劃亮員工精神火柴6法則

1、劃亮職工精神火柴6法那么職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險(xiǎn)高收益的工作。如何讓自己成為一個(gè)有魅力的管理者？如何更有效地鼓勵(lì)職工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動(dòng)自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，到達(dá)管理的至高境界？ 精神火柴摩擦法：升華管理的概念 著名管理參謀尼爾森提出：“未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營管理者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，間接引爆職工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。 我們不禁會(huì)問，這些更有效率的方法或者叫做法那么的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會(huì)受到懲罰嗎？ 鼓勵(lì)法那么一：認(rèn)可劃出職

2、工的熱情 毫無疑問，這是一個(gè)非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。 認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個(gè)人在公司中的地位到簡(jiǎn)短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個(gè)下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對(duì)公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵(lì)你的助手接受雜志的訪談到全公司的職工一起坐在會(huì)議室里觀看他們?cè)谘胍曨l道?絕對(duì)挑戰(zhàn)?節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會(huì)盡自己最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。 因?yàn)樵谒腥丝磥?，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時(shí)刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓職工學(xué)會(huì)自我欣賞 鼓勵(lì)法那么二：

3、參與企業(yè)生存的氧氣 通常，與人們?cè)诠ぷ髦斜粚?duì)待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動(dòng)力。如果人們覺得他們正在成為一個(gè)方案和工程的不可分割的一局部的時(shí)候，那他們的積極性會(huì)空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長(zhǎng)期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面。 還是來思索一下劃亮火柴的一個(gè)最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點(diǎn)燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實(shí)的做法。但是否你也會(huì)如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣職工的參與

4、，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！ 鼓勵(lì)法那么三：樂趣持續(xù)動(dòng)力的源泉 人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比方，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會(huì)對(duì)職工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個(gè)大游戲的一局部，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個(gè)游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點(diǎn)燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會(huì)在一個(gè)工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。 一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保存的理由很簡(jiǎn)單：我們從中所能汲取的樂

5、趣！ 鼓勵(lì)法那么四：燃點(diǎn)尊重人性的關(guān)鍵 選擇燃點(diǎn)是鼓勵(lì)職工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點(diǎn)燃的局部一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時(shí)候，才能適時(shí)地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個(gè)職工的“燃點(diǎn)都不盡相同，比方有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個(gè)人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)時(shí)機(jī)；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。 職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營造一種濃厚的“氣氛：尊重他人就是尊重自己。如果一個(gè)有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對(duì)是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實(shí)際

6、上不是職工本身，關(guān)鍵在于那個(gè)不懂得點(diǎn)燃他的人。 鼓勵(lì)法那么五：目標(biāo)獲取成功的希望 職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請(qǐng)你們不要忘記一點(diǎn)：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實(shí)際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因?yàn)樵谒麄兛磥?，只有高目?biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)此失去信心。 雖然說星星之火有時(shí)候確實(shí)可以燎原，但是在實(shí)際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點(diǎn)燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。 鼓勵(lì)法那么六：寬容允許點(diǎn)火失敗 當(dāng)我們?cè)趧澮桓鸩竦臅r(shí)候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴

7、我們要?jiǎng)澾^很屢次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因?yàn)楣膭?lì)會(huì)帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果職工因太在乎不要犯錯(cuò)誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯(cuò)誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗的態(tài)度，使職工敢于正視自己的“失敗，其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人的另類鼓勵(lì)。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)老實(shí)的錯(cuò)誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價(jià)值，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)直至被解雇。 寬容的意義在于成認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實(shí)上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個(gè)意義上說，沒有失敗的職工，也就沒有成功的管理

8、者。 一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否那么馬兒不會(huì)喝水，誰都不能逼迫它；鼓勵(lì)職工士氣的道理也一樣：除非職工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否那么再多的鞭策也是枉然。職工鼓勵(lì)方法企業(yè)經(jīng)營要效勞好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即職工，一是外部客戶。只有先效勞好內(nèi)部客戶，使職工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶效勞，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。 那么如何讓職工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是鼓勵(lì)，鼓勵(lì)，就是通過滿足職工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也就是說，通過激發(fā)職工動(dòng)機(jī)使他們看到自己的需要與組織

9、目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)通過達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。通過鼓勵(lì)，可以挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使符合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。一、鼓勵(lì)理論的研究與開展，為職工鼓勵(lì)提供了理論根底：1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求衣食住行、平安需求老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、社交需求親情友情與歸屬、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求成就感。不同人在不同情況下主導(dǎo)需求不同，強(qiáng)烈程度不同；未滿足的需求是主要鼓勵(lì)源，已滿足的需求不再具有鼓勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的

10、行為是由主導(dǎo)需求決定的。2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自己的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。3、公平理論：職工傾向于將自己的所得、投入比率與他人可以是本單位的，也可以是其他組織的的所得、投入比率橫向比擬，或與自己過去在同一組織或不同組織的所得、投入縱向比擬，投入包括職工認(rèn)為奉獻(xiàn)給工作的教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠、時(shí)間、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過高地估計(jì)自己的投入和他人的所得，低估

11、自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會(huì)改變自己的投入或產(chǎn)出降低努力或要求加薪、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)職工打探，減少內(nèi)部橫向比擬。4、期望理論：鼓勵(lì)力=效價(jià)×期望 。“效價(jià)是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望是指職工判斷努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一判斷包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一工程標(biāo)如果對(duì)于職工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以滿足需要，其鼓勵(lì)效果最正確。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外

12、；抓住效價(jià)最大的鼓勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要考慮外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。5、雙因素理論：滿意感是鼓勵(lì)職工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不同的?！氨＝∫蛩匕üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意，而不能令職工“滿意，只能安撫職工，而不能鼓勵(lì)職工；也就是說，職工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感謝你?！肮膭?lì)因素主要涉及工作內(nèi)容和工作本身帶來的成就感、責(zé)任感和尊重感，這些方面具備了就可以產(chǎn)生“滿意，發(fā)揮鼓勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意，只是“沒有滿意?！氨＝∫蛩乜梢晕毠ぷ哌M(jìn)公司，“鼓勵(lì)因素才能保證職工

13、盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有職工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作內(nèi)容，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、責(zé)任感。6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)可以把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通職工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的職工，增強(qiáng)職工危機(jī)感。二、職工鼓勵(lì)要取得最正確效果，必須遵循以下原那么：1、物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)鼓勵(lì)是害人，只有精神鼓勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無效的鼓勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能鼓勵(lì)人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工

14、作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)保持間斷性，時(shí)間和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激那么要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除職工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。4、按需鼓勵(lì)。把握不同職工不同時(shí)期的不同主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，可以開展需求調(diào)查或制作“需求菜單讓職工選擇。5、公開公平公正原那么。三、在鼓勵(lì)理論與鼓勵(lì)原那么的指導(dǎo)下，鼓勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：鼓勵(lì)的原那么的固定不變的，鼓勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際

15、需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的鼓勵(lì)方法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種鼓勵(lì)方法和措施：1、提升績(jī)效管理水平。年初定義職工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)提供資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)可以鼓舞士氣，鼓勵(lì)職工去努力拼搏；一個(gè)期望值低可望不可及的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自己努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到鼓勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的情況下，可以對(duì)關(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益局部相關(guān)的年薪制?？梢哉f，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理可以為薪酬鼓勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任方案、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)措施

16、打下良好的根底，否那么很多鼓勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多的問題。2、薪酬鼓勵(lì)。這是企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的鼓勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，鼓勵(lì)效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際本錢越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高鼓勵(lì)本錢越高幾百塊錢他不在乎；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；應(yīng)該把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但

17、目前我們企業(yè)幾乎沒有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比擬成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有一定鼓勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員那么會(huì)抵消其積極性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。薪酬既是對(duì)職工過去工作的肯定和補(bǔ)償，也是職工對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著職工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還必須與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓職工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的

18、喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀職工給予加薪，10%的職工予以淘汰、減薪或換崗，70%的職工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝约阂呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)間越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)可以使用浮開工資。推出持股方案，讓技術(shù)、經(jīng)營、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購股票期權(quán)，也可以讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠度，調(diào)動(dòng)積極性。既可以長(zhǎng)期保存和吸引優(yōu)秀人才，為他們提供比擬優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企

19、業(yè)長(zhǎng)久平安性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。3、“因人設(shè)崗巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到或兼職適宜的位置，既可以實(shí)現(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源本錢，也利于充分發(fā)揮職工能力，實(shí)現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的鼓勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與開展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗并不是在沒有工作內(nèi)容的情況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是必須以“因事設(shè)崗為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣可以提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還可以通過內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作內(nèi)容，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培

20、養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體職工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身開展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與職工小我的統(tǒng)一。在此根底上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)職工行有方向，干有盼頭-管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員主管、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和一定條件，確定晉升比例和名

21、額。同時(shí)，幫助職工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)開展對(duì)話，為部屬提供指導(dǎo)和建議，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。在各級(jí)管理崗位推行繼任方案，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的。通過推行繼任方案，既可以培養(yǎng)人才，讓職工看成長(zhǎng)的希望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%

22、的人是優(yōu)秀的，70%的人是根本稱職的，10%的人是應(yīng)該淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀職工的鼓勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并通過各種載體讓所有職工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與開展，可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法可以有效使職工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、責(zé)任心不強(qiáng)的人員，還可以防止因裁員而引起與職工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，職工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自己的能力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那局部人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來。具體如何操作？一是通過績(jī)效考

23、核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。6、獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、特別嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱可以多樣化，如銷售特別獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，可以制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦约狐c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過頻，刺激作用也會(huì)減少。7、知識(shí)職工鼓勵(lì)。知識(shí)職工鼓勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)開展與個(gè)

24、體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認(rèn)為有效的方式開展工作，企業(yè)應(yīng)提供施展才華的舞臺(tái)，提供寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期鼓勵(lì)為主。8、參與鼓勵(lì)。創(chuàng)造各種時(shí)機(jī)與職工溝通，讓職工發(fā)表意見，增進(jìn)了解，讓職工感受到關(guān)心。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來影響職工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。要善于支持創(chuàng)造性建議，充分挖掘職工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否認(rèn)職工的建議，一旦受到否認(rèn)，職工可能再也不敢提意見了，而且積極性也會(huì)受

25、到損傷。誰提出的建議可以讓誰負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還可以用他的來命名，如海爾的“云燕鏡子、“伍雷操作法等。9、開展?jié)M意度調(diào)查?！肮膭?lì)從不滿意開始。只有了解職工不滿意什么，才知道職工需要什么，鼓勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)通過滿意度調(diào)查也可以說明企業(yè)關(guān)心職工需求和意見。同時(shí)管理者最好能對(duì)職工做到“9個(gè)了解、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)和“9個(gè)有數(shù)工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛好、社會(huì)交往，關(guān)心職工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的時(shí)機(jī)，滿足其追求快樂和社交需

26、求。法無定法，萬法歸宗。鼓勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿通過各種鼓勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)開展波瀾壯闊，無往不勝。如何鼓勵(lì)職工 隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織架構(gòu)調(diào)整、人員重組、組織扁平化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少本錢，它們也能從一定程度上改善績(jī)效

27、，但是,如果缺少客觀的評(píng)價(jià)體系，有效鼓勵(lì)機(jī)制，那么它們只能到達(dá)一個(gè)短期鼓勵(lì)的效果。即在一定時(shí)期內(nèi)雖然能夠提高職工個(gè)人績(jī)效，鼓舞職工士氣，但不能夠從根本上改善企業(yè)的整體績(jī)效。要想實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效的協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工利益的雙贏，我們必須建立一個(gè)有效的評(píng)價(jià)績(jī)效，從而現(xiàn)實(shí)有效鼓勵(lì)的績(jī)效管理體系，即：完善的鼓勵(lì)與約束機(jī)制。本文擬從企業(yè)職工鼓勵(lì)現(xiàn)狀入手，分析目前企業(yè)在職工鼓勵(lì)過程中存在的問題，進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)有效鼓勵(lì)的一些措施及方法。1、職工鼓勵(lì)的內(nèi)涵職工鼓勵(lì)的概念雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都在大力提倡職工鼓勵(lì)，但是有相當(dāng)一局部人還沒有真正理解鼓勵(lì)的內(nèi)涵?！肮膭?lì)一詞是心理學(xué)術(shù)語，是指激

28、發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為內(nèi)驅(qū)力，使人到達(dá)一種興奮狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人的自覺行為。所謂職工鼓勵(lì)，是指通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)職工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。心理學(xué)研究說明，人的動(dòng)機(jī)是由其所體驗(yàn)到的某種未滿足的需求或未到達(dá)的目標(biāo)所引起的，這種需要或目標(biāo)，既可以是生理或物質(zhì)上的，也可以是心理或精神上的，在現(xiàn)實(shí)中，人的需要往往不是單一的，而是會(huì)同時(shí)存在多種需要，一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)總是由其全部需要結(jié)構(gòu)中最重要、最強(qiáng)烈的需要所支配，這種最重要、最強(qiáng)烈的需要叫優(yōu)

29、勢(shì)需要。鼓勵(lì)的過程可以認(rèn)為就是不斷滿足人們優(yōu)勢(shì)需要的過程。從這一表述可知，鼓勵(lì)的過程包括：目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入、鼓勵(lì)手段，這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過程。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴于外界的刺激，而鼓勵(lì)正是起這種刺激的作用。鼓勵(lì)是通過滿足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是鼓勵(lì)的心理根底。如果一個(gè)人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對(duì)他都將不起作用。1.2影響鼓勵(lì)效果的因素 在運(yùn)用鼓勵(lì)的過程，有時(shí)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，鼓勵(lì)沒有到達(dá)預(yù)期的效果，更有甚者，鼓勵(lì)反而適得其反，不但沒有鼓勵(lì)職工向組織目標(biāo)靠近，反而使職工遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離組織目標(biāo)，這就提醒我們，要想使各

30、種鼓勵(lì)都到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)，在鼓勵(lì)中我們必須密切關(guān)注影響鼓勵(lì)效果的因素：(1)個(gè)體因素：鼓勵(lì)主要是針對(duì)個(gè)體的鼓勵(lì)，個(gè)體之間的思維方式、推理判斷能力、社交能力、分析問題的方式、文化背景及個(gè)性、年齡的不同，決定其行為方式的不同，以上差異都會(huì)影響到鼓勵(lì)的效果；企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定鼓勵(lì)制度，而且在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性職工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性那么更注重企業(yè)和自身的開展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的職工自主意識(shí)比擬強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的職工那么因?yàn)榧彝サ仍虮葦M安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比擬穩(wěn)定；在文化

31、方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件、開展前景等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诟拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系母咨隙非缶駥哟蔚臐M足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般職工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和職工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的鼓勵(lì)效力。(2)環(huán)境因素：環(huán)境對(duì)職工激情的引發(fā)是最為直接的，俗話說：沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為，同樣鼓勵(lì)也需要一個(gè)健康、良性的環(huán)境，假設(shè)企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的輿論環(huán)境，有利于培養(yǎng)職工開拓革新、勇于

32、進(jìn)取的精神；反之將抑制企業(yè)的創(chuàng)新的源泉；(3)職工的成熟度：職工成熟度是指職工能夠設(shè)置高而現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)的能力，承當(dāng)責(zé)任的個(gè)人意愿和能力，以及個(gè)人和群體受教育程度的上下，以及所具備的經(jīng)驗(yàn)的豐富程度。隨著個(gè)人的成長(zhǎng)，個(gè)性由不成熟到成熟，假設(shè)組織不能根據(jù)職工個(gè)性所處階段來進(jìn)行鼓勵(lì)，就會(huì)導(dǎo)致職工個(gè)人需要和目標(biāo)與組織需要和目標(biāo)之間的沖突和不協(xié)調(diào)。因此，一定的刺激作用于具有某種需求期望的個(gè)人，引發(fā)實(shí)際反響，從而到達(dá)提高努力強(qiáng)度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求期望也不同，同理，不同的人或同一個(gè)人的不同時(shí)期要應(yīng)用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不斷重復(fù)使用，鼓勵(lì)效力就會(huì)降低，難以

33、使人保持持續(xù)的積極狀態(tài)。因此，在人力資源管理過程中，必須加強(qiáng)對(duì)鼓勵(lì)效果影響因素認(rèn)識(shí)，以便針對(duì)不同的需求期望，靈活地運(yùn)用不同的鼓勵(lì)因素。鼓勵(lì)的功能鼓勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1有利于鼓舞職工士氣，開掘人的潛能“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。就是說，一個(gè)人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)持說他看不見一車柴薪，是因?yàn)樗幌脒@么干，并不是因?yàn)樗麤]有這個(gè)能力。一個(gè)人能力再高，如果鼓勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的鼓勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。由此可見，鼓勵(lì)對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響

34、。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動(dòng)機(jī)方面都具有很大為潛力。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土William James教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門職工一般僅需發(fā)揮出2030的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的鼓勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出8090，其中5060%的差距是鼓勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改良，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用鼓勵(lì)手段鼓舞職工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的巨

35、大效果。2有利于職工素質(zhì)的提高從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會(huì)化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的到達(dá)，不但能改變其手段，而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平開展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但鼓勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過鼓勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比方，對(duì)堅(jiān)持不懈、努

36、力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的職工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的職工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體職工的知識(shí)素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出奉獻(xiàn)的職工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不精業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的職工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體職工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。3有利于提高工作效率工作效率的上下和工作績(jī)效的大小，能常取決于兩個(gè)根本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項(xiàng)工作，是否具有承當(dāng)某項(xiàng)工作的能力和資格；后者是指從事某項(xiàng)工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。人力資源開發(fā)和管理

37、過程中，經(jīng)常的而且是最艱巨的工作就是解決干不干和以多大積極性去干的問題。而鼓勵(lì)正是充分調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性、創(chuàng)造性的主要手段。在給定的工作環(huán)境和工作重要任務(wù)下，兩個(gè)能力相仿的人，其工作績(jī)效的上下取決于積極性的上下，而積極性的上下又取決于鼓勵(lì)手段運(yùn)用的好壞。所以強(qiáng)化鼓勵(lì)手段，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性，這對(duì)提高工作效率具有非常意義。4能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)一種個(gè)體行為的鼓勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，鼓勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響其周圍的人。鼓勵(lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響?，F(xiàn)例舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件

38、事作例子：一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)之后突然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時(shí)之內(nèi)送到收件人手中，可這時(shí)飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下，來不及進(jìn)行更多的考慮，為確保公司的聲譽(yù)不受損害，這個(gè)職員毅然用自己腰包里的錢購置了第二班飛機(jī)的機(jī)票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對(duì)這位職員給予了優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度。這件事被永遠(yuǎn)地載入了公司的史冊(cè)，它對(duì)形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽(yù)為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個(gè)公司的凝聚力得到了充分

39、表達(dá)。職工鼓勵(lì)功能除以上外，還有提高人力資源質(zhì)量、彌補(bǔ)物質(zhì)管理資源的缺乏等功能，在這里不一一詳述。2、目前企業(yè)中職工鼓勵(lì)現(xiàn)狀及誤區(qū)分析2.1目前，隨著中國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，人才已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國際化趨勢(shì)，在人才戰(zhàn)略迎來國際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也迎來了如何鼓勵(lì)職工、如何留住職工的難題；然而，在很多企業(yè)中，職工鼓勵(lì)工作開展異常艱辛，企業(yè)付出了大量心血，卻仍然不能留住職工，高居不下的流失率，低的職工滿意度和工作熱情讓很多經(jīng)營者百思不得其解。針對(duì)以上現(xiàn)象進(jìn)行分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)職工鼓勵(lì)進(jìn)入了無法回避的誤區(qū)： (1)物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)有失偏重，形式單一，

40、 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮職工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在鼓勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)鼓勵(lì)，形式單一，造成鼓勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，鼓勵(lì)效果也不盡如人意。當(dāng)然，不可否認(rèn)，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著職工需求的不斷滿足，其需求將會(huì)變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來的刺激便會(huì)不斷減弱；因此，在鼓勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)效應(yīng)的最大化。在鼓勵(lì)前，一定要搞清楚職工最需要什么，而且想方

41、設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于鼓勵(lì)效果。(2)士氣低落才鼓勵(lì)，很多管理者都認(rèn)為鼓勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到鼓勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。鼓勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)職工積極性，留住人才。(3)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)職工的工作積極性 企業(yè)鼓勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，鼓勵(lì)成為可有可無的工具。(4)缺乏考核依據(jù)，鼓勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)職工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多

42、少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比擬流行的做法是，“當(dāng)官的多拿一些，職工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯，發(fā)了白發(fā)。鼓勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起鼓勵(lì)機(jī)制，要讓職工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的開展。(5)職工忠誠度的誤解，在很多企業(yè)中，往往視職工對(duì)上司的“忠誠度遠(yuǎn)重要于職工的工作能力和效果。觀念必然表達(dá)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)那么：對(duì)上司“忠誠者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)那么的約制，形成一種鼓勵(lì)機(jī)制：鼓勵(lì)對(duì)上司的“忠誠行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“鼓勵(lì)機(jī)

43、制所鼓勵(lì)的不是職工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。反之，如果企業(yè)管理人員重視職工的工作能力和效果，無視職工對(duì)其上司的“忠誠度，重視職工的工作能力和效果的觀念一旦真正表達(dá)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)那么：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；鼓勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對(duì)上司“忠誠，拉幫結(jié)派混日子的行為，正氣上揚(yáng)，職工實(shí)干而有成效的局面就能形成。2. 2職工鼓勵(lì)失靈分析有效的鼓勵(lì)措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實(shí)踐中，普遍存在鼓勵(lì)失靈現(xiàn)象，即鼓勵(lì)措施沒有對(duì)職工的需要和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致職工積極性和主動(dòng)性不能充分發(fā)揮。強(qiáng)化鼓勵(lì)措施的效果，同時(shí)關(guān)注鼓勵(lì)過

44、度問題，企業(yè)建立鼓勵(lì)機(jī)制應(yīng)充分考慮企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，要防止照抄照搬現(xiàn)成鼓勵(lì)模式，以下將對(duì)鼓勵(lì)失靈表現(xiàn)與癥結(jié)進(jìn)行分析。組織行為學(xué)有一個(gè)著名的公式：績(jī)效=F能力X 鼓勵(lì)，意為績(jī)效是能力和鼓勵(lì)的合成量，兩個(gè)能力相同的人，其績(jī)效上下取決于鼓勵(lì)水平。鼓勵(lì)效應(yīng)的最大化應(yīng)該是人的各種需要的一種最正確組合，過分強(qiáng)調(diào)某一種需要都會(huì)導(dǎo)致鼓勵(lì)措施不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，甚至導(dǎo)致鼓勵(lì)機(jī)制完全失靈。通過分析各類人事鼓勵(lì)案例可以看到，很多企業(yè)都存在鼓勵(lì)失靈的問題，主要可概括為鼓勵(lì)缺乏和鼓勵(lì)過度兩個(gè)方面。鼓勵(lì)缺乏是指因各種原因?qū)е鹿膭?lì)措施缺乏以影響職工的動(dòng)機(jī)，職工對(duì)管理層苦心制定的鼓勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致職工心情不舒暢

45、或積極性不高，影響工作效率；更有甚者，一些公司盡管待遇優(yōu)厚，但仍無法留住骨干職工。這是鼓勵(lì)失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，任何事物的利用都必然會(huì)出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負(fù)收益。資本、勞動(dòng)、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如此，作為制度的鼓勵(lì)措施的運(yùn)用也是如此。一個(gè)人的承受能力是有限的。在鼓勵(lì)過強(qiáng)的情況下，必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過強(qiáng)的情況，導(dǎo)致職工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，導(dǎo)致工作效率不升反降。盡管這種情況不是鼓勵(lì)失靈的主要表現(xiàn)，但在當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境下，對(duì)此類現(xiàn)象要予以充分關(guān)注。另外，之所以會(huì)出現(xiàn)鼓勵(lì)失靈的現(xiàn)象，主要原因在于對(duì)鼓勵(lì)理論的片面理解，一些企業(yè)對(duì)人事鼓勵(lì)甚至抱有趕時(shí)髦的心理

46、，鼓勵(lì)機(jī)制不健全，鼓勵(lì)措施不到位。鼓勵(lì)理論認(rèn)為，需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。職工的需要使其產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。換言之，是否對(duì)職工產(chǎn)生了鼓勵(lì)，取決于鼓勵(lì)政策是否能滿足職工的需要，所以說，鼓勵(lì)來自于職工的需求，也就是內(nèi)因。因此，鼓勵(lì)機(jī)制及措施的制定和實(shí)施，必須以職工心理需求分析為根底，通過對(duì)動(dòng)機(jī)的鼓勵(lì)，調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性。此外，在中國傳統(tǒng)社會(huì)形態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯(cuò)綜復(fù)雜，個(gè)別企業(yè)高層管理人員憑個(gè)人好惡判斷是非，在從經(jīng)營到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上，均存在很大的隨意性，個(gè)別企業(yè)形式主義泛濫，所謂鼓勵(lì)措施只是徒有其表。盡管這類現(xiàn)象不是鼓勵(lì)制度本身的問題，但也是導(dǎo)致鼓勵(lì)失靈即鼓勵(lì)缺乏的

47、原因之一。3、如何實(shí)施有效的鼓勵(lì)如何運(yùn)用鼓勵(lì)調(diào)動(dòng)人的積極性，做好各項(xiàng)工作，這不僅對(duì)企業(yè)的興衰與開展至關(guān)重要，而且也是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的主要職責(zé)和必備的管理素質(zhì)。下面我們將探討一下，在企業(yè)中如果營造良好的鼓勵(lì)氣氛，并進(jìn)行有效鼓勵(lì)。鼓勵(lì)并不是孤立的事件，它需要一個(gè)前提良好的鼓勵(lì)氣氛，這種氣氛本身就能起到良好的鼓勵(lì)的效果；3.1有效鼓勵(lì)的前提(1)制定有效的績(jī)效考核制度,績(jī)效管理的目標(biāo)不是為算工資或?yàn)榭己硕己?，其主要功能是引?dǎo)職工行為，幫助職工改善工作效率，讓職工向更有益于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力。表達(dá)職工工作能力、工作實(shí)效的績(jī)效考核系統(tǒng)能引導(dǎo)職工向不斷創(chuàng)造佳績(jī)展，這時(shí)，績(jī)效考核意義不僅是一個(gè)

48、企業(yè)對(duì)其職工工作績(jī)效情況的評(píng)估，同樣也是職工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、職工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，職工需要感到有為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對(duì)職工本人開展意識(shí)的了解，使職工感到有培養(yǎng)提高和升遷開展的時(shí)機(jī)，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績(jī)效不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的鼓勵(lì)作用。(2)完善薪酬體系 企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)符合二個(gè)原那么：外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公正性；外部的競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程