淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對策方案VIP

1、淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對策20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對策鄂爾多斯市位于內(nèi)蒙古自治區(qū)西南部，毗鄰晉陜寧三省區(qū)，三面黃河環(huán)繞，南臨古長城，是著名的“河套文化”的發(fā)祥地?！笆濉币詠?，鄂爾多斯市抓住國家實施西部大開發(fā)的歷史機遇，率先踐行科學(xué)發(fā)展觀，有效實施資源轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，經(jīng)濟社會始終保持了持續(xù)快速、協(xié)調(diào)健康發(fā)展的良好勢頭。“十五”期間，全市累計完成財政收入207億元，是前51年總和的2.6倍。隨著鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)也于這場經(jīng)濟發(fā)展的大潮中發(fā)生了質(zhì)的變化，

2、酒店的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)大幅度增加，酒店的服務(wù)質(zhì)量也有了明顯的提升。伴隨著酒店行業(yè)的大規(guī)模興起，很多制約酒店發(fā)展的因素也逐漸凸顯出來，其中很重要的壹個因素就是酒店人才流失的問題。壹人才流失對酒店的影響對酒店而言，人才流失所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視人才流失所造成的損失是開展酒店人才危機管理的前提。人才流失不僅會增加酒店的運營成本，造成酒店資產(chǎn)的流失，而且仍會給留下來的員工造成心理上的消極影響。特別是酒店高層管理人員和特色廚師的離職則會影響到整個酒店的運營和發(fā)展。員工非正常離職給酒店造成的影響是很大的，經(jīng)過酒店人力資源部門的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：員工離職以后，僅僅招募和培訓(xùn)普通新員工的

3、費用上已經(jīng)很高，如果離開的是管理人員則代價更高，同時仍不包括因員工離職給酒店造成的經(jīng)濟損失。酒店發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管員工是因為什么樣的原因離開酒店，于人們不清楚原因的情況下，則會造成多種猜忌和傳言，這些均將會對酒店精心塑造的形象帶來損失。特別是酒店優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會于其他員工中引起強烈的心理影響，這會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)管理能力和酒店企業(yè)文化的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響酒店的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效力應(yīng)”。二、酒店人才流失的原因分析鄂爾多斯本地酒店業(yè)的大規(guī)模興起和就業(yè)選擇的增多為人員流失提供了可能，人們的自我不斷提升為人員流動提供了動機?？偨Y(jié)壹下酒店人員流

4、失的原因，主要可分為以下三個方面：（壹）鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的發(fā)展環(huán)境導(dǎo)致鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟的飛速發(fā)展開始于2006年，2006年鄂爾多斯地區(qū)GDP為1000億元左右，到2009年已超過2000億元，僅用3年的時間，鄂爾多斯地區(qū)的經(jīng)濟總量就增長了壹倍之上。伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)也雨后春筍般的大規(guī)模興起，截止2010年底，僅鄂爾多斯市東勝區(qū)范圍內(nèi)的星級酒店就多達41家。（見圖2-1-1）圖2-1-1鄂爾多斯市東勝區(qū)星級酒店數(shù)及從業(yè)人數(shù)增長圖從圖2-1-1中我們能夠見出，較2007年相比，無論是于酒店的數(shù)量上仍是從業(yè)人數(shù)上，2010年鄂爾多斯市東勝區(qū)的酒店行業(yè)均已經(jīng)有了大幅度的

5、增長，酒店數(shù)量增長5倍之上，從業(yè)人員數(shù)量增長更是高達8倍左右。雖然鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)大規(guī)模興起，但酒店行業(yè)從業(yè)人員的數(shù)量卻沒能和其保持正比例增長，表現(xiàn)出了十分明顯的供不應(yīng)求的現(xiàn)象。這就給當(dāng)?shù)鼐频晷袠I(yè)的從業(yè)人員提供了更多的工作選擇，面對更好的工作機會，很多人均會選擇“跳槽”，這就直接增加了酒店控制人才流失的難度。（二）員工個人原因1.對薪金有更高的要求。于以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是壹個極為重要的影響因素，因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟和社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量和活動空間等等。鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)薪資水平上升較快，這就給了酒店員工壹個通過行業(yè)內(nèi)的薪資對比進而選擇更高薪

6、酬酒店的可能性；同時由于鄂爾多斯地區(qū)各行業(yè)于人才方面均是供不應(yīng)求，所以員工為了獲得更多的收入也往往會選擇跨行業(yè)跳槽。2.對職位晉升和職業(yè)規(guī)劃的考慮從整個行業(yè)來見，從事酒店行業(yè)工作的人員絕大多數(shù)為年輕人，對于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，他們更喜歡富有挑戰(zhàn)性和升值空間較大的工作，大多數(shù)員工均想于工作中不斷學(xué)習(xí)和成長，最后晉升到管理層；此外，由于酒店行業(yè)對從業(yè)者的年齡有壹定的限制，所以很多酒店員工于酒店工作的同時，也會考慮自己以后的出路，往往壹旦有跳出酒店行業(yè)的機會，很多人均會選擇離開，進而從事其他行業(yè)。（三）酒店內(nèi)部原因酒店的人員流失雖然說和酒店員工自身有壹定的關(guān)系，但主要原因要仍得于酒店自身找

7、。酒店內(nèi)部因素導(dǎo)致人才流失的原因很多，歸納了壹下主要有以下五點：1 .薪水和福利不滿意。追求壹定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，有的企業(yè)利用這壹需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動提供了機會。鄂爾多斯某大酒店于開業(yè)初期，為了快速的招聘到酒店員工，便把基層員工底薪設(shè)置為1600/月，這略高于當(dāng)時鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)基層員工底薪的平均水平，所以于前期員工招聘上收到了很好的效果，這有效的保證了酒店于開業(yè)前實現(xiàn)各崗位人員基本到崗。但鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的薪資水平也伴隨著當(dāng)?shù)匚飪r的不斷上漲而壹路飆升（見圖2-3-1），僅半年不到的時間就整體上漲200元之上，上漲幅度15%左右，但*大酒店的管理層卻沒

8、能及時發(fā)展問題且調(diào)整工資，致使酒店薪酬逐漸從略高于當(dāng)?shù)仄骄阶優(yōu)榈陀谕袠I(yè)平均水平。酒店薪資的變相降低，導(dǎo)致酒店于薪資方面的吸引力降低。于2010年11、12倆個月間，酒店離職員工共計68人，而且這其中大多數(shù)均屬于能力較強的員工。圖2-3-1鄂爾多斯地區(qū)酒店基層員工平均月薪上漲圖2 .盲目引進人才，不重視現(xiàn)有人才。身邊的人才壹般以倆種狀態(tài)存于。壹是使用不當(dāng)而被埋沒的人才;二是潛于的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便能夠成為人才的人。鄂爾多斯很多大酒店于開業(yè)初期的招聘中，為了快速的招聘到員工，滿足酒店正常開業(yè)的需要，便適當(dāng)?shù)姆诺土巳藛T招聘是標(biāo)準(zhǔn)，等到正常營業(yè)以后，酒店管理層又決定于其

9、他酒店挖回壹些基層管理者。引進人才本身是利大于弊的，但由于酒店管理層不注意操作的細(xì)節(jié)，不顧實際,不計成本,想方設(shè)法到外面“招賢納士”，這不僅導(dǎo)致了人才成本增加,仍使得原有員工的積極性下降,內(nèi)部凝聚力減弱,最終導(dǎo)致了“壹面是人才引進，壹面是人才流失”的現(xiàn)象發(fā)生。3 .發(fā)展空間受限制。任何人均希望于職業(yè)上有所發(fā)展，于職位上獲得提升。如果長期于事業(yè)上停步不前，長期從事壹成不變的工作，任何人均會對工作失去的動力和熱情。特別是優(yōu)秀人才，個人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會尋找能夠充分施展自己才能的機會。鄂爾多斯很多家大酒店均是由

10、家族成員集資組建，屬于明顯的家族制企業(yè)，酒店管理高層和重要部門的經(jīng)理均為家族內(nèi)部成員，這就嚴(yán)重影響了非家族成員員工于職位上的晉升。員工本想通過自己努力工作和良好表現(xiàn)得到提拔，但最后卻因受家族制企業(yè)管理弊端的限制而無法得到實質(zhì)性的晉升。很多員工于了解了酒店的真實情況后，往往選擇了離開。4 .和上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧。上級領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂舍得“放權(quán)”，且且喜歡指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議也不能正確對待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不尊重、不公正，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)、勇于承擔(dān)，又好大喜功，居高臨下，缺乏和下屬的有效溝通，造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為方式和

11、下屬差異較大，讓人難以接受，均會造成人才的流失。鄂爾多斯市多家大酒店的總經(jīng)理均為當(dāng)?shù)氐湫偷募易逯破髽I(yè)的產(chǎn)物，有的能力不足，有的閱歷較少，再加之對酒店這壹行業(yè)了解不多，所以把酒店內(nèi)部日常工作就大多數(shù)均交付給副總經(jīng)理和關(guān)聯(lián)部門經(jīng)理，但于工作中又不舍得“放權(quán)，且且喜歡指手劃腳強加干涉，也不能正確對待下屬的意見和建議，做事喜歡壹意孤行。各部門經(jīng)理是酒店重要的中樞神經(jīng)和紐帶，他們作為酒店壹個部門的決策者卻沒有決策權(quán)，這就嚴(yán)重的影響了個部門經(jīng)理的工作效率和積極性，且且會不自覺的將自己于上司那受的氣轉(zhuǎn)嫁給其下屬或普通員工。長期于這種壓抑的工作環(huán)境中工作，難免會產(chǎn)生離開的想法。于后期對幾個離職的管理層員工跟蹤

12、調(diào)查發(fā)展，他們當(dāng)時大多以薪酬、個人發(fā)展或家庭等理由離開酒店，但深究其原因才發(fā)現(xiàn)，其離職主導(dǎo)原因是對上司的不滿。5 .對企業(yè)文化缺乏認(rèn)同。企業(yè)留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是員工對企業(yè)的認(rèn)同問題。認(rèn)同問題實際上存于壹個程度問題。簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面。企業(yè)文化于現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標(biāo)語，它包含了壹個企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀，經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力

13、和向心力，于整個企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而由于鄂爾多斯地區(qū)多家大酒店屬于家族式企業(yè)，于酒店建設(shè)方面忽略了對企業(yè)文化的建設(shè)，以致很多員工于這里找不到歸屬感、沒有安全感，不適應(yīng)酒店的工作氛圍和生活氛圍，最終選擇離開。總之，除之上五個主要方面外，人才流失的原因仍有很多，例如工作環(huán)境、工作強度、自由度、工作業(yè)績是否得到認(rèn)可等等，及任何令員工不能接受的因素均可能成為其離開酒店的原因。三.避免酒店人才流失的途徑及對策酒店行業(yè)作為流動性較大的行業(yè)之壹，這就更加增加了酒店人才流失率的控制難度。所以針對酒店人才流失這壹問題，采取如下措施。（壹）、避免人才流失從入職培訓(xùn)開始說到入職培訓(xùn)，于

14、部分領(lǐng)導(dǎo)中會產(chǎn)生這種想法：“不就是報道上班嘛！慢慢來，員工自然會熟悉適應(yīng)壹切的！何必浪費時間和成本做壹件急于求成的事情呢”。據(jù)我們調(diào)查發(fā)展，約80%的當(dāng)?shù)鼐频隂]有對新錄用員工進行系統(tǒng)有效的入職培訓(xùn)，直接安排試崗或上崗工作。即使安排了入職培訓(xùn)，很多企業(yè)也不太重視，僅當(dāng)成員工上崗簡單的“行政步驟”，草草行事，不細(xì)致，欠規(guī)范。殊不知，這樣的做法會產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險。于酒店報到之初，新員工均有幾個典型的疑惑：和公司簽訂協(xié)議時的承諾是否會兌現(xiàn)？是否能融入新的群體？工作環(huán)境舒適嗎？工作壓力大不大等，新員工壹時面對很多不同以往的“新鮮事”。于陌生的壓力環(huán)境下容易產(chǎn)生不知所措、失望、沮喪等不良情緒，無法得到關(guān)

15、聯(lián)培訓(xùn)和舒緩，出現(xiàn)人才流失也就不奇怪了。要避免人才流失和招聘成本增加的風(fēng)險，就應(yīng)于短時間內(nèi)讓新入職員工快速進入角色融入企業(yè)，就需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關(guān)注，激發(fā)員工強烈的企業(yè)歸屬感，充滿職業(yè)發(fā)展的信心。因此，及時、全面、精心策劃的入職培訓(xùn)是人力資源管理中不可忽視的壹個重要環(huán)節(jié)，這既是員工招聘是后續(xù)步驟，也是恰也規(guī)避人才流失風(fēng)險的第壹步。員工培訓(xùn)，主要是指崗位技能培訓(xùn)，他是人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化增值的主要方式，也是企業(yè)效益提高的重要途徑。新入職員工培訓(xùn)則偏向于企業(yè)知識培訓(xùn)，主要作用是讓職場新人初步了解企業(yè)的組織構(gòu)架和規(guī)章制度、薪酬福利

16、政策、崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，提升安全生產(chǎn)的意識，且通過軍事訓(xùn)練的手段嚴(yán)肅企業(yè)的紀(jì)律觀念。新員工的入職培訓(xùn)要走出“形式主義”的窠臼，創(chuàng)造積極明顯的效果，讓新人體會到企業(yè)對他們的尊重、關(guān)注，這就必須于培訓(xùn)的理念、方式等方面不斷進行創(chuàng)新。入職培訓(xùn)是員工進入壹個新企業(yè)的“第壹堂課”，企業(yè)應(yīng)該精心策劃認(rèn)真準(zhǔn)備。入職培訓(xùn)的成功，能夠使他們盡快融入到企業(yè)中去，產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。成功的入職培訓(xùn)，豐富的內(nèi)容是前提，多樣化的教學(xué)手段是基礎(chǔ)，員工收獲越大，企業(yè)效益則越高。通過培訓(xùn)不僅提高了新員工的職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)，而且讓新員工了解了酒店的各項規(guī)章制度和企業(yè)文化，使他們很快就能融入酒店這個大集體，激發(fā)了員工

17、對酒店的歸屬感。（二）加強績效管理和完善薪酬、福利體系，不斷提高考核制度的科學(xué)性、合理性1 .薪酬高低于很大程度上決定著人才的流向，是激勵人才的重要手段。企業(yè)若能將薪酬水平定于競爭對手之上，對核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本，反過來又增強了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。針對因薪資問題這壹原因造成人才流失的情況，各大酒店及時調(diào)整酒店員工工資，調(diào)整為略高于當(dāng)?shù)鼐频晷袠I(yè)平均薪酬，且根據(jù)行業(yè)情況做到及時調(diào)整。2 .設(shè)計適合員工需要的福利項目。完善的福利系統(tǒng)對吸納和保留員工非常重要，即可解除員工后顧之憂

18、，增加對公司的忠誠，同事提高公司的社會聲望。企業(yè)設(shè)置福利項目重點應(yīng)放于法定福利外的企業(yè)福利。結(jié)合企業(yè)實際重點設(shè)置，壹是和企業(yè)性質(zhì)及用工特性相符合的針對性福利，二是保障性的福利，讓員工知道自己于有困難又需要時有企業(yè)的支持保障，解除員工后顧之憂。各大酒店應(yīng)結(jié)合自身和員工的實際情況，于酒店內(nèi)部成立幫扶基金，對家庭有特殊困難的員工進行無償幫助，使酒店廣大員工感受到了“家”的溫暖。3 .健全完善績效考核體系績效考核是人力資源管理的壹個承上啟下的中間環(huán)節(jié)。要制定合理可量化的考核指標(biāo)，酒店必須使考核評價標(biāo)準(zhǔn)立足實際，要以酒店的原始運營業(yè)績以及社會勞動生產(chǎn)率的進步情況等作為參考標(biāo)準(zhǔn)。真正做到責(zé)任大、勞動繁重程

19、度大、技能要求高、環(huán)境差的崗位的報酬也高的原則，實行收入和其業(yè)績掛鉤，使付出和所得成正比。管理者和職工的利益關(guān)系必須明確，做到責(zé)任和義務(wù)、關(guān)系和風(fēng)險對等。各大酒店應(yīng)于仔細(xì)研究后制定出壹系列高質(zhì)量的提成標(biāo)準(zhǔn)，這就等于無形中增加了員工的工資，大大的提高了員工的工作積極性，酒店的營業(yè)額也會因此得到了增長。（三）樹立“雙贏”理念，把酒店的發(fā)展和人才的發(fā)展有機地結(jié)合起來，為人才提供廣闊的發(fā)展空間1 .企業(yè)要對市場和外部環(huán)境保持敏感企業(yè)的發(fā)展和人才的發(fā)展是相輔相成的，只有企業(yè)的發(fā)展和人才的發(fā)展有機結(jié)合起來，共同發(fā)展，和諧發(fā)展，才能實現(xiàn)“雙贏”。2 .要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃、提供晉升平臺。壹是提高崗位匹

20、配度，把員工放于合適的位置上，二是注重員工職業(yè)規(guī)劃管理。于員工入職時，各大酒店人力資源部應(yīng)結(jié)合酒店需要、員工自身性格、興趣和特長對員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，選定合適的職業(yè)發(fā)展通道，且擬定實現(xiàn)目標(biāo)的計劃于措施。為員工提供不同類別的上升渠道，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身特長，走適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工入職時有目標(biāo)、晉升時有依據(jù)、崗位變動時有跟蹤，這樣既較好的滿足不同類型員工自我實現(xiàn)的需要，也滿足酒店發(fā)展對不同人才的需要。3 .要不斷完善、改進酒店的人力資源管理，提升管理水平。改進用人機制，做到量才施用，堅持“公開、公正、公平”原則，讓優(yōu)秀人才脫穎而出；建立科學(xué)透明的選人、用人機制，做到唯才是舉、唯才是用。

21、只有這樣才能減少人才培養(yǎng)的成本，又提高對人才的利用率。人事改革開始后，壹部分大酒店內(nèi)部管理層應(yīng)進行適當(dāng)調(diào)整，調(diào)換關(guān)聯(lián)崗位，且把壹些工作能力較差的家族人員調(diào)出酒店，啟用了壹批具有真才實學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人來填充到管理層中，于用人制度上基本實現(xiàn)了由家族式管理向正規(guī)化管理的轉(zhuǎn)變。4 .加強培訓(xùn)。針對培訓(xùn)，不但要投入到位，而且要注意培訓(xùn)的科學(xué)性。于人力資源投資的途徑上，各大酒店應(yīng)根據(jù)實際建立多層次的投入機制，壹是鼓勵青年員工自我進修和和提高自我投入，二是員工專門教育培訓(xùn)的培訓(xùn)開發(fā)投入，三是崗位技能培訓(xùn)的使用性開發(fā)投入。（四）樹立“以人文本”理念，加強酒店企業(yè)文化建設(shè)，滿足人才歸屬和尊重的需要，增強人才的向心

22、力、凝聚力1 .營造“以人為本”的用人理念，培養(yǎng)員工主人翁意識。酒店要于內(nèi)部營造壹種尊重人、關(guān)心人、信任人的氛圍，營造壹種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，讓我們的能力和作用得以充分發(fā)揮；建立壹個完善的人力資源管理體系，做到“人職匹配”；運用各種管理溝通技巧，使員工接受運營理念和工作氛圍，使之融入團隊。建設(shè)以人為本、有利于企業(yè)激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化，是員工主人翁意識形成的基礎(chǔ)。于企業(yè)文化建設(shè)上，各大酒店總經(jīng)理和各部門經(jīng)理要做到身體力行，以自己的規(guī)范行為展現(xiàn)企業(yè)文化魅力，增強員工的認(rèn)同感和歸屬感，逐步建設(shè)起目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)配合、團結(jié)向上、統(tǒng)壹規(guī)范的企業(yè)文

23、化，讓員工對企業(yè)有壹種家的歸屬感。2 .大力弘揚團隊精神，構(gòu)建自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強凝聚力和競爭力。企業(yè)只有大力弘揚團隊精神，精心營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成“尊重知識，尊重人才”氛圍，才有凝聚力和吸引力，才能實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)邁進的目標(biāo)，加強企業(yè)文化建設(shè)，讓員工的世界觀、價值觀和企業(yè)的價值觀和發(fā)展理念統(tǒng)壹起來，增強員工對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)同，增強歸屬感。3 .要注意企業(yè)的內(nèi)部溝通，加強情感激勵了解員工的需求和愿望，不但重視物質(zhì)方面的激勵，而且也要重視精神方面的激勵，讓員工參和管理，擴大對員工的工作授權(quán)，實行崗位輪換等工作豐富化的措施。要加強情感溝通和激勵，關(guān)心員工的思想動態(tài)，傾聽員工的心聲，為其解決

24、后顧之憂。針對內(nèi)部溝通，各大酒店應(yīng)實行了“自下而上”負(fù)責(zé)制，各部門主管或領(lǐng)班負(fù)責(zé)對基層員工的溝通，做到遇到情況及時向部門經(jīng)理反映，實現(xiàn)溝通的及時性，以此類推，逐級溝通，最終溝通到總經(jīng)理，且將溝通中遇到的問題進行及時的解決。這不僅能夠增強員工的責(zé)任心，也能增加其工作滿意度和對組織的忠誠度。（五）加強人員流失管理機制和危機處理機制建設(shè)1 .健全跟蹤預(yù)警機制跟蹤預(yù)警機制是指通過人員流失統(tǒng)計，實時掌握人員流失情況，當(dāng)達到“預(yù)警線”時，及時采取針對性措施。于建立預(yù)警機制時要注意三個關(guān)鍵點，壹是統(tǒng)計時點設(shè)置。于正常情況下，統(tǒng)計時點為月末，壹個月統(tǒng)計匯總壹次即可。但于特殊或異常情況下，統(tǒng)計期限要縮短，時間點

25、遷移。也可配套的使用異常情況上報機制。如員工思想情緒異動、行為異動、流失動態(tài)增加、員工關(guān)系緊張等用工異常情況納入及時上報范圍等。二是預(yù)警線的設(shè)置。預(yù)警線設(shè)置要合理，可根據(jù)企業(yè)的往年平均流失、企業(yè)所于勞動力市場的平均流失率或企業(yè)管理要求來設(shè)定。三是及時預(yù)警、“出警”。預(yù)警機制要發(fā)揮作用關(guān)鍵是及時預(yù)警及“出警”，預(yù)警要于趨勢分析的基礎(chǔ)上，提前發(fā)現(xiàn)隱患，于萌芽狀態(tài)解決問題。出警”則是對超出管理要求即超出預(yù)警線的情況及時采取針對性的措施，鉗制異常流失。于建立預(yù)警機制上，各大酒店應(yīng)設(shè)置檢測時間點和異常流失率點，且每月及時統(tǒng)計，于發(fā)現(xiàn)異常流失時要及時制定出關(guān)聯(lián)對策，做到及時“出警”。2 .完善流失分析機制

26、“對癥下藥”是及時抑制人員流失的關(guān)鍵，而如何找準(zhǔn)這個癥，關(guān)鍵是能夠?qū)θ藛T流失的原因做出準(zhǔn)確的判斷和界定，這既依靠專項的調(diào)查，更離不開日常的細(xì)化分析及原因調(diào)查。日常流失分析把握三個環(huán)節(jié)，壹是離職面談環(huán)節(jié)。規(guī)范離職談話制度，落實分層談話職責(zé)。管理部門人員和基層管理員等管理人員由總部人力資源部負(fù)責(zé)談話，基層員工則由基層人力資源部或委托基層管理人員進行談話。通過談話，壹方面對非客觀因素的流逝人員再進行勸留工作，另壹方面了解人員流失主要原因。二是面談登記。于實施過程中，離職訪談結(jié)果結(jié)果往往受限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認(rèn)識水平，離職人員也往往由于種種原因不愿說出離開公司的真實原因。確保通過離職訪談得到的對離職原因的分析結(jié)果和實際情況無偏差，可從規(guī)范離職面談登記表格著手，提高離職談話質(zhì)量，從而掌握員工離職的真正原因。三是離職人員回訪。不定期對近期流失員工進行抽查回訪，和原上報流失原因進行比對，從中更全面的了解員工的流失原因，也是了解外部用工環(huán)境的有效渠道。人員流失分析制度，壹方面幫助酒店分析、找準(zhǔn)人員流失的主要原因，掌握于崗員工共性的訴求和突出的存于問題，便于調(diào)整用工管理制度，集中研究解決及提高措施針對性；另壹方面指導(dǎo)招聘工作，提高招聘應(yīng)對性、匹配度，有效提高招聘招聘質(zhì)量和效果，從源頭減少流失