個人完成整機(jī)的裝配工作。三是測試，即通過專有軟件對裝配好的整機(jī)進(jìn)行自動檢測，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即返回到組裝生產(chǎn)線上修正。四是包裝，即對檢

40、測合格的整機(jī)進(jìn)行包裝，包裝好后從生產(chǎn)線上下來，再運(yùn)送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個生產(chǎn)物流來看，零部件從送進(jìn)戴爾的客戶服務(wù)中心到產(chǎn)成品運(yùn)出，通常只需要4 -6小時。由其快速的訂單響應(yīng)能力使延時交付的時間大大縮短，保證其較高的客戶服務(wù)水平，使“零庫存”成為可能。5結(jié)論與建議5.1不是所有企業(yè)都適合零庫存“零庫存”還應(yīng)該“因地制宜”，不同企業(yè)有著不同的資源，盲目效仿其他企業(yè)的庫存模式可能達(dá)不到預(yù)期效果。在生產(chǎn)設(shè)備和管理上大量投資的戴爾集團(tuán)，在生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)了零庫存，但半成品的成本節(jié)約、提高零庫存的效率等各種投資效益一定要比投入的成本更高。在零庫存實(shí)施的整個供應(yīng)鏈中，必須要有一個能夠準(zhǔn)確、快速對市場需求

41、做出響應(yīng)的機(jī)制;還要有一個能根據(jù)應(yīng)對市場信息做出及時調(diào)整的采購和生產(chǎn)機(jī)制;以及配套的經(jīng)過整合的物流配送體系。實(shí)施零庫存在什么時間和哪個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)壞境、商業(yè)環(huán)境以及自身能力水平，綜合判斷并科學(xué)決策。在繁華的市中心開店就會在店里有限空間擺滿商品，貨物短缺時可通過小批量、多次送達(dá)來實(shí)現(xiàn)零庫存。因為很容易地看到，相對于高租金的城市配送成本低。假如你在偏遠(yuǎn)郊區(qū)開家小店，就需要有一個小倉庫，因為長途的運(yùn)費(fèi)相比之下更貴，無法做到零庫存。任何財務(wù)管理方式的實(shí)現(xiàn)都需要付出成本和代價，零庫存自然也不例外。企業(yè)必須權(quán)衡成本與收益，選擇最適合的管理模式，才能獲取利潤。5.2零庫存依賴良好的硬件管理環(huán)境“零庫存”的實(shí)現(xiàn)，必須依靠先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)秀的管理和優(yōu)良的管理環(huán)境，這些是成功實(shí)現(xiàn)零庫存管理模式的關(guān)鍵。當(dāng)代庫存管理