現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)課件

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： 第一講戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型第二講內(nèi)部一致性：內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的確定第三講 外部競爭性：決定薪酬水平第四講 雇員貢獻：決定個人薪酬現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 一、 當(dāng)代社會的薪酬 二、 知識經(jīng)濟時代的薪酬 三、 報酬體系 reward system 四、 薪酬模型 五、 薪酬管理與組織戰(zhàn)略 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)一、 當(dāng)代社會的薪酬得到的取決于付出的付出的依賴于得到的 薪酬不再被看成是一種不可避免的成本支出，而被看成是一種完成組織目

2、標(biāo)的強有力的工具。因此這對薪酬體系而言是一場革命。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一整套全新的價值觀和實踐方法。薪酬體系已經(jīng)以自己特有的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 一、當(dāng)代社會的薪酬現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)一個組織的報酬實踐對競爭優(yōu)勢有長遠的影響。正如報酬專家理查德漢得森( R i c h a r d H e n d e r s o n )所言，“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響”。如果有效地發(fā)揮作用，一個公司的報酬系統(tǒng)能改進成本效率，確保依法行事，增強招聘力量和減少士氣

3、和流動方面的問題。第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 一、當(dāng)代社會的薪酬現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)社會的視角：社會的公平與公正、地區(qū)的競爭優(yōu)勢雇員的視角：對工作和服務(wù)的回報管理者的視角：是一種主要的成本支出 直接影響到雇員的工作態(tài)度和行為 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 一、當(dāng)代社會的薪酬現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)二、知識經(jīng)濟時代的薪酬 Knowledge Worker企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。 如何有效地激勵知識型員工已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 現(xiàn)代

4、企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)管理大師德魯克發(fā)明了知識型員工的概念：“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！眹H著名咨詢企業(yè)-安盛咨詢公司在長達數(shù)十年的新經(jīng)濟研究中，提出知識型員工的定義，他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識型員工主要包括以下人員：（1 1）專業(yè)人士；）專業(yè)人士；（2 2）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；）具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；（3 3）中高級經(jīng)理。）中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，工研究開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，工程設(shè)計，市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計計劃，程設(shè)計，市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計計劃

5、，法律事務(wù)和金融，管理咨詢法律事務(wù)和金融，管理咨詢等等。 二、知識經(jīng)濟時代的薪酬 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)知識型員工的特點 追求自我發(fā)展 自主性和獨立性 他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇，而不是被強迫加入的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們就可能另謀出路為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識 激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。二、知識經(jīng)濟時

6、代的薪酬 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)瑪漢坦姆仆模型 “知識型員工激勵因素”模型 二、知識經(jīng)濟時代的薪酬 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 從以職位為基礎(chǔ)到以個人為基礎(chǔ)的薪酬，“以個人為基礎(chǔ)”的薪酬是一種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬，它與傳統(tǒng)上以職位為基礎(chǔ)的薪酬方式不同，強調(diào)以員工的個人能力為基礎(chǔ)提供薪酬。寬幅化薪酬寬幅化薪酬與技能技能/競爭力為基礎(chǔ)的薪酬競爭力為基礎(chǔ)的薪酬反映了以個人為基礎(chǔ)提供薪酬的兩種方法。 二、知識經(jīng)濟時代的薪酬 第一講 戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)三、 報酬體系 reward system

7、（一）相關(guān)名詞（一）相關(guān)名詞報酬 工資 薪酬 薪資reward pay compensation wage salary salary: pay for those workers who are exempt from the Fair Labor Standards Act, and hence do not receive overtime pay. 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）報酬體系（二）報酬體系 reward systemreward system Reward system Extrinsic(compensation)Direct :cash、in-kindIndirect:

8、 cash、in-kindnonfinancial Intrinsic(non compensation)報酬體系 外在報酬(薪酬)直接薪酬：現(xiàn)金、實物間接薪酬：現(xiàn)金、實物非財務(wù)薪酬 內(nèi)在報酬(非薪酬)三、 報酬體系 reward system 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)報報 酬酬Rewards內(nèi)在報酬內(nèi)在報酬Intrinsic外在報酬外在報酬Extrinsic參與決策參與決策participate in decision making較大的較大的責(zé)任責(zé)任more responsibility個人成長個人成長的機會的機會opportunities for personal growth較大的工作

9、自由較大的工作自由及自由裁量權(quán)及自由裁量權(quán)greater job freedom and discretion較有趣的較有趣的工作工作more interesting wok活動的活動的多元化多元化diversityof activity直接薪酬直接薪酬Direct compensation基本薪資基本薪資basic salary or wage加班及加班及假日津貼假日津貼overtime and holiday premiumm績效獎金績效獎金performance bonuses保健計劃保健計劃protection programs非工作時間非工作時間之給付之給付pay for time

10、not worked間接薪酬間接薪酬Indirect compensation利潤分享利潤分享p r o f i t sharing股票股票認購權(quán)認購權(quán)stock option服務(wù)及額外服務(wù)及額外津貼津貼services and perquisties較喜歡的較喜歡的辦公室辦公室裝璜裝璜preferred o f f i c e furnishings較寬裕較寬裕的午餐的午餐時間時間preferred l u n c h hours非財務(wù)性薪酬非財務(wù)性薪酬nonfinancial compensation特定的特定的停車位停車位置置preferred p a r k i n g spaces較

11、喜歡的較喜歡的指定工作指定工作preferred work assignments業(yè)務(wù)用業(yè)務(wù)用名片名片business cards動聽的頭動聽的頭銜銜impressive title Robbins 薪資類別模型薪資類別模型 Stephen P. Robbins, Personnel : The Management of Human Resouces現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（三）薪酬（三）薪酬 compensationcompensationcompensationreferstoallformsoffinacialandtangibleservicesandbenefitsemployee

12、sreceiveaspartofanemploymentrelationship.薪酬是“雇員作為雇傭關(guān)系的一部分所得到的財務(wù)方面的回報及可能的服務(wù)和津貼”。 “財務(wù)方面的回報”這個短語指薪金，而“服務(wù)和津貼”指諸如保險、帶薪休假和病假、養(yǎng)老金計劃及雇員折扣三、 報酬體系 reward system 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)職位薪酬體系的要素 總量薪酬：基礎(chǔ)薪酬（Base wage or salary） 輔助薪酬（Add-Ons） 績效薪資（Merit/Incentive Pay） 福利（Fringe Benefits）總薪酬=基礎(chǔ)薪酬 + 輔助薪酬 + 績效薪酬 + 福利三、 報酬體系 re

13、ward system 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)本課程集中于建立一個以基礎(chǔ)薪酬為基石的薪酬結(jié)構(gòu)。在加上輔助薪酬（add-ons）,績效薪酬（merit/incentivepay）和福利就完整地形成了一個總體薪酬系統(tǒng)，并且隨企業(yè)和行業(yè)變化不斷變化。為了了解薪酬體系的設(shè)計原則，我們將選擇聚焦于基礎(chǔ)薪酬的設(shè)計。一旦基礎(chǔ)薪酬得以建立，更完善的體系再應(yīng)不同企業(yè)的特點來加以建立。三、 報酬體系 reward system 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)近點組合近點組合職位職位說明書說明書職位職位相對價值相對價值排序排序市場市場薪酬線薪酬線（水平）（水平）調(diào)調(diào) 整整企業(yè)薪企業(yè)薪酬政策線酬政策線（水平）（水平） 最

14、高點最高點 最低點最低點 交交 叉叉設(shè)計管理體系設(shè)計管理體系保持系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)保持系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)績效評價績效評價決定個體的報酬決定個體的報酬評價要素評價要素目標(biāo)管理目標(biāo)管理360考核考核勞動成本控制勞動成本控制報酬增長政策報酬增長政策遵守有關(guān)法規(guī)遵守有關(guān)法規(guī)工作分析與評價工作分析與評價: 決定組織中各職位的相對價值決定組織中各職位的相對價值薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查:確定相關(guān)產(chǎn)品與勞動力的競爭市場中確定相關(guān)產(chǎn)品與勞動力的競爭市場中相應(yīng)職位的報酬水平相應(yīng)職位的報酬水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定組織中每個職位的確定組織中每個職位的薪酬分配政策薪酬分配政策以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系設(shè)計基礎(chǔ)基礎(chǔ)延展延展現(xiàn)代企業(yè)薪

15、酬管理知識培訓(xùn)政策或原則薪 酬 技 術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析、職位描述、職位評價、職位體系市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)資歷、績效、激勵導(dǎo)向、激勵程序規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價內(nèi)部一致性外部競爭性雇員貢獻系統(tǒng)管理效率公平遵守法律 四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）薪酬目標(biāo) 1、效率目標(biāo)、效率目標(biāo)提高工作績效提高工作完成的質(zhì)量關(guān)注客戶的需求控制成本2、公平目標(biāo)分配的公平（絕對的公平）程序的公平（相對的公平）3、遵守法律四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）政策或原則 內(nèi)部一致性決定內(nèi)部公平要關(guān)注兩點：職位工作內(nèi)容或技能要求的差異對實現(xiàn)組織目標(biāo)的相對貢獻四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬

16、管理知識培訓(xùn)（二）政策或原則外部競爭性一項薪酬計劃不但要有效，而且要有競爭力,一般應(yīng)考慮以下因素：人才市場上的競爭對手本公司業(yè)務(wù)特點，與競爭對手的相似/相異之處本公司在人才市場上的定位，足以留住人才的薪酬水平以及公司的承受能力本公司具備競爭力的主要部門外部競爭性將從兩個方面影響薪酬目標(biāo)：保證工資水平足以吸納和維系雇員控制勞動力價格，以使公司的產(chǎn)品或服務(wù)的價格具有競爭力四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）政策或原則雇員貢獻系統(tǒng)管理四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)平衡上述四項基本原則對于管理者來說是一項重大的挑戰(zhàn)，并且就象它是一門科學(xué)一樣是一門藝術(shù)。薪酬政策的選擇必須和整個HR管

17、理保持一致。另外，薪酬體系的設(shè)計與執(zhí)行應(yīng)該被視為一種動態(tài)的過程，因為企業(yè)內(nèi)外部情況將不斷發(fā)生變化，并且通常是以不可預(yù)料的方式進行。因此，一個有效的薪酬體系是這樣一種體系，它不是僵化的、沒有彈性的，而是時時被緊密監(jiān)控并在必要時可以改變的體系。（二）政策或原則四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（三）薪酬技術(shù)薪酬原則或政策通過各種薪酬技術(shù)來實現(xiàn)薪酬目標(biāo)。采用何種技術(shù)取決于不同的組織環(huán)境以及組織期望實現(xiàn)的目標(biāo)。 四、 薪酬模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)五、薪酬管理與組織戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的薪酬管理目標(biāo)：傳統(tǒng)的薪酬管理目標(biāo)：建立內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)(工作評價基礎(chǔ)上的工資等級) 從收入角度強調(diào)公司發(fā)展的重點

18、（不同職位給出不同定價）確立明確的內(nèi)部收入分配政策和建立一套規(guī)范的運作程序從個人貨幣收益的角度為公司管理員工提供支持現(xiàn)代的薪酬管理目標(biāo)：現(xiàn)代的薪酬管理目標(biāo)： 除上述之外，主要是：為取得競爭優(yōu)勢提供支持 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)戰(zhàn)略性薪酬管理透視技技 術(shù)術(shù)市市 場場政府干預(yù)政府干預(yù)使使命命、目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競爭性外部競爭性員工貢獻員工貢獻薪酬管理薪酬管理公司價值外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢、劣勢優(yōu)勢、劣勢過去業(yè)績過去業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境高層管理團隊高層管理團隊企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性薪酬決策職位分析職位分析職位評價職位評價薪酬調(diào)查薪酬

19、調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)績效評價績效評價系統(tǒng)的管理系統(tǒng)的管理薪酬體系效率效率公平公平政策政策薪酬目標(biāo)營銷、投資、生產(chǎn)、研發(fā)權(quán)力分配權(quán)力分配任務(wù)分配任務(wù)分配工作流程工作流程職位體系職位體系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) （一）古典工資理論AdamSmith勞動力的需求與供給理論AdamSmith補償性的工資理論Ricardo最低生活水平工資理論 “工資鐵率”KarlMarx剩余價值理論這些早期的理論家關(guān)注于勞動力的供給來解釋工資。 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）邊際生產(chǎn)力理論 將注意力由勞動力的供給轉(zhuǎn)向勞動力的需求。不同的生產(chǎn)率水平導(dǎo)致了不同的工資水平

20、。 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論MRPLW雇傭量W0E0MRPL標(biāo)準(zhǔn)勞動力需求模型 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（三）生產(chǎn)要素分配論 從使用價值的角度來看，土地、機器等物質(zhì)資本， 傳統(tǒng)的勞動力知識等人力資本，及現(xiàn)代的技術(shù)（在表現(xiàn)形態(tài)上大多與前兩者相結(jié)合在一起） 共同成為財富創(chuàng)造的源泉。正因此，各自應(yīng)獲得相應(yīng)的報酬。 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（四）現(xiàn)代效率工資理論 效率工作理論認為：工人的生產(chǎn)率取決于工作效率，工資提高將導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的提高，故有效勞動單位成本（工資、福利、培訓(xùn)費用）反而可能下降。 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培

21、訓(xùn)效率工資要點： 刺激效應(yīng)和懲罰機制 逆向選擇效應(yīng)和篩選機制 流動效應(yīng)和效率機制 社會倫理效應(yīng)和認可機制 六、 傳統(tǒng)工資理論與現(xiàn)代效率工資理論現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 一、內(nèi)部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬模型 一、內(nèi)部一致性的界定政策或原則薪 酬 技 術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析、職位描述、職位評價、職位體系市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)資歷、績效、激勵導(dǎo)向、激勵程序規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價內(nèi)部一致性外部競爭性雇員貢獻系統(tǒng)管理效率公平遵守法律現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬模型 內(nèi)部一致性反映了薪酬結(jié)構(gòu)與

22、組織結(jié)構(gòu)及職位體系之間的聯(lián)系。薪酬結(jié)構(gòu)指在一個組織內(nèi)部不同職位或技能的工資率水平的安排。包含三個緯度：水平的數(shù)量、不同水平間的差異、支撐結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)在構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)時，用以確定層級水平數(shù)量和差異的標(biāo)準(zhǔn)有三個：職位的相對價值、要求的技能和知識、工作績效或產(chǎn)出。一、內(nèi)部一致性的界定現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬模型內(nèi)部一致性 職位之間的關(guān)系外部競爭性 組織間的關(guān)系雇員的貢獻 個體間的關(guān)系一、內(nèi)部一致性的界定現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 社會因素 經(jīng)濟因素 組織因素:技術(shù)、HR政策 雇員的期望一、內(nèi)部一致性的界定現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）什么是工作分析（JA） Jo

23、b Analysis，又稱職位分析。是完整地確認工作整體，為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列工作信息收集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)性活動。 工作分析是現(xiàn)代組織實行科學(xué)管理的重要手段之一 工作分析的前提假設(shè)是：如果可以獲得工作的準(zhǔn)確信息，則工作是可以被描述、被區(qū)分、以及被公平定價的。 工作分析是建立以職位為前提的薪酬體系的先決條件。 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）工作分析的目的基本目的基本目的工作分析是使工作要求科學(xué)化、規(guī)范化，而制定工作說明書和工作規(guī)范等反映職位要求的文件，是為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎懲、 薪酬等人力資源管理

24、的功能。 最終目的最終目的 確保所有的工作職責(zé)都落實到人頭 人與事的匹配二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 在一個組織中識別工作的相似與不同，是實現(xiàn)內(nèi)部一致性的關(guān)鍵，因為正是工作的差異形成了內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計是從工作分析以及構(gòu)建反映工作關(guān)系的職位體系開始的，構(gòu)建這一體系的標(biāo)準(zhǔn)是職位而不是在這一職位上的人，這就是以職位為基礎(chǔ)（job based structure）的薪酬體系。薪酬體系的構(gòu)建也可以以知識、技能為基礎(chǔ)(skill-based structure)，或以工作績效為基礎(chǔ)， 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 任務(wù)任務(wù) 責(zé)任責(zé)任 職責(zé)

25、職責(zé) 工作說明工作說明 工作規(guī)范工作規(guī)范 工作分析 人力資源計劃人力資源計劃 招聘招聘 選擇選擇 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 績效評價績效評價 報酬和福利報酬和福利 安全與健康安全與健康 員工和勞動關(guān)系員工和勞動關(guān)系 人力資源研究人力資源研究 均等就業(yè)均等就業(yè) 知識知識 技能技能 能力能力 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)工作分析是現(xiàn)代人力資源理的平臺，也可以說是整個企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)設(shè)施。工作分析是科學(xué)管理、職業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)人力資源規(guī)劃與工作分析人力資源規(guī)劃與工作分析工作分析告訴我們需要什么樣的人來做這些工作，對

26、照內(nèi)部人員配備可以比較誰勝任，從而預(yù)測人力供求、建立人力資源庫、執(zhí)行計劃、培訓(xùn)、招聘計劃等。招聘甄選錄用與工作分析招聘甄選錄用與工作分析工作分析提供了工作的任務(wù)、具備什么資格的人才能完成這些任務(wù)。這決定了企業(yè)需要招募和雇傭什么樣的人來從事這一工作?？杀苊狻叭瞬鸥呦M”和“招不到人”。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展與工作分析職業(yè)發(fā)展與工作分析現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)的人事管理不同的一點是，確保員工的長期興趣受到企業(yè)的保護，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠發(fā)揮出自己的全部潛力。股東、消費者及員工三個滿意的關(guān)系。之所以把人事管理稱之為人

27、力資源管理，正反映了人事活動的這個角色。因此，現(xiàn)代企業(yè)都強調(diào)員工職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展。雙方都可以從中獲益：企業(yè)從更具有獻身精神的員工所帶來的績效改善中獲利，員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲益。不同職位的工作說明書描述了不同的任職資格要求，以及員工的現(xiàn)實資格條件和期望的資格水平。工作說明書將是員工職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)書。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 薪酬管理與工作分析薪酬管理與工作分析薪酬通常根據(jù)工作本身要求的工作承擔(dān)者所具備的技能、教育水平，以及工作中可能會出現(xiàn)的危害人身的安全因素聯(lián)系在一起，稱為報酬要素。工作分析可以提供這些信息，確定報酬

28、要素和工作價值、進行工作分類，確定工作報酬。是工作評價制度的基礎(chǔ)。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 績效評價與工作分析績效評價與工作分析績效評價過程實質(zhì)是將實際工作績效和我們主觀要求的標(biāo)準(zhǔn)進行對比評價。工作分析明確工作任務(wù)、確定執(zhí)行指導(dǎo)和確定評價的標(biāo)準(zhǔn)，在考評和述職中是基礎(chǔ)文件。說你做的做你說的考核都要參照一個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是工作說明書。所以沒有工作說明書就無法進行考核?；蛘哒f，沒有工作說明書的考核確乏科學(xué)性，不能達到評定和測量員工工作的行為和效果的目的。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 培訓(xùn)開發(fā)與工作分析培

29、訓(xùn)開發(fā)與工作分析工作分析顯示工作本身要求雇員具備的技能，從而確定員工能力與工作要求差距，確定培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容等。 職業(yè)安全、健康與工作分析職業(yè)安全、健康與工作分析工作的環(huán)境條件特征，需要進行的防護培訓(xùn)。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 法律維護（公平就業(yè)）法律維護（公平就業(yè)）隨著法制化管理的到來，今后的勞動關(guān)系爭議和處理將會上升為一個重要的問題。二、工作分析（三）工作分析與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（四）進行工作分析的前提 組織設(shè)計相對合理工作流程相對清晰二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)1、作為工作分析前提的組織設(shè)計進行工作分

30、析的基本前提是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計較為合理，確定組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)，從而用下行法確定工作職責(zé)。實際運作中，往往是前后依次進行的，先進行組織架構(gòu)的設(shè)計，隨后立刻將組織設(shè)計的思想具體落實到職位。二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 機械式組織：又叫官僚行政組織，綜合傳統(tǒng)設(shè)計原則，基本原則是統(tǒng)一指揮，依靠正式的職權(quán)層級鏈，每個人只受到一個上級的指揮監(jiān)督，層級型是基本特點。職能型結(jié)構(gòu)（直線職能制）：勞動分工取得效率性分部型組織（事業(yè)部制）：自治原則二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)有機式組織：又叫適應(yīng)性組織。松散、靈活、高度適應(yīng)性。員工是職業(yè)化的熟練的技

31、巧。簡單機構(gòu)：小型企業(yè)組織特征，低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個人手中，扁平組織。反映靈活適應(yīng)性強，運營成本低，但是當(dāng)那個企業(yè)發(fā)展成長之后，變得日益不適合。許多企業(yè)失敗正是由于此原因。矩陣結(jié)構(gòu)：解決分部式機構(gòu)的資源重復(fù)配置的問題。雙重指揮鏈條，職能部門化來獲得專業(yè)化經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：虛擬企業(yè)、資源整合、外包化。網(wǎng)絡(luò)組織的核心是一個經(jīng)理小組。二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 機械式組織合作（縱向和橫向）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)決策嚴格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)決策有機式組織二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪

32、酬管理知識培訓(xùn)設(shè)計選擇設(shè)計選擇優(yōu)點優(yōu)點使用的時間和地點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快訊、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展初期；簡單、動態(tài)的環(huán)境 矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快訊、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動力任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織 二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管

33、理知識培訓(xùn)2、作為工作分析前提的流程設(shè)計、作為工作分析前提的流程設(shè)計 工作流程是企業(yè)的血管，是組織人、資金、物、信息等資源要素的載體。 流程重整是世界性的潮流，信息技術(shù)、管理成本縮減壓力是背后動因。 工作流程界定的是：5W1H WHY、WHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW 工作流程背后是人的行為的改變，明確定位，肩負本職在工作流程中的地位作用職責(zé)。 流程是從業(yè)務(wù)的流向角度對企業(yè)的再現(xiàn)，工作分析是從職位和工作的角度對人的定位。二、工作分析（四）進行工作分析的前提 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（五）工作分析的基本要素工作分析的目的收集什么樣的信息如何收集信息誰來收集信息信息的有用性二、工作分

34、析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)(六) 收集什么信息 、職位鑒別 職位名稱、從事這一職位的人員數(shù)量、所在部門、職位界定 職位的目的、為什么存在、如何適應(yīng)其他職位及組織的整體目標(biāo)、績效結(jié)果，從組織的角度闡述工作存在的意義與價值。動詞動詞作用的對象達成結(jié)果“在財務(wù)及產(chǎn)權(quán)管理部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，擬制和執(zhí)行公司的現(xiàn)金管理制度，保證公司現(xiàn)金正常流轉(zhuǎn)?！?二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)、職位描述職位描述包括兩類主要的信息： 和職位相關(guān)的信息）工作內(nèi)容）工作內(nèi)容：任務(wù)、功能、責(zé)任、活動、績效標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵事件、溝通關(guān)系、成果（報告、分析）、工作環(huán)境、時間安排、角色）工作特征）工作特征：風(fēng)險、限制、選擇、沖突、活動起

35、點、預(yù)期/不可預(yù)期、獨立/非獨立、模式和周期、時間壓力、分解、持續(xù)注意、時間方向 和雇員相關(guān)的信息）雇員特點：）雇員特點：專業(yè)/技術(shù)知識、經(jīng)驗、手工技能、口頭技能、書寫技能、數(shù)學(xué)技能、概念技能、管理技能、談判技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、咨詢技能、人際關(guān)系技能、智能、價值、風(fēng)格）人際關(guān)系）人際關(guān)系： 內(nèi)部：上司、其他主管、同事、下屬、其他下級 外部：供應(yīng)商、顧客、管理者、顧問、專家、社區(qū)、工會 (六) 收集什么信息 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)4、分析的層次信息的收集可能在不同層次上進行，如：職族-職業(yè)-工作-職位-任務(wù)-行為-雇員特征選擇不同層次進行分析將會影響到某一工作是相同還是不同，就好比兩粒

36、鹽在顯微鏡下看是不同的，但對于炸薯條來說它們是相同的。 二、工作分析(六) 收集什么信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)4、分析的層次工作要素Work element:工作的最小單位，不可分割的行為。如向軟盤驅(qū)動器中放入一張軟盤。任務(wù)Task：為達到某一特定目的所進行的一項活動，如打字。職責(zé)Responsibility：一個人承擔(dān)的與組織目標(biāo)相關(guān)的若干任務(wù)集合，如工資調(diào)查。職位Position：特定的人所承擔(dān)的一個或數(shù)個任務(wù)組成。同崗位。如人事經(jīng)理是一個職位。工作Job：由一組相似的職位組成，可能涉及一個或多個職位。如兩個或多個計算機程序員組織一項工作。工作族（職系）Job Family：多個相似工

37、作組織，包括多個平行任務(wù)。如人事工作。職業(yè)Occupation：職務(wù)（工作）集合，由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。例如會計。職業(yè)和工作的區(qū)別主要在于前者是跨組織的，后者是組織內(nèi)的。二、工作分析(六) 收集什么信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)4、分析的層次二、工作分析(六) 收集什么信息 行 為任務(wù)職責(zé)職位工作現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)4、分析的層次 工作分析不宜做到太低的層面上，否則為收集信息所費的時間和支出將與收益不匹配。 寬幅化定義的工作有利于工作流動，而擺脫了工作轉(zhuǎn)換帶來的工作要求調(diào)整和工資調(diào)整這樣的官僚束縛。 對工作的過窄描述將使雇員不得不雇用一些不必要的雇員，因為如果雇員做了超過工

38、作描述之外的工作需要額外付費。 工作分析具體應(yīng)做到哪個層面，應(yīng)視具體環(huán)境和可用資源情況而定。但是數(shù)據(jù)越詳細，越有利于捕捉工作差異和恰當(dāng)?shù)拿枋龉ぷ鲀?nèi)容，這要考慮收集這些信息的成本問題，越是寬幅化的通用職位定義與描述越有利于工作分配的靈活性，但對有本質(zhì)區(qū)別的工作支付同樣的工資將最終導(dǎo)致員工的不滿。二、工作分析(六) 收集什么信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 在決定了目的、層次和數(shù)據(jù)性質(zhì)后，就要決定采用何種方法收集信息了。 常用的方法有：問卷法、清單核對法、日記法、觀察法、行為模仿法、行為矩陣法、關(guān)鍵事件法按照信息收集的技術(shù)方法分類：常規(guī)方法、定量方法按照信息收集的途徑分類：上行法、下行法二、工作分析

39、（七）如何收集信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)1、按照信息收集的技術(shù)方法分類1）常規(guī)方法 問卷和訪談設(shè)計成有統(tǒng)一的回答格式，通常分析者將信息概括成一個描述清單。“常規(guī)的工作分析方法使人掙扎于語意混淆的泥潭之中”例：工作分析問卷二、工作分析（七）如何收集信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)1、按照信息收集的技術(shù)方法分類2）定量法 減少主觀性是定量分析法的首要目標(biāo)。與常規(guī)方法相比，定量法的一個重要優(yōu)勢是定量法可采用統(tǒng)計分析方法，可以公式化和數(shù)量化，而且更加客觀。 目錄是定量分析法的核心。目錄是問卷中有關(guān)任務(wù)、行為和能力的清單。PAQ(Position Analysis Questionaire)職位分析問

40、卷PIQ(Position Information Questionaire)職位信息問卷 利用已開發(fā)的目錄有其優(yōu)勢：已經(jīng)測試、節(jié)省費用和時間，其不足之處就是這些目錄不是針對特定職位和組織設(shè)計的。二、工作分析（七）如何收集信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)2、按照信息收集的途徑分類1）上行分析法：bottom-up approach 指的是采用自下而上的分析方法，通過對現(xiàn)有組織和工作的分析來完成職位描述。上行分析法有工作日記法、重要事件分析法、工作描述法等操作方法。上行法適合于對現(xiàn)有職位進行規(guī)范的情形。二、工作分析（七）如何收集信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)2、按照信息收集的途徑分類2）下行分析法

41、：top-down approach approach 指的是采用自上而下的方法，從分析組織的使命、目標(biāo)和經(jīng)營目的入手，確定要實現(xiàn)計劃目標(biāo)必須完成那些工作，需要設(shè)定那些崗位。下行分析法最適合于公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或者公司組織設(shè)定崗位描述的時候。另外，即使員工安排就緒，也可以使用下行分析法，這樣可以確保管理者在進行崗位描述時能夠排除干擾，使每位員工從事適當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ谑褂孟滦蟹治龇ǖ臅r候注意，人力資源部要與上層領(lǐng)導(dǎo)充分討論，并參考其他公司的成功經(jīng)驗，以避免出現(xiàn)大的偏差。二、工作分析（七）如何收集信息 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（八）誰來進行工作分析（八）誰來進行工作分析 1、誰來收集信息 2、誰來提供信息工

42、作分析應(yīng)該由非常熟悉組織、工作流程、組織政策和目標(biāo)的人來進行。任職者、直接上級主管、工作分析員三方共同合作的過程。任職者：工作真正信息的主要來源。上級：從愿景的角度審視這項工作，從而將任職者因距離太近而無法準(zhǔn)確認識到某些重點部分凸顯出來。工作分析員：計劃，訪談，提煉歸納工作目標(biāo)、責(zé)任等。對通過訪談所獲得信息及工作說明書的完整性、準(zhǔn)確性與工作承擔(dān)者的上司共同達成一致。對工作說明書進行持續(xù)監(jiān)督與改進。確保方法及通用標(biāo)準(zhǔn)一致。二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（九）工作分析的一般程序 1、確定工作分析的目的和使用范圍 不同的工作分析的目的和用途（編寫工作說明書、設(shè)立新的職位、為空缺職位招聘員工、確

43、定薪酬等），對于工作分析要收集什么信息，采用什么技術(shù)有影響。 不同的工作分析方法用于不同的目的時，各有優(yōu)缺點。2、成立工作小組 專家原則：誰參加工作分析小組：高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源專家組織、業(yè)務(wù)經(jīng)理參與。實際承擔(dān)工作的員工、直接上級、人力資源管理專家。 誰了解組織需要、誰了解工作、誰沒有利益因素干擾 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)3、設(shè)計工作方案 時間、職責(zé)劃分、步驟、預(yù)算4、收集背景信息 組織圖：顯示對象工作與組織其他工作的關(guān)系、在組織中的地位，顯示工作流動方向 工作流程圖：工作的投入流和產(chǎn)出流 工作說明書：已有的工作說明書是編制新的工作說明書的起點5、選擇標(biāo)桿職位 選擇典型的職位進行分析

44、，節(jié)約時間和精力（九）工作分析的一般程序 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)6、收集、評價工作情報 工作活動、工作要求的員工行為、工作條件、工作要求的員工自身條件；需要借助各種工作分析的技術(shù)。 同承擔(dān)工作的人和其直接主管、共同審查核對所搜集到的工作信息；信息要完整準(zhǔn)確、并且要贏得執(zhí)行工作的人的理解和認可。 7、編寫工作說明書等規(guī)范文件（九）工作分析的一般程序 二、工作分析現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)工作分析核心流程圖 二、工作分析管理方面1.確定工作分析目的和結(jié)果使用范圍2.選擇對象工作設(shè)計方面選擇信息來源選擇分析者選擇分析方法收集分析收集、分析和綜合工作情報結(jié)果表達工作描述工作規(guī)范執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)報酬

45、因素工作系列運用方面1.培訓(xùn)分析結(jié)果使用者2.傳播分配進行工作分析活動的責(zé)任和權(quán)限控制方面現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)一、內(nèi)部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)三、工作說明書 工作說明書用以識別、界定和描述一項工作，工作說明書大致反映了以上三項內(nèi)容。 工作說明書提供了一項工作的準(zhǔn)確的“文字照片”。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）工作說明書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 1、工作標(biāo)識工作名稱、工作代碼、編制日期、編制者、批準(zhǔn)人、所在部門、直接主管職位名稱、薪資等級、薪資水平、合同期限、所轄人數(shù)、定員人數(shù)2、工作概要簡練的語言說明工作的主要功能、工作性質(zhì)、中心任務(wù)

46、和責(zé)任3、工作活動內(nèi)容活動內(nèi)容、占時間百分比、權(quán)限、執(zhí)行依據(jù)、其他 三、工作說明書現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)4、工作職責(zé)5、工作任務(wù)6、工作權(quán)限決策權(quán)限、監(jiān)督權(quán)限、經(jīng)費預(yù)算權(quán)限、人事行政權(quán)限三、工作說明書（一）工作說明書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)7、工作聯(lián)系 與組織內(nèi)部和外部人員之間的情況。分為報告工作對象、監(jiān)督對象、工作合作對象、外部人員、晉升、調(diào)換的路徑 報告關(guān)系界定清楚8、工作設(shè)備信息 設(shè)備、工具、信息資料9、績效標(biāo)準(zhǔn)時間、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)果三、工作說明書（一）工作說明書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)10、工作規(guī)范、任職資格1）最低學(xué)歷2）需要培訓(xùn)的時間和科目3）從

47、事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗4）一般能力：計劃、協(xié)調(diào)、實施、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理、公共關(guān)系、信息管理能力、需求強度5）興趣愛好。興趣、愛好、需求強度6）個性特征：情緒穩(wěn)定性、責(zé)任心、外向、內(nèi)向、支配性、主動性等性向特點7）職位需要的性別、年齡8）體能要求：工作姿勢（比重）、精神緊張程度（視覺、精力）、體力消耗大小三、工作說明書（一）工作說明書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)11、工作條件和工作環(huán)境1）工作場所：室內(nèi)、外、特殊場所2）工作環(huán)境危險：傷害的可能、頻率、原因3）職業(yè)病4）工作時間特征：正常工作時間、加班時間5）工作的均衡性：忙閑不均的程度和經(jīng)常程度6）工作環(huán)境的舒

48、服程度：高溫、濕度、寒冷、粉塵、異味、噪聲、震動三、工作說明書（一）工作說明書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 清楚明確clear：清楚地該職位情形，不至混淆 職權(quán)范圍明確responsibility：根據(jù)誰的要求等 簡明simple：讓任職者理解和執(zhí)行是原則 核對check：與直接上級和本人核對 三、工作說明書（二）工作說明書編制原則 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)具體化、專門化special：選用最專門化的詞匯，表示 1、工作種類 2、復(fù)雜程度 3、技能要求 4、可能出現(xiàn)的問題的標(biāo)準(zhǔn)化程度 5、任職者責(zé)任 6、責(zé)任程度、類型三、工作說明書（二）工作說明書編制原則 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)盡

49、量使用量化字眼，如：每月、每周，而避免使用“經(jīng)?！薄ⅰ芭紶枴钡鹊?；避免概括性的詞句而應(yīng)清楚說明職責(zé)的性質(zhì)。避免描述工作細節(jié)或非經(jīng)常性任務(wù)。針對工作而非人 三、工作說明書（四）職位職責(zé)描述技巧 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)示例示例: :主管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)描述主管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)描述壞的描述壞的描述: :向下屬提供指引及指導(dǎo)工作方向缺點:沒有說明什么類型的指引、如何提供指引、哪些下屬；好的描述好的描述:每周與直接下屬開會討論和討論部門的建設(shè)和發(fā)展日后的工作方向 好在哪里:說明了應(yīng)負擔(dān)什么責(zé)任、如何進行這項職責(zé)、進行這項職責(zé)的目的。三、工作說明書（四）職位職責(zé)描述技巧 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)示例示例: :文秘職責(zé)描

50、述文秘職責(zé)描述( (避免細節(jié)避免細節(jié)) )壞的描述壞的描述: :每天為上司拆閱文件并將有關(guān)信箋發(fā)給其他同事。 缺點:拆閱信箋及派發(fā)信箋都是細節(jié).好的描述好的描述: :處理往來信箋。 好在哪里：清楚簡明三、工作說明書（四）職位職責(zé)描述技巧 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)一、內(nèi)部一致性的界定 二、工作分析 三、工作說明書 四、工作評價（職位評價）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（一）什么是工作評價 組織進行職位內(nèi)部相對價值的確定過程。三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)（二）職位評價與職位薪酬體系 工作內(nèi)容與工作價值 工作評價的結(jié)果是將職位分等，而這種分等可以從工作內(nèi)容的角度，或工作價值的角度，或二者相結(jié)合的角

51、度進行。三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)將工作內(nèi)容與外部市場相聯(lián)系 職位評價最根本的特征是將市場工資率同工作內(nèi)容因素結(jié)合在一起。 通過工作評價形成的薪酬體系除非能與外部市場因素相結(jié)合，才能完全反映職位的相對價值，工作內(nèi)容的某些方面，只有以市場為基礎(chǔ)才能確定其價值。而對于同市場沒有聯(lián)系的因素，如工作環(huán)境，將不被納入工作評價中考慮。（二）職位評價與職位薪酬體系 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)1、明確職位評價的目的將報酬與職位對組織的相對貢獻結(jié)合起來建立一個可運行的、被一致認可的薪酬體系通過對工作內(nèi)容和工作價值的理解，幫助員工適應(yīng)組織的變化使職位間的報酬關(guān)系簡化、合理化，并減少機遇、偏見、

52、歧視發(fā)生作用的可能有助于確定新的、變化的以及特殊職位的薪酬減少和化解對不同職位薪酬差異的爭論和不滿支持其他的人力資源管理活動（三）職位評價中的主要決策 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)2、單方案還是多方案 目的明確后，就要決定對哪些職位進行評價，通常不是所有的職位都要進行評價。 不同的評價方案用來評價不同類型的工作，因為工作內(nèi)容差異太大，無法用同一方案進行評價。 與采用通用標(biāo)準(zhǔn)或采用獨立因素的方法不同，有的采用一套通用的核心指標(biāo)以及一套針對特定職業(yè)領(lǐng)域的特殊標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。 （三）職位評價中的主要決策三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)3、評價方法的選擇 四種基本的方法：排序法、職位歸類法、要

53、素比較法、要素計點法 所有的方法都假設(shè)經(jīng)過準(zhǔn)確的工作分析，得到了有效的職位說明書。（三）職位評價中的主要決策 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 排序法最簡單，適合于小公司。其實質(zhì)是按照工作對組織的價值進行比較，只列出工作序列，未說明工作間相對價值的差距。Alternativeranking交替排序法Pairedcomparison配對排序法（四）排序法 Ranking 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 分類法適合于公共部門。事先依據(jù)技能水平或責(zé)任大小、所需的教育程度和經(jīng)驗、職責(zé)的復(fù)雜性、技術(shù)知識、決策權(quán)、監(jiān)督責(zé)任等劃分工作的類別。然后匹配工作與類別。該方法假設(shè)各類間的差距一樣、同一類別

54、內(nèi)的工作相當(dāng)。（五）職位歸類法 Classification 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 要素比較法最為復(fù)雜，也最難為員工所理解。它不僅給出工作的序列，而且限定每一工作的貨幣價值。步驟如下： 1）選擇報酬要素 2）選擇一系列標(biāo)桿工作，按照報酬要素將標(biāo)桿工作排序。按照要素對工資的貢獻，將每一標(biāo)桿工作的當(dāng)前工資分配到每一個要素上去。這樣，得到按每一個報酬要素排序的工作序列。前后兩個序列比較，調(diào)和差異（如果確實無法調(diào)和則剔除該工作）。評價新工作時，在每一個要素上將其與標(biāo)桿工作進行比較，并放置在合適的位置上。從而可以計算每個工作的總體工資率。 該方法較為復(fù)雜，難以被員工所接受，同時也沒有證據(jù)

55、表明其更精確。 （六）要素比較法 Factor comparison 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)要素計點法要素計點法最有效。該方法不適用于規(guī)模非常小的公司。 要素計點法的特征：1）報酬要素2）可數(shù)量化的要素水平3）根據(jù)要素的相對重要性分配權(quán)重 （七）要素計點法 三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 薪酬要素的選擇要素的選擇要依據(jù)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略?；谝韵聵?biāo)準(zhǔn)：工作相關(guān)度（要素應(yīng)該從實際工作中抽?。⑸虡I(yè)相關(guān)度（要素應(yīng)該與組織的文化和價值觀、經(jīng)營導(dǎo)向、工作的特性一致）、團隊的接受程度（所有使用工作評價體系或受其影響的團體認為它是公平的、平等的）。要素計點法的程序三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬

56、管理知識培訓(xùn) 要素計點法的程序三、工作評價要 素 解 釋1知識知識的廣度和深度，用學(xué)歷和要求的知識范圍衡量。2經(jīng)驗勝任本職工作所要求的工作經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗等。3管理范圍管理的幅度和層次，用直接管理下屬的人數(shù)和層次來衡量。4溝通/聯(lián)系發(fā)生工作聯(lián)系的程度和對人際技能的要求，分為內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系；聯(lián)系的目的性質(zhì)層次等。5責(zé)任責(zé)任的廣度和深度，用職責(zé)的范圍和獨立性來衡量。6復(fù)雜程度完成本職工作的復(fù)雜度、難度。7創(chuàng)造性完成工作所依據(jù)的技巧的常規(guī)程度。8過失影響本職工作出現(xiàn)失誤的影響程度。9努力程度完成本職要求的人的體力、精力、腦力、心理的緊張強度和量?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 要素內(nèi)等級的數(shù)目。依據(jù)：1

57、）要足以區(qū)分所有的工作；2）在每個等級上都有工作；3）清晰的界定每個等級；4）避免使用模糊的語言；5）以客觀的語言描述等級；6）寫等級界定時要盡可能使用例子。等級界定的難度最大。 要素計點法的程序三、工作評價知識：知識：知識的廣度和深度，用學(xué)歷和要求的知識范圍衡量。 等級等級 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)典型職位典型職位1中?；蛳嗟葘W(xué)歷，需要一些較為簡單的技能如打字2大專學(xué)歷；或者要求一些初步的專業(yè)知識3大本學(xué)歷，并且具有某一方面較深的專業(yè)知識4大本學(xué)歷，并且具有某一方面精深的專業(yè)知識或者需要幾個方面的專業(yè)知識5研究生學(xué)歷，或者需要幾個方面精深的專業(yè)知識現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 在要素和等級之間分配點數(shù)。在要素

58、和等級之間分配點數(shù)。 在要素之間分配點數(shù)的正規(guī)方法是，權(quán)重乘以100。 在等級之間分配點數(shù)的方法有：1）直線法（曲線一）：均等付點。2）加速法和減速法。500點，5等級加速：50、100、180、320、500；減速：200、300、380、450、500。除此之外，還可利用委員會的主觀判斷。要素計點法的程序三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn) 程序的結(jié)束程序的結(jié)束 所有工作和評價結(jié)束、就計劃的實施與員工充分交流。為了使組織中工作評價程序的連續(xù)進行，需要培訓(xùn)評價者。 對工作評價體系的管理是人力資源部的責(zé)任。有必要建立監(jiān)測機制和申訴程序。因為很可能隊最后的評價有異議，或者工作職責(zé)的變化導(dǎo)致整個工

59、作評價體系需要修改。 結(jié)果表達：工作評價手冊，包括報酬要素、等級界定，為委員會的新成員的培訓(xùn)提供依據(jù)。說明評價過程和申訴程序以及批他管理程序。 最后一步是與雇員交流。因為雇員接受是成功的關(guān)鍵。要素計點法的程序三、工作評價現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)第一講戰(zhàn)略性薪酬管理與薪酬模型第二講內(nèi)部一致性：內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)的確定第三講 外部競爭性：決定薪酬水平第四講 雇員貢獻：決定個人薪酬現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)第一節(jié) 外部競爭性 第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)一、外部競爭性與薪酬模型 二、影響外部競爭性的因素 三、競爭性薪酬政策的選擇 四、薪酬水平?jīng)Q策的后果第一節(jié) 外部競爭性現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培

60、訓(xùn)一、外部競爭性與薪酬模型 第一節(jié) 外部競爭性政策或原則薪 酬 技 術(shù)薪酬目標(biāo)工作分析、職位描述、職位評價、職位體系市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)資歷、績效、激勵導(dǎo)向、激勵程序規(guī)劃、預(yù)算、溝通、評價內(nèi)部一致性外部競爭性雇員貢獻系統(tǒng)管理效率公平遵守法律現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理知識培訓(xùn)外部競爭性概念的核心是它的比較屬性：同其他企業(yè)的比較。薪酬水平指工資率的排列狀況。它關(guān)注于兩個方面：1、企業(yè)的人力資源成本。2、如何運用薪酬吸納和維系員工。較高的工資水平有利于吸納和維系合格的勞動者，但工資水平越高，勞動力成本越高。另一方面，高工資可以比低工資減少培訓(xùn)和招聘成本，如果更為合格的員工可以產(chǎn)生更大的勞動生產(chǎn)