企業(yè)人力資源管理分析及管理建議

1、企業(yè)人力資源管理分析及管理建議新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 企業(yè)之間的競爭日益劇烈， 人力資源已成為企業(yè)最重要的戰(zhàn) 略資源，人力資源在人才市場競爭中越來越具有決定性的意義。 “新常態(tài)時代 的到來， 傳統(tǒng)行業(yè)均面臨著產(chǎn)業(yè)升級換代， 企業(yè)管理改革便勢在必行， 而人力資 源管理的變革是企業(yè)改革成功的關(guān)鍵所在?！靶鲁B(tài)時代的到來， 給人力資源管理帶來更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 企業(yè)要借 鑒國內(nèi)外知名企業(yè)人力資源管理成功案例， 揚(yáng)長避短，多措并舉， 提升人力資源 管理戰(zhàn)略地位， 建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系， 使企業(yè)科學(xué)開展， 最終 實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)的目標(biāo)。 實(shí)踐充分證明， 高質(zhì)量的人力資源管理， 是企業(yè) 具備核心

2、競爭力的關(guān)鍵因素； 低質(zhì)量的人力資源管理， 是企業(yè)盈利能力弱化的發(fā) 動因素。根據(jù)對目前經(jīng)濟(jì)形勢的判斷， 結(jié)合本人多年人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)及 ?2022 年中國人力資源調(diào)研分析報告? ，淺談一下當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的普遍問題及 管理建議。一、目前企業(yè)人力資源管理存在的主要問題簡析中國經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)， 企業(yè)經(jīng)營的新環(huán)境， 企業(yè)開展的新特點(diǎn)， 對人力資源管 理提出了新要求， 傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前形勢， 尤其是單一產(chǎn) 業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型開展的企業(yè)， 傳統(tǒng)人力資源管理已明顯力不從心。 現(xiàn)階段， 企業(yè) 人力資源管理普遍存在戰(zhàn)略地位缺失、 制度體系不健全、 人才結(jié)構(gòu)不合理、 人才 管理機(jī)制不適應(yīng)創(chuàng)新

3、驅(qū)動要求等突出問題，具體表現(xiàn)在以下四個方面。第一，人力資源管理普遍處于附屬地位， 尚未提升到戰(zhàn)略高度， 對企業(yè)戰(zhàn)略 支撐缺乏。企業(yè)開展進(jìn)入新常態(tài)階段， 高增速下的擴(kuò)張性戰(zhàn)略難以維系， 實(shí)施本錢戰(zhàn)略、 走集約經(jīng)營的道路是必然選擇， “向管理要效益勢必成為企業(yè)普遍需求與開展 新常態(tài)。企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)， 作為組織根底的人力資源管理面臨重大轉(zhuǎn)型。 而目前的管理實(shí)踐中， 很多企業(yè)人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中參與度不夠， 缺少從人力資源角度為戰(zhàn)略制定提供決策支持， 人力資源部門對于數(shù)據(jù)的有效性 分析不夠， 難以為人才決策提供支持。 近年來，企業(yè)雖然加大了人力資源信息化 管理投入， 但管理水平仍處

4、于較為初級的階段， 多是簡單地把各項(xiàng)人事檔案信息 從紙面轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中， 雖然建立了職工檔案的數(shù)據(jù)庫， 但缺少及時動態(tài)搜集 職工知識、技能、職業(yè)開展期望等人才管理信息，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性偏低， 無法及時反映企業(yè)的人才現(xiàn)狀及變化趨勢。 在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行階段， 人才管理制度 和流程設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略適配性不強(qiáng)； 對人力資源現(xiàn)狀和需求差距分析不深入， 進(jìn)入互 聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時代， 缺少決策的新思維和新方法； 對未來行業(yè)關(guān)鍵人才缺少科學(xué)評 估，未能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、 行業(yè)開展趨勢以及外部勞動力市場變化有效預(yù)測未 來核心人才供需， 缺少儲藏培育戰(zhàn)略人才的前瞻性， 難以在全球人力資源爭奪戰(zhàn) 中搶占先機(jī)； 人力資源動

5、態(tài)規(guī)劃機(jī)制不健全， 面對經(jīng)濟(jì)下行壓力較大等一系列新 變化時應(yīng)對策略滯后，無法為企業(yè)確保持續(xù)競爭的人才優(yōu)勢。第二，人才結(jié)構(gòu)性缺失嚴(yán)重，尤其是國際化人才、核心骨干人才短缺，無法 適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的新要求。企業(yè)開展進(jìn)入新常態(tài)的另一突出特點(diǎn)， 是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求日益普遍。 然 而，傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理前瞻性不夠， 普遍存在人才洼地， 結(jié)構(gòu)性缺員等問題， 尤其是國際化人才、 核心骨干人才缺失較為嚴(yán)重， 對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級支撐缺乏， 難 以滿足新常態(tài)下企業(yè)開展的新要求。 分析其中的原因， 主要是由于對國際化人才 引進(jìn)和培養(yǎng)力度還不夠，對國際化人才培養(yǎng)沒有從 提高整體人才隊(duì)伍的國際化 水平著眼， 存在人才培養(yǎng)

6、資本投入缺乏問題。 尤其大額的人才引進(jìn)及培養(yǎng)費(fèi)用是 推進(jìn)高層次國際化人才建設(shè)遇到的主要困難。第三，人才管理創(chuàng)新機(jī)制不健全， 人才鼓勵機(jī)制不到位， 制約企業(yè)實(shí)施創(chuàng)新 驅(qū)動戰(zhàn)略。新經(jīng)濟(jì)形勢下， 企業(yè)在人才管理創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)方面采取了一系列新舉措， 但 是總體來講，靈活性、開放性還不夠，與市場化的要求還不能完全適應(yīng)。主要表 現(xiàn)在：1、市場化選聘和管理機(jī)制還不夠完善。調(diào)查顯示，選人用人機(jī)制存在的主 要問題有“市場化選人用人導(dǎo)向不強(qiáng) 、“人才使用不夠靈活 、“市場化選聘科學(xué) 性不夠高。從實(shí)際看，由此導(dǎo)致的“干部能上難下、薪酬能增難減、職工能進(jìn) 難出問題還比擬普遍。2、表達(dá)個人奉獻(xiàn)、基于價值創(chuàng)造導(dǎo)向的考核評

7、價機(jī)制還需要進(jìn)一步健全和 完善。當(dāng)前考核評價機(jī)制存在的突出問題主要有 “高管人員目標(biāo)考核不夠完善 、 “考核評價過于主觀， 沒有業(yè)績支撐、“業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用不夠 等，可以看出， 考核評價的科學(xué)性和針對性都還有待提高，考核評價結(jié)果應(yīng)用的鼓勵性缺乏。3、長效的鼓勵機(jī)制還未完全形成。調(diào)查顯示， “調(diào)薪機(jī)制不完善 、“中長期 鼓勵形式單一及難以兌現(xiàn) 、“職工開展體系不健全 ，是目前企業(yè)人才鼓勵存在 的主要問題。 目前不少企業(yè)人才鼓勵在局部或點(diǎn)上有一些創(chuàng)新， 但還沒有形成比 較成熟和完善的鼓勵體系， 企業(yè)職工沒有目標(biāo)、 工作能動性低下， 直接導(dǎo)致的結(jié) 果就是人才流失率高、企業(yè)效能較低。4、人才培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)

8、制不夠完善。目前在局部企業(yè)還存在“育用脫節(jié) 、“急 用現(xiàn)找、“碎片化培養(yǎng)、“土生土長等現(xiàn)象。問卷調(diào)查顯示， “人才梯隊(duì)培養(yǎng) 不夠、“基于人才全職業(yè)生涯的培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制尚未建立 、“人才培養(yǎng)的個性化不 夠，是當(dāng)前人才培養(yǎng)管理機(jī)制存在的主要問題。 另外，局部企業(yè)在高層次人才 作用發(fā)揮、青年人才培養(yǎng)開發(fā)、人才開展環(huán)境建設(shè)方面還存在亟待解決的問 題。 這些問題存在的根本原因，一是理念更新不夠，企業(yè)人才理念比擬保守， 人才意識不夠強(qiáng)烈， 對人才工作的重要性認(rèn)識缺乏； 二是政策創(chuàng)新不夠， 人才使 用、晉升、鼓勵等政策限制較多，使得企業(yè)在人才機(jī)制上相對傳統(tǒng)和保守，靈活 性和創(chuàng)新性不夠，大大阻礙了人才活力的發(fā)揮

9、。第四、缺乏人力資源管理的制度保障，管理沒有標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)執(zhí)行力差。 “以人為本是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能說出一大堆道理的話題，而“以人為本 以什么為載體、怎樣貫徹、切實(shí)保證推行，就難以落實(shí)。其實(shí)，一個簡單的道理， 沒有完善健全的制度保障， 靠人管人而不是靠制度管人， 管理隨意性大， 政策朝 令夕改，職工的執(zhí)行力大大降低。二、國內(nèi)外人力資源管理成功案例經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示一國內(nèi)外人力資源管理成功案例BAT 等大型集團(tuán)視人才為企業(yè)最珍貴的財富，在人力資源管理領(lǐng)域有很多 經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。一是基于數(shù)據(jù)的人力資源管理模式。 百度、騰訊人力資源管理堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)向， 大力投入人力資源信息化的大數(shù)據(jù)分析， 每一項(xiàng)人力資源決策都有

10、詳實(shí)的數(shù)據(jù)分 析做支撐， 保證了決策的科學(xué)性。 公司開發(fā)出了一套人力資源算法， 用于分析需 求、考察人才、預(yù)測離職等。其中的人才保存算法，通過分析職工行為數(shù)據(jù)，可 以預(yù)測 30 天內(nèi)哪些職工可能會離職，從而提前采取個性化的解決方案。高效招 聘算法，預(yù)測應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最正確生產(chǎn)力。 人才管理預(yù)測模型， 通過 數(shù)據(jù)分析職工需求，為職工提供更具針對性的開展方案。二是 OKR 考核制度。 KPI 的思路是自上而下層層分解目標(biāo)，是與薪酬相關(guān) 聯(lián)的績效考核工具，職工往往關(guān)注最終考核結(jié)果。谷歌實(shí)行的 OKR 考核制度是 職工自下而上提出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果， 且通常不與薪酬直接掛鉤， 更多的是作為引 導(dǎo)職

11、工關(guān)注工作過程的戰(zhàn)略工具。在 OKR 體系中，平均每個季度每個職工設(shè)立 4到 6個可測量的目標(biāo)，大大簡化了目標(biāo)體系?？己梭w系是透明的，職工可以在 網(wǎng)絡(luò)平臺中查看包括公司 CEO 在內(nèi)的任何同事的目標(biāo)、工作推進(jìn)情況、考核打 分情況，引導(dǎo)職工關(guān)注過程?？己朔植煌牡燃?，對排名靠后的5%的職工，幫助其找出原因，改進(jìn)提高。對排名前 5%-10%的職工，每年都會給予充分的獎勵 和榮譽(yù)。三是長效鼓勵機(jī)制。華為、阿里、百度、京東等公司采用分享式鼓勵機(jī)制， 讓職工分享公司開展成果。公司實(shí)行“工者有其股的鼓勵機(jī)制，新職工進(jìn)入公 司一定期限之后， 如果績效突出， 就可以參加職工持股方案， 自愿購置公司根據(jù) 績效和

12、級別指定的一定額度的股票， 此后公司每年根據(jù)績效情況進(jìn)行動態(tài)配股調(diào) 整。華為 15萬職工中，有 7 萬多人持有股票，職工持股比例高達(dá) 98.58%，阿里 職工持股比例也有 25%，持股鼓勵既保證了企業(yè)薪酬的市場競爭力， 也將職工利 益和公司利益捆綁在一起。四是人才開展及繼任者方案。在人才隊(duì)伍建設(shè)方面萬科、恒大、龍湖、中海 等大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)主要有建立任職資格體系， 包括專業(yè)任職資格、 技術(shù)任職 資格、干部任職資格三大類別，多個職位族類的行為標(biāo)準(zhǔn)、 知識標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)。 每一級標(biāo)準(zhǔn)都描述的非常具體，為人才培養(yǎng)提供了明確的開展路徑和標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)， 并與職工的績效相結(jié)合，突出“能者上，庸者下 。這些公

13、司每年都會實(shí)施“管 培生方案及“繼任者方案 ，并與國內(nèi)知名院校合作定向委培，使企業(yè)人才不 斷接受國際最先進(jìn)理論的熏陶，增進(jìn)見識個格局，既保證優(yōu)秀青年隊(duì)伍的建設(shè)， 提升企業(yè)活力，又保證中高層管理人才儲藏，增速企業(yè)開展。三、企業(yè)人力資源管理建議一、著力提升人力資源管理戰(zhàn)略地位 ，建立一套科學(xué)合理的人力資源管理 體系首先， 隨著國際國內(nèi)形勢的變化，人力資源部門的管理重心不能再局限于 簡單依據(jù)業(yè)務(wù)部門的要求獲取、 配備職工， 而是要站在企業(yè)戰(zhàn)略決策的角度， 制 定具有前瞻性、系統(tǒng)性的規(guī)劃，對人力資源的動態(tài)變化、未來趨勢科學(xué)預(yù)測，成 為企業(yè)變革的推動者、 業(yè)務(wù)合作伙伴和職工的成長參謀。 堅(jiān)持效勞企業(yè)戰(zhàn)略

14、目標(biāo) 為核心，以總部定位為導(dǎo)向，以部門職能為支撐，以崗位設(shè)置為落腳，對組織管 理效能進(jìn)行優(yōu)化升級，著力提升人力資源管理戰(zhàn)略地位。其次，要以企業(yè)戰(zhàn)略開展思路為基點(diǎn)， 以“認(rèn)清形勢、 明確任務(wù)、重點(diǎn)突出、 循序漸進(jìn)為主導(dǎo)思想，加快實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化 和信息化，建立一套系統(tǒng)性強(qiáng)、覆蓋面廣、執(zhí)行性好的人力資源管理體系，形成 科學(xué)的人力管控機(jī)制和健康的人力資源管理梯隊(duì)。二、要以人為本，大力加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，大幅提升人才質(zhì)量效益 首先，強(qiáng)化市場化的選人用人機(jī)制， 建立關(guān)鍵崗位勝任力體系。 按照能力模 型化、模型要素化、要素行為化、行為分級化的思路，逐步建立關(guān)鍵崗位勝任力 體系。

15、加大崗位勝任力運(yùn)用力度， 形成以崗位勝任力為根底的選人用人機(jī)制。 完 善競爭性選拔方式。 著重把工作實(shí)績及由工作實(shí)績表達(dá)的人才素質(zhì)能力作為選拔 人才的主要標(biāo)準(zhǔn)。 在完善內(nèi)部競爭上崗、 外部公開招聘等選拔方式的根底上， 采 取“模擬崗位實(shí)踐 等真實(shí)情景再現(xiàn)方式， 近距離地觀察和評價人才綜合素質(zhì)能 力。建議引進(jìn)現(xiàn)代成熟的人才測評工具， 使得考察結(jié)果更加客觀公正。 鼓勵實(shí)施 常態(tài)化的輪崗制度， 將多崗位鍛煉作為選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)， 積極推動人才參加 輪崗交流。在倡導(dǎo)人才在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域職業(yè)化、專業(yè)化開展的同時， 鼓勵根據(jù)人才的意愿和特點(diǎn)，指導(dǎo)人才跨崗位序列、跨業(yè)務(wù)序列橫向開展。其次，建立中高

16、端人才儲藏庫。 在通過外部渠道招募具有優(yōu)秀運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、 豐 富資源積累、先進(jìn)管理知識、 尖端專業(yè)技能的高端人才同時， 重點(diǎn)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部 中高端儲藏人才隊(duì)伍。 通過建立“接班人方案 選拔出具備高潛力的優(yōu)秀人才， 并通過定制化培訓(xùn)及輪崗實(shí)踐， 促其開展提升，使其具備目標(biāo)崗位的能力和素質(zhì)， 中高端崗位出現(xiàn)需求時，可隨時接班上任。再次，建立管培生培養(yǎng)機(jī)制。針對管理類、技術(shù)類、營銷類崗位，每年從各 大名校應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔一批優(yōu)秀人才， 進(jìn)行為期兩到三年的定制化培養(yǎng)， 使其 迅速成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，為企業(yè)不斷增加新的血液及創(chuàng)新動力。三、建立以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績效考核機(jī)制?？冃Э己耸侨肆Y源管理

17、工作的重要內(nèi)容， 新常態(tài)下人力資源管理工作要在 尊重職工價值的前提下，改變以往的以外在壓力推動的績效考核體制，實(shí)行以 KPI 與 OKR 相結(jié)合的績效考核機(jī)制，讓職工充分認(rèn)識到個人開展與企業(yè)開展、 個人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一性。這樣，既可以使職工主動參與到企業(yè)管理當(dāng)中， 讓每個職工樹立共贏的責(zé)任感， 在內(nèi)心深處認(rèn)同個人與企業(yè)的共贏性， 以責(zé)任感 形成自我驅(qū)動的行為， 又可以降低傳統(tǒng)的依靠外在壓力推動的績效考核的運(yùn)行成 本和阻礙本錢， 讓職工與企業(yè)管理者在和諧相處的氣氛里進(jìn)行自我績效考核， 最 終保證戰(zhàn)略的有效承接與落地。四、建立分享式的中、長效鼓勵機(jī)制 首先，優(yōu)化工資總額調(diào)控機(jī)制， 根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)板塊， 分類制定工資總額調(diào) 控方法，并結(jié)合市場機(jī)制動態(tài)調(diào)整。同時，建立科學(xué)化的寬帶薪酬體系，使職工 績效考核結(jié)果及評價與調(diào)薪相結(jié)合， 鼓勵職工工作的能動性。 優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)， 使 職工工作回報與企業(yè)效益掛鉤。其次，對中高端人才， 推行工程制和股權(quán)期權(quán)鼓勵， 使職工利益與企業(yè)利益 直接捆綁， 激發(fā)中高端人才的事業(yè)心和責(zé)任心， 提高職工忠誠度， 同時加強(qiáng)宣傳 表彰，不斷提高中高端人才的經(jīng)濟(jì)待遇和社會地位。五、凝練核心價值體系營造人文氣氛 企業(yè)在做大的同時還能長久保持競爭優(yōu)勢， 需要一個在科學(xué)開展觀指導(dǎo)下的 核心價值體系。 作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者， 在價值體系建