企業(yè)文化的特征

1、企業(yè)文化的特征 不同的企業(yè)其企業(yè)文化各有千秋， 互不相同， 但仍能透過眾多的差異歸納出其共 通的一面，它們就組成了企業(yè)文化的特征。大致歸納起來，企業(yè)文化具有以下三方面 的特征：既定性、可塑性和再造性。一、企業(yè)文化的既定性 既定性指一定的企業(yè)文化一旦形成，就具有相對的穩(wěn)定性和世代相承的連續(xù)性， 作為一個傳統(tǒng)而存在。一個企業(yè)有了成熟的企業(yè)文化，就猶如“有一個已編好的程 序'去適應將來可能發(fā)生的變化 。一個企業(yè)在人事上、產(chǎn)品、經(jīng)營方式，隨著形勢 變化，是很容易變化的，但是，企業(yè)的文化卻是難以改變，因為一個企業(yè)文化傳統(tǒng)的 是經(jīng)過多少人物典范、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業(yè)文化

2、， 對于一個新進公司的人來說是既定的、 早已存在的了， 好似一個人出生在東方文化圈 里比方中國，東方的儒家文化傳統(tǒng)對他而言是既定的、早已存在的了。當然，企業(yè)文化的既定性也只具有相對的性質(zhì)， “即使在年久根深的老牌公司里， 企業(yè)文化也在不斷地開展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡 。但是，這種 變化，是在保持企業(yè)根本信念和價值觀相對穩(wěn)定根底上的變化， 而不是企業(yè)文化的根 本改變。麥當勞是全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的快餐公司，在 72 個國家或地區(qū)開設了 15 萬多家連鎖店，每天接待顧客 3000多萬人次。在創(chuàng)業(yè)初期，他就為自己設立了 快餐店的三個經(jīng)營信念，后來又加上“ V信條，構(gòu)成麥當勞快餐

3、店完整的“Q S、C+V'精神：即 質(zhì)量、周到的效勞、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品。這是麥當勞區(qū)別其他公司的獨特的企業(yè)文化傳統(tǒng)，其中：Q(Quality)是指質(zhì)量和品質(zhì)。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切 口不平都不用，奶漿接貨溫度要在 4C以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng) 過 40 多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩 個小時的保鮮期， 過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標準操作。制作好的成品和時 間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過 7 分鐘，漢堡包超過 10 分鐘就要毫不吝惜 地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最

4、新鮮、 味道最純粹的食品， 從而建立起很高的信用。S(Service)是指效勞，包括店堂布置的舒適感、營業(yè)時間的方便性、銷售人 員的效勞態(tài)度等。 微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗地和顧客 交談，讓顧客感覺滿意。職工一進入麥當勞，就接受系統(tǒng)訓練。全體職工實行快捷、 準確、友善的效勞，排隊不超過兩分鐘，在顧客點完所要食品后，效勞員要在一分鐘 內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種效勞，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提 供訂餐和免費送餐效勞等。C(Clea nli ness)是指衛(wèi)生和清潔。在麥當勞職工標準中，有一項條文是“與其靠著 墻休息，不如起身清掃 。全世界所有麥當勞連鎖店的職

5、工都必須遵守這一條文。職 工上崗操作前需要嚴格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少 20 秒鐘再沖洗，再用 烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機器 都會在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質(zhì)物品給顧客 。麥當勞的食品 營養(yǎng)經(jīng)過科學配比，營養(yǎng)豐富， 價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美 食，這些因素合起來，就叫“物有所值 。現(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準， 而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調(diào) v,意即要創(chuàng)造和附加新的價值。麥當勞幾十年如一日地堅持 “Q S、C + V精

6、神，在我們一般人看來那些規(guī)定有 點不近人情, 甚至有點浪費。 正是這種堅持使麥當勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系的紀 錄。也正是這種堅持,形成了麥當勞獨特的企業(yè)文化, 其實反過來也正是麥當勞獨特 的企業(yè)文化所表現(xiàn)出的既定性維持了這種“堅持不因為過去、現(xiàn)在或者將來公 司的人事更替有所改變,也成就了麥當勞的霸業(yè)。二、企業(yè)文化的可塑性企業(yè)文化盡管存在著極大的既定性, 但是,它最終不是不可更改的東西, 而是可 以塑造、可以改變、可以創(chuàng)新的東西。也就是說,企業(yè)文化的既定性,最終都不會排 斥企業(yè)文化的可塑性。其實,如果企業(yè)文化根本不可塑,那么,理論界和企業(yè)界關(guān)于 企業(yè)文化的任何研究都將失去意義。 其實一個企業(yè)要

7、實現(xiàn)持續(xù)開展, 就既要考慮到公 司的傳統(tǒng)企業(yè)文化的既定性, 又要考慮到時勢變遷, 與時俱進企業(yè)文化的可 塑性?；萜展揪褪沁@樣一個既定性和可塑性的結(jié)合的成功例子?；萜談?chuàng)立于20世紀40年代，由畢業(yè)于斯坦福大學的 B 惠利特和D 帕卡德籌資 創(chuàng)辦,最早的產(chǎn)品是用于通訊、勘探、醫(yī)學和防務領(lǐng)域的聲波振蕩器。如今該公司已 經(jīng)在世界十大信息產(chǎn)業(yè)中僅次于 IBM 公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上， 表達出一代又一代的惠普人在保持惠普企業(yè)靈魂的核心價值觀反映出文化的既定 性的根底上，又不斷地在重塑和完善惠普企業(yè)的文化。總的來看，在 20世紀 90 年 代是惠普重塑惠普企業(yè)的文化的一個重要時期。 90

8、年代以前惠普的企業(yè)宗旨是設計、 制造、銷售和支持高精尖電子產(chǎn)品系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助 決策、提高個人和企業(yè)的效能。進入 90 年代，企業(yè)新一代決策者們根據(jù)經(jīng)濟開展現(xiàn) 狀，廢止了一些不合時宜的東西，參加新的內(nèi)涵：創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便加速人類知識 的進步，并且從本質(zhì)上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己開展的“引擎 。 惠普公司重點開展電腦，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。 1995 年之后，惠普收入進一步加快， 年收入從 31 億增加到 1997 年的 428億美元，這說明， 重塑后的新型企業(yè)文化， 確實是對市場經(jīng)營的新環(huán)境的合理反響， 是一種比原有企業(yè) 文化

9、更高、更好地適應市場經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)文化。作為一個胸懷大志的創(chuàng)業(yè)者， 可以從惠普的開展歷程中得到啟示： 一個卓越的企 業(yè)文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化、做出反響的、開放的、動 態(tài)的體系。三、企業(yè)文化的再造性企業(yè)文化的再造性是麻省劍橋 Hammer and Compa ny參謀公司經(jīng)理邁克爾海默 Michael Hammer, 20世紀90年代管理學四大宗師之一和CSC Index參謀公司執(zhí)行 官杰姆斯錢皮James Champy昌導的。他們認為價值觀是企業(yè)文化的核心，價值觀 是聯(lián)結(jié)感情與行為的紐帶, 是聯(lián)結(jié)企業(yè)職工之所想和所做的紐帶。 價值觀支配著人們 的行為, 當周圍的所有東

10、西都在變化的時候, 人們需要有一些相對不變的東西：北極 星、試金石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人,使人在茫茫世界中找到方向 和歸宿, 使人理解自身和外界, 并且能使人們緊張的神經(jīng)得到松弛。價值觀是精神的 指南,它可以在變動的世界中提供一些固定的東西, 一種類似宗教信仰類的精神力量 是企業(yè)生存開展的行動指南。 因此,企業(yè)文化的再造性主要是指是企業(yè)價值觀上的革 命,而企業(yè)文化的可塑性那么是在企業(yè)文化的核心價值觀不變的情況下對企業(yè)文化進行 完善,是一種改良。 可見企業(yè)文化的再造性與企業(yè)文化的可塑性是既有聯(lián)系又有明顯 區(qū)別的。當企業(yè)文化的既定性越來越無法適應新行勢的變化, 甚至成為企業(yè)開展的阻

11、力時，就必須進行企業(yè)文化進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。有一家在 20 世紀五六十年代稱雄于世界同行業(yè)的金融效勞公司， 到了 70 年代突 然停滯不前了，接著盈利開始下降。 1988 年，公司總裁認定公司的困難來源于其營 銷戰(zhàn)略以及企業(yè)文化的失誤，而且根子在企業(yè)文化，于是總裁發(fā)動了一場稱為“文化 審查的運動，從更深層次來探查公司職工的價值觀。通過審查，發(fā)現(xiàn)有下述信條和 原那么存在于該公司職工之中：1只有朋友是值得信任的。該公司的職工彼此之間有著密切的關(guān)系，但這種聯(lián) 系是人與人之間的私人關(guān)系， 而不是同事之間的關(guān)系。 這種聯(lián)系同工作沒有任何關(guān)系， 只是一種在大家彼此不信任的環(huán)境中

12、的自我保護。 一些個人創(chuàng)意要么是偷來的， 要么 被別人認為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴格的“需要 知道的條件下才可以交流。下級把除“例行公事以外的一些建議和信息自己隱藏 起來，以期保住個人已有的地位和權(quán)威。 公司內(nèi)每個人都不想把自己的工作完成得最 出色，只有在為了一些不可告人的目的時，人們才有積極性。它與企業(yè)再造工程所需 要的齊心協(xié)力、通力合作和永遠把事情做得最好的價值觀是背道而馳的。2對職工不必花費大量費用進行培訓。其具體表現(xiàn)為：對職工的培訓與開展的 資金少；對某些人的工資限額低；職工沒有被提升為高級管理者的時機。因此，職工 們總感到?jīng)]有受到應有的重視和尊重。 企業(yè)

13、再造工程的經(jīng)驗說明， 缺乏對職工的尊重 可能是最具破壞性的管理過失， 它的影響會涉及到最下層人員， 會導致普遍的士氣低 落，行為低下：3異議是壞的。大家認為，意見分歧總是一件危險的事情，不管是對頂頭上司、 對同事， 或者是對公司文化最好保持一致；意見分歧會導致沖突，沖突的結(jié)果經(jīng)常會 產(chǎn)生輸家和贏家，失敗方總是感覺不舒服 .在該公司，人們已經(jīng)形成一種對分歧 的恐懼。 一種排斥分歧的文化注定是呆滯的， 因為變革往往是從分歧開始，而且分歧 不可能徹底排除。 分歧受到壓制，逐步會形成一種普遍的偏見， 隨之而來的將是漠不 關(guān)心、怨恨甚至破壞。4內(nèi)部競爭是健康的。在該公司，審計報告說明，幾個市場部門在互相競爭以 吸引顧客，這似乎符合以前“優(yōu)勝劣汰的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違， 顧客反而因為該公司各子公司之間的貌合神離而被嚇走， 而且，內(nèi)部部門之間互相忌 恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭斗。5優(yōu)秀的業(yè)績并不是核心價值。在該公司，受表揚的依據(jù)是工作的數(shù)量而不是 質(zhì)量，衡量業(yè)績時關(guān)鍵不是看你完成了什么， 而是看你工作得有多么繁忙。人們提升 的依據(jù)不是看你干了什么，而是看你為誰而干。大約有34 的資料說明，人們的提升與合法的資歷證