NBA運(yùn)營(yíng)模式分析

1、NBA運(yùn)營(yíng)模式分析從1946年開始，NBA已經(jīng)走過了63年的歷史。在發(fā)展過程中，NBA經(jīng)歷了上世紀(jì)五六十年代的艱難創(chuàng)業(yè)七十年代的不斷完善八九十年代的快速發(fā)展與繁榮。進(jìn)入21世紀(jì)后，迎來了全面推向國(guó)際化的新時(shí)期。如今NBA已經(jīng)成為體育產(chǎn)業(yè)的一個(gè)成功典范，賽場(chǎng)上群星閃耀，賽場(chǎng)外財(cái)源滾滾。全世界有150多家電視臺(tái)在200多個(gè)國(guó)家以40多種語(yǔ)言轉(zhuǎn)播NBA的比賽，收看轉(zhuǎn)播的家庭超過6億戶，科比、詹姆斯、韋德、姚明等明星也隨之家喻戶曉。同時(shí)，NBA也吸引了眾商家的目光，目前擁有7個(gè)全球合作伙伴：安休舍布什公司、阿迪、耐克、銳步、可口可樂公司、樂高玩具及佳得樂。它們不僅為NBA提供了強(qiáng)大的資金支持，更與NB

2、A的影響力交相輝映。那么，NBA為何會(huì)有如此令人矚目的成就？促使NBA走向成功的深層次原因又有哪些呢？ 一、NBA近年經(jīng)營(yíng)狀況（一）電視轉(zhuǎn)播進(jìn)入21世紀(jì)后，NBA聯(lián)盟收入逐年增加，比賽上座率穩(wěn)定在一個(gè)較高的水平，賽季平均上座率基本維持在1.7萬(wàn)人左右，電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售收入更是大幅增加，2002年至2008年的六年有線電視合同達(dá)到22億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1998年至2002年的四年8.4億美元的水平。詳見表8-1、表8-2。表8-1 NBA 2007/08賽季總體經(jīng)營(yíng)狀況表8-1至表8-7均是由 的數(shù)據(jù)資料整理而得。總體經(jīng)營(yíng)狀況NBA聯(lián)盟收入（籃球相關(guān)收入）35.7億美元總體經(jīng)營(yíng)收入2.93億美元球隊(duì)

3、數(shù)量30隊(duì)每場(chǎng)平場(chǎng)上座率17,394觀眾球隊(duì)平場(chǎng)價(jià)值3.72億美元表8-2 近年NBA電視轉(zhuǎn)播合同金額NBA有線電視合同賽季電視臺(tái)金額1990/911993/94TNT（特納電視網(wǎng)）2.75 億美元/4年1994/951997/98TNT/TBS3.97 億美元/4年1998/992001/02TNT/TBS8.40億美元/4年2002/032007/08TNT22億美元/6年NBA電視廣播網(wǎng)合同賽季電視臺(tái)金額1990/911993/94NBC（美國(guó)國(guó)家廣播公司）6.01億美元/4年1994/951997/98NBC8.92億美元/4年1998/992001/02NBC16.16 億美元/4年

4、2002/032007/08ABC（美國(guó)廣播公司）ESPN24億美元/6年2007/08賽季的籃球相關(guān)收入為35.7億美元，如果把2002/03賽季到2007/08賽季的有線電視和電視廣播收入平均到6個(gè)賽季中，每賽季為7.8億美元，占到總收入的21.8%，可見電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入對(duì)于NBA的重要性。同時(shí)，電視轉(zhuǎn)播也絕不僅僅是帶來巨額的收入，更重要的意義在于讓NBA的比賽突破了賽場(chǎng)、地域的限制，覆蓋到全國(guó)乃至全世界的范圍，讓NBA的品牌家喻戶曉。電視還可以利用其技術(shù)條件，在熒屏上呈現(xiàn)出現(xiàn)場(chǎng)所不能呈現(xiàn)的內(nèi)容，讓比賽過程變得更加豐富，并且以良好的鏡頭運(yùn)用使比賽更加賞心悅目，相當(dāng)于把聯(lián)賽進(jìn)行了重新包裝，對(duì)于

5、營(yíng)造良好的品牌形象有著不可替代的作用。（二）上座率表8-3、表8-4展示了NBA常規(guī)賽平均和總體上座人數(shù)最多的十個(gè)賽季。可以看出，盡管從1998年到2002年NBA的上座率有所下降，但2003年之后，特別是2004/05賽季和2005/06賽季，上座率有了明顯提升并達(dá)到歷史最高水平，說明NBA在2004年之后對(duì)觀眾的吸引力達(dá)到了新的高度。表8-3 NBA常規(guī)賽平均上座人數(shù)最多的10個(gè)賽季排名賽季人數(shù)12005/061755822004/051731431995/961725241997/981713551996/971707762003/041705072001/021697382002/03

6、1688391999/0016870102000/0116784表8-4 NBA常規(guī)賽總上座人數(shù)最多的10個(gè)賽季排名賽季人數(shù)12005/062159580422004/052129649731995/962051321841997/982037307951996/972030462962003/042027219572001/022018113182002/032007436991999/0020058513102000/01199559812006/07賽季各隊(duì)主場(chǎng)平場(chǎng)上座人數(shù)基本在15000人以上，其中幾支球隊(duì)高達(dá)2萬(wàn)人以上。詳見表8-5。表8-5 2006/07賽季各隊(duì)主場(chǎng)平均上座人數(shù)排

7、名球隊(duì)平均上座人數(shù)排名球隊(duì)平均上座人數(shù)1底特律活塞2207616薩克拉門托國(guó)王173072芝加哥公牛2200517亞特蘭大鷹170663克利夫蘭騎士2043018波士頓凱爾特人170344達(dá)拉斯小牛2028019新澤西網(wǎng)169505邁阿密熱1972220奧蘭多魔術(shù)169396尤他爵士1905421休斯敦火箭167057洛杉磯湖人1897222印地安納步行者166838圣安東尼奧馬刺1877223密爾沃基雄鹿164879菲尼克斯太陽(yáng)1842224丹佛金塊1644210洛杉磯快船1807125明尼蘇達(dá)森林狼1596011多倫多猛龍1799926西雅圖超音速1563112華盛頓奇才1799727夏洛

8、特山貓1560313金州勇士1790228波特蘭開拓者1517514新奧爾良黃蜂1788029費(fèi)城76人1506715紐約尼克斯1783530孟菲斯灰熊14688穩(wěn)定的上座率是聯(lián)賽生存的基礎(chǔ)，它代表的絕不僅僅是門票收入，更重要的是市場(chǎng)對(duì)球隊(duì)和聯(lián)賽的關(guān)注度、忠誠(chéng)度，是NBA品牌的號(hào)召力。在電視轉(zhuǎn)播中，現(xiàn)場(chǎng)爆滿的觀眾、火熱的氣氛也是一個(gè)極具吸引力的看點(diǎn)，使“到現(xiàn)場(chǎng)看球”成為電視觀眾心中的向往。（三）工資成本除去初始的固定成本（如修建、租用場(chǎng)館的投入）和聯(lián)賽管理費(fèi)用，球員工資是NBA最主要的成本。NBA的球員工資受到一整套工資制度的規(guī)范和約束，如工資帽制度（后文有詳細(xì)介紹），但這種約束是軟性約束，因

9、而很多球隊(duì)的工資總額往往會(huì)超過工資帽的限額，甚至大大超出奢侈稅的限額（見表8-6）。表8-6 2004/05賽季各球隊(duì)工資額排名球隊(duì)工資總額（萬(wàn)美元）排名球隊(duì)工資總額（萬(wàn)美元）1紐約尼克斯10310016新澤西網(wǎng)54002達(dá)拉斯小牛909017西雅圖超音速52003波特蘭開拓者750018底特律活塞51704費(fèi)城76人707019芝加哥公牛51205明尼蘇達(dá)森林狼703020多倫多猛龍51006孟菲斯灰熊681021華盛頓奇才47007印地安納步行者632022克利夫蘭騎士47008波士頓凱爾特人630023圣安東尼奧馬刺44509薩克拉門托國(guó)王620024洛杉磯快船440010洛杉磯湖人61

10、0025新奧爾良黃蜂437011奧蘭多魔術(shù)605026尤他爵士437012密爾沃基雄鹿570027丹佛金塊437013休斯敦火箭560028菲尼克斯太陽(yáng)431014金州勇士568029亞特蘭大鷹390015邁阿密熱542030夏洛特山貓2300NBA的一些優(yōu)秀球員的工資額度非常高，其中加內(nèi)特、奧尼爾等幾位巨星連續(xù)多年占據(jù)工資榜的前幾位，年薪均達(dá)到2000萬(wàn)美元以上。2008-2009賽季工資榜上前20位的球員工資見表8-7。表8-7 NBA球員工資前20位（2008/09賽季）排名球員（球隊(duì)）工資總額（萬(wàn)美元）排名球員（球隊(duì)）工資總額（萬(wàn)美元）1凱文加內(nèi)特(波士頓)247511德克諾維茨基(達(dá)

11、拉斯)18072賈森 基德(達(dá)拉斯)213712保羅 皮爾斯(波士頓) 18073賈梅恩奧尼爾(多倫多)213713肖恩 馬里昂(邁阿密)17814科比 布萊恩特(洛杉磯湖人) 212614里查德 劉易斯(奧蘭多) 16445沙克奧尼爾(菲尼克斯太陽(yáng))210015邁克爾 里德(密爾沃基) 15786艾倫艾佛森(底特律)208416保羅加索爾(洛杉磯湖人)15107斯蒂芬 馬布里(紐約) 208417安德烈基里連科 (尤他)15108蒂姆鄧肯(圣安東尼奧) 205918阿邁 斯塔德邁爾(菲尼克斯)15079特雷西 麥克格雷迪(休斯頓) 203719姚明 (休斯頓)150710雷 阿倫(波士頓)

12、183820邁克畢比(亞特蘭大)1498NBA設(shè)立工資帽制度是為了控制聯(lián)盟成本，保證高額利潤(rùn)，同時(shí)也可以限制財(cái)力強(qiáng)大的球隊(duì)壟斷優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，使球隊(duì)間的實(shí)力差距不致過大，使比賽結(jié)果更具有不確定性，從而更吸引觀眾。二、NBA運(yùn)營(yíng)模式（一）NBA的組織結(jié)構(gòu)NBA董事會(huì)由30個(gè)俱樂部的最大投資者組成，這使聯(lián)盟與俱樂部的利益一體化，最大限度地保證了各個(gè)俱樂部的利益。董事會(huì)聘請(qǐng)公司總裁，目前總裁是大衛(wèi)·斯特恩。NBA聯(lián)盟由兩大部分組成，一部分是NBA管理機(jī)構(gòu)，一部分是職業(yè)籃球俱樂部。管理機(jī)構(gòu)包括聯(lián)盟管理部、資產(chǎn)公司、女子職業(yè)籃球聯(lián)盟（WNBA）、娛樂公司以及NBA下屬的職業(yè)籃球組織（NBDL）。聯(lián)

13、盟管理部負(fù)責(zé)聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)事務(wù)，下屬行政管理、新聞廣播、事務(wù)協(xié)調(diào)、編輯、人員信息資源、法律、球員計(jì)劃、公共關(guān)系安全、特別項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)等部門。而NBA資產(chǎn)公司主要負(fù)責(zé)NBA產(chǎn)品的營(yíng)銷和市場(chǎng)開發(fā)，它下屬有消費(fèi)產(chǎn)品、財(cái)政、國(guó)際、法律和推銷等部門。NBA娛樂公司主要負(fù)責(zé)NBA電視影像節(jié)目和圖片以及網(wǎng)頁(yè)的制作和發(fā)售，它下屬有制作、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃、國(guó)際電視、法律事務(wù)和圖片等部門。而WNBA和NBDL都屬于NBA下屬的職業(yè)籃球組織。需要注意的是，NBA每個(gè)球隊(duì)都屬于企業(yè)法人性質(zhì)，以盈利為目標(biāo)，其內(nèi)部包括球隊(duì)所有者、經(jīng)理及行政工作人員以及球員等主體；而NBA聯(lián)盟并不具備法人資格，它是一個(gè)美國(guó)職業(yè)籃球的行業(yè)壟斷組織，聯(lián)盟管

14、理機(jī)構(gòu)本身不具備盈利目標(biāo)，它只是對(duì)聯(lián)盟內(nèi)部各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)，對(duì)外作為30支球隊(duì)進(jìn)行集體談判和宣傳的代理機(jī)構(gòu)，聯(lián)盟通過各種營(yíng)銷活動(dòng)獲得的利潤(rùn)最終都會(huì)分配給各支球隊(duì)。NBA聯(lián)盟管理機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)及其與各球隊(duì)的關(guān)系如圖8-1所示：聯(lián)盟董事會(huì)總裁NBA球隊(duì)聯(lián)盟管理部資產(chǎn)公司娛樂公司W(wǎng)NBA NBDL球隊(duì)所有者行政管理新聞廣播事務(wù)協(xié)調(diào)編輯人員信息資源法律球員計(jì)劃公共關(guān)系安全特別項(xiàng)目消費(fèi)產(chǎn)品財(cái)政國(guó)際法律推銷制作經(jīng)營(yíng)計(jì)劃國(guó)際電視法律事務(wù)圖片圖8-1 NBA組織結(jié)構(gòu)圖（二）NBA聯(lián)盟的運(yùn)作機(jī)制NBA是由各俱樂部共同組成的一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，在經(jīng)營(yíng)管理方面不受政府的干預(yù)，收入來源主要是

15、門票、電視轉(zhuǎn)播權(quán)、賽場(chǎng)包廂、廣告、餐飲、停車費(fèi)等服務(wù)以及聯(lián)盟標(biāo)志使用費(fèi)與運(yùn)動(dòng)服裝等標(biāo)志產(chǎn)品。另外，對(duì)于每一支球隊(duì)來說，球員的轉(zhuǎn)會(huì)也是俱樂部經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要方面。在幾十年的發(fā)展過程中，NBA逐漸形成了一整套經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制，主要包括以下幾個(gè)方面：1、聯(lián)盟準(zhǔn)入制度聯(lián)盟準(zhǔn)入制度，是指聯(lián)盟制定的新球隊(duì)加入聯(lián)盟所需要達(dá)到的一系列條件或標(biāo)準(zhǔn)。NBA嚴(yán)格控制聯(lián)盟球隊(duì)的數(shù)量，并且對(duì)所加入球隊(duì)的所在地有規(guī)定。球隊(duì)大多分布在北美的大城市，并且每個(gè)州所擁有的NBA球隊(duì)都不會(huì)超過3支，很少有同一個(gè)城市擁有兩支以上球隊(duì)的現(xiàn)象，這種限制保證了每個(gè)球隊(duì)都能夠擁有相當(dāng)大數(shù)量的球迷，建立起穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，并且每支球隊(duì)都能夠獲得數(shù)量比

16、較均衡的支持者，不會(huì)出現(xiàn)某幾支球隊(duì)過于受冷落的局面。為保證新加入球隊(duì)有充足的財(cái)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，NBA規(guī)定新球隊(duì)必須交納高額的申請(qǐng)費(fèi)，并且必須得到聯(lián)盟現(xiàn)有股東3/4的贊同票才能通過。投資者組建新球隊(duì)的門檻非常高，除了以上的準(zhǔn)入限制之外，對(duì)球隊(duì)自身的條件也有非常高的要求。首先，投資者要有足夠的資本背景，因?yàn)閮H僅一項(xiàng)“入門費(fèi)”就高達(dá)上億美元，其中夏洛特山貓隊(duì)老板鮑勃·約翰遜所交納的入門費(fèi)竟然達(dá)到3億美元。如此高的資產(chǎn)要求，一般的投資者根本沒有力量滿足；其次，是硬件設(shè)施要滿足訓(xùn)練和比賽要求，如比賽場(chǎng)館、交通工具等，包括新加入球隊(duì)不得不斥巨資修建比賽場(chǎng)館；同時(shí)，聯(lián)盟對(duì)球隊(duì)軟實(shí)力也有很高要求，并對(duì)申

17、請(qǐng)加入的球隊(duì)的營(yíng)銷能力進(jìn)行深入調(diào)查與分析，以保證球隊(duì)有足夠的經(jīng)營(yíng)開發(fā)能力；最后，球隊(duì)組建時(shí)對(duì)運(yùn)動(dòng)員的選擇會(huì)受到相關(guān)條款的嚴(yán)格約束。NBA對(duì)球隊(duì)的遷址也有嚴(yán)格限制，即球隊(duì)從一個(gè)城市遷移到另一個(gè)城市可能會(huì)侵犯其他球隊(duì)的市場(chǎng)范圍，從而影響整個(gè)聯(lián)盟的利益，所以欲遷址的球隊(duì)必須取得聯(lián)合會(huì)的許可。嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度和遷址約束，使聯(lián)盟和各支球隊(duì)獲得了比較穩(wěn)定的市場(chǎng)，保證了NBA的實(shí)力和比賽質(zhì)量，并最終使整個(gè)聯(lián)盟得以穩(wěn)定發(fā)展。2、電視轉(zhuǎn)播權(quán)的聯(lián)盟整體營(yíng)銷與球隊(duì)獨(dú)立營(yíng)銷NBA聯(lián)盟以一個(gè)整體的組織形式與其他商業(yè)機(jī)構(gòu)談判，從事比賽經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，比如聯(lián)盟電視轉(zhuǎn)播權(quán)、NBA標(biāo)志產(chǎn)品的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等，這種整體的營(yíng)銷方式使NBA得以

18、利用自己在職業(yè)籃球市場(chǎng)的壟斷地位，在價(jià)格談判中占有很強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，獲得高額的收入。同時(shí)，聯(lián)盟營(yíng)銷的收益最終通過平均分配方式返回到各個(gè)俱樂部，這樣的制度保證了聯(lián)盟各球隊(duì)的利益均衡和穩(wěn)定，保證了每支球隊(duì)都有相當(dāng)?shù)呢?cái)力引入優(yōu)秀球員和教練，保證了球隊(duì)間實(shí)力差距不致過大，并且避免了球隊(duì)之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 NBA 電視轉(zhuǎn)播權(quán)銷售按區(qū)域范圍劃分為：國(guó)際電視轉(zhuǎn)播、全國(guó)性電視轉(zhuǎn)播以及地區(qū)性電視轉(zhuǎn)播。其中國(guó)際和全國(guó)性電視轉(zhuǎn)播權(quán)營(yíng)銷權(quán)利由聯(lián)盟掌握，而各球隊(duì)則擁有當(dāng)?shù)仉娨暸_(tái)的電視轉(zhuǎn)播權(quán)營(yíng)銷的權(quán)利，但地區(qū)性的電視轉(zhuǎn)播范圍不能超過以主場(chǎng)為圓心、25公里半徑的圓形區(qū)域。這種營(yíng)銷權(quán)利的分配，一方面保證各球隊(duì)通過聯(lián)盟收益的平均分配

19、而獲得持續(xù)經(jīng)營(yíng)所需的收入，并且有助于維持球隊(duì)間實(shí)力的相對(duì)平衡，另一方面也可以激勵(lì)各球隊(duì)開拓本地市場(chǎng)，尋求更高利潤(rùn)回報(bào)。3、收入來源NBA的收入可以分為：聯(lián)盟收入和球隊(duì)收入。其中，聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)收入包括：常規(guī)賽門票收入、廣播權(quán)銷售收入、表演賽收益、季后賽門票收入、停車費(fèi)、球隊(duì)贊助商的資助、聯(lián)盟衍生產(chǎn)品開發(fā)(比如網(wǎng)絡(luò)游戲、服裝、玩具、食品、兒童用品、甚至餐廳和大巴)、球館俱樂部收益、夏季訓(xùn)練營(yíng)收益、非NBA籃球巡回賽收益、球隊(duì)吉祥物和拉拉隊(duì)表演收益、飲料銷售權(quán)的收益、40%的場(chǎng)館簽約收益、40%的豪華包廂收益、所有權(quán)收益(包括國(guó)際電視轉(zhuǎn)播費(fèi)，贊助)、從NBA娛樂公司得到的收入(全明星賽，麥當(dāng)勞公開賽和

20、其他NBA特別活動(dòng)收入)、球隊(duì)宣傳收益(在球場(chǎng)半徑70英里內(nèi)的授權(quán)商店中銷售的特許商品等)。4、5引自周永佳，美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽資源配置制度現(xiàn)狀的研究，華南師范大學(xué)，2007.6聯(lián)盟收入的51%用于返還給各俱樂部支付球員工資，另有一個(gè)固定比例用于聯(lián)盟費(fèi)用支出。俱樂部經(jīng)營(yíng)收入主要包括：門票收入（常規(guī)賽上繳聯(lián)盟6%、季后賽稅后上繳45%）、場(chǎng)內(nèi)廣告（聯(lián)盟規(guī)定廣告位置和數(shù)量）、球衣廣告（聯(lián)盟規(guī)定位置和大小）、球衣等紀(jì)念品銷售收入。紀(jì)念品銷售不使用聯(lián)盟標(biāo)志的，不受聯(lián)盟限制，只上繳聯(lián)盟一個(gè)很小比例的“稅”。但是，如果銷售聯(lián)盟標(biāo)志的產(chǎn)品，銷售范圍不得超過比賽場(chǎng)周圍半徑70英里，而且銷售收入的一個(gè)很大的比例要

21、上繳聯(lián)盟。4、球員轉(zhuǎn)會(huì)制度球員的轉(zhuǎn)會(huì)往往會(huì)引起球隊(duì)實(shí)力的變化，并受到廣大球迷的關(guān)注，特別是像科比、奧尼爾、加內(nèi)特這樣的大牌明星的轉(zhuǎn)會(huì)，總是會(huì)成為新聞的焦點(diǎn)；2007/08賽季，波士頓凱爾特人依靠加內(nèi)特、皮爾斯、雷阿倫的加盟一舉奪得總冠軍，更讓人們體會(huì)到球員轉(zhuǎn)會(huì)的巨大力量。那么NBA對(duì)于如此重要的轉(zhuǎn)會(huì)設(shè)立了哪些規(guī)則呢？自由球員可以與任何球隊(duì)自由簽約；而非自由球員的轉(zhuǎn)會(huì)則需遵循如下規(guī)則：如果某球隊(duì)的球隊(duì)工資低于工資帽，那么，該球隊(duì)可以按照自己的意愿自由地進(jìn)行球員交換，只要該球隊(duì)完成球員交換后其球隊(duì)工資不高于工資帽的10 萬(wàn)美元以上。如果某球隊(duì)的球隊(duì)工資高于工資帽，以及雖然某球隊(duì)的球隊(duì)工資低于工資帽

22、，但完成球員交換后超過工資帽10 萬(wàn)美元以上時(shí)，那么，該球隊(duì)在進(jìn)行球員交換時(shí)必須使用球員交換條款?？梢?，工資帽規(guī)則更好地使NBA 勞資雙方保持良好的人才競(jìng)用環(huán)境。涉及NBA 球員交換的條款有：球員交換條款、球員交易條款、最少工資條款、選秀權(quán)條款、基年補(bǔ)償條款及交換津貼條款。這些條款推動(dòng)了NBA的健康、公平、公正的發(fā)展。5、選秀制度一年一度的球員選秀同樣受人關(guān)注，很多通過選秀進(jìn)入NBA的球員迅速脫穎而成為舉世矚目的明星，如加內(nèi)特、科比、姚明、詹姆斯等等。如今選秀已經(jīng)成為NBA發(fā)掘人才的最重要途徑。選秀從每年的7月份開始，上賽季沒能進(jìn)入季后賽的球隊(duì)將進(jìn)行選拔新隊(duì)員的抽簽儀式，為使各隊(duì)實(shí)力逐漸均衡和

23、公平選拔，在每年的選秀大會(huì)上，每次抽簽時(shí)分發(fā)1000個(gè)乒乓球，上面注明挑選的序號(hào)，成績(jī)最差的球隊(duì)可抽250個(gè)，其獲得首選權(quán)的機(jī)率就是25%，依此類推，沒有進(jìn)入季后賽的隊(duì)中成績(jī)最好的獲得首選權(quán)的機(jī)率最小。到每賽季決賽之前，準(zhǔn)備進(jìn)入NBA的球員按水平高低順序編號(hào)，然后讓賽季結(jié)束時(shí)排名在后的俱樂部?jī)?yōu)先挑選，以此達(dá)到各個(gè)球隊(duì)之間實(shí)力均衡的目的，提高比賽結(jié)果的不可預(yù)測(cè)性，使比賽更加精彩激烈。6、球員工資制度NBA的球員毫無疑問屬于中高收入階層，明星球員的年薪能達(dá)到千萬(wàn)美元以上，普通的角色球員每年也能拿到幾十萬(wàn)美元。不過， NBA球員工資占NBA總收入的比例，實(shí)際上在美國(guó)各大行業(yè)中屬于較低水平，全美國(guó)勞工

24、工資占行業(yè)收入的比例平均為75%左右，而NBA的工資帽一直都保持在聯(lián)盟收入的60%以下，從這個(gè)角度來看，其實(shí)這些球星受“剝削”的程度比工薪階層還要高。那么，NBA的工資制度到底有哪些內(nèi)容？這種限薪制度為什么得以實(shí)施？NBA工資帽制度（Salary Cap）從1984年起開始實(shí)施。工資帽是指球隊(duì)賽季支付給自己球員的工資總和不能超過某一特定值，否則該球隊(duì)與球員的簽約活動(dòng)將受到聯(lián)盟限制。工資帽的計(jì)算方法是：上一年度聯(lián)盟收入的一定比例減去紅利再除以球隊(duì)數(shù)目。這一規(guī)定固然限制了球隊(duì)總工資上限，但同時(shí)也使球隊(duì)失去了惡意壓低球員工資的動(dòng)力，因?yàn)槿绻蜿?duì)球員工資額達(dá)不到工資帽，那么球隊(duì)節(jié)省下來的錢要由各球隊(duì)平

25、均分配，以2008/09賽季的工資帽是5868萬(wàn)美元為例，如果俱樂部只支付球員2868萬(wàn)美元工資，那么節(jié)省下來的3000萬(wàn)美元要由30個(gè)支俱樂部平均分配。該俱樂部只能獲得100萬(wàn)美元的好處。當(dāng)然，NBA同時(shí)也限制了球隊(duì)最低工資額，即不得少于工資帽的75%，以2008/09賽季為例就是4401萬(wàn)美元。同時(shí)，NBA還規(guī)定了一些特例條款，如在某些情況下某些球隊(duì)或球員可以不受工資帽約束，包括拉里伯德條款、早期拉里伯德條款、非伯德條款、中產(chǎn)階級(jí)條款、百萬(wàn)條款、新秀條款、最少運(yùn)動(dòng)員工資條款、運(yùn)動(dòng)員交換條款、受傷運(yùn)動(dòng)員條款、邀請(qǐng)合同條款等。另外，NBA還制定了奢侈稅制度，是指當(dāng)球隊(duì)只付給球員總工資和福利超過

26、籃球相關(guān)收入的一定百分比時(shí)，就要對(duì)這支球隊(duì)實(shí)施嚴(yán)厲的懲罰性措施。根據(jù) 2005 年勞資協(xié)議，奢侈稅的觸發(fā)線為籃球相關(guān)收入的 61.1%，即如果一支球隊(duì)球員工資總額超過聯(lián)盟前一年籃球相關(guān)收入×61.1%/30，那么超出多少數(shù)額，該球隊(duì)也就要向聯(lián)盟交納同樣數(shù)額的奢侈稅。2008/09賽季奢侈稅觸發(fā)額為7115萬(wàn)美元。可以看出，工資帽制度不僅有效地控制了球隊(duì)的成本，同時(shí)也照顧到了球員的基本利益。同時(shí)，由于很多球員在工資之外還有其他的收入來源，如廣告、投資收益等，這就使他們可以接受這種限薪制度；退一步說，球員在被限薪的情況下依然能拿到百萬(wàn)乃至千萬(wàn)美元的年薪，不僅生活富足，還能賺到名氣，誰(shuí)會(huì)冒

27、著丟掉飯碗的危險(xiǎn)去反對(duì)這一制度呢？（三）NBA運(yùn)作模式總結(jié)通過對(duì)NBA組織結(jié)構(gòu)和各種制度的分析，可以發(fā)現(xiàn)NBA的運(yùn)營(yíng)對(duì)內(nèi)在于協(xié)調(diào)各利益主體的利益分配、統(tǒng)籌整個(gè)聯(lián)盟的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)外在于與市場(chǎng)、政府及其他社會(huì)組織進(jìn)行聯(lián)系、交易并創(chuàng)造收入。這種運(yùn)作模式將NBA內(nèi)部主體與外部環(huán)境整合起來，形成一個(gè)互動(dòng)、高效的系統(tǒng)（如圖8-2）。在這個(gè)系統(tǒng)中，核心機(jī)制在于內(nèi)部主體的利益分配，包括球隊(duì)所有者、球員及其他工作人員之間的分配和球隊(duì)與球隊(duì)之間的利益分配，這些分配在制度上體現(xiàn)為球員工資制度和聯(lián)盟收入在球隊(duì)間的分配制度。在核心機(jī)制外圍，聯(lián)盟通過各種營(yíng)銷手段與市場(chǎng)展開交易互動(dòng)，并為聯(lián)盟創(chuàng)造收入；最終，聯(lián)盟的所有內(nèi)部動(dòng)

28、作和市場(chǎng)交易都在美國(guó)聯(lián)邦和各州法律的規(guī)范之下展開。獨(dú)特的法律環(huán)境是NBA乃至整個(gè)美國(guó)職業(yè)體育發(fā)展的重要保障，接下來本節(jié)將對(duì)相關(guān)法律進(jìn)行介紹。電視轉(zhuǎn)播權(quán)門票及賽場(chǎng)服務(wù)特許授權(quán)廣告球員及其他工作人員球隊(duì)所有者球隊(duì)所有者收入分配球員轉(zhuǎn)會(huì)球員選秀與轉(zhuǎn)會(huì)工資制度法律法律法律法律圖8-2 NBA運(yùn)作模式示意三、職業(yè)運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)與NBA獨(dú)特的法律、政策環(huán)境如果是放在其他行業(yè)中，NBA的很多規(guī)章制度、運(yùn)營(yíng)方式都可能會(huì)引起反壟斷訴訟，比如電視轉(zhuǎn)播權(quán)的集體談判、球員工資上限、轉(zhuǎn)會(huì)限制等等，然而NBA以及其他幾大體育聯(lián)盟卻能夠爭(zhēng)取到國(guó)會(huì)的支持，以法律的形式來保護(hù)自己的壟斷地位，這其中既有各方利益的反復(fù)博弈，也蘊(yùn)含了體

29、育競(jìng)賽行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律和特征。體育競(jìng)賽作為一種產(chǎn)品，它是由（籃球比賽）兩支球隊(duì)合作生產(chǎn)的，雖然賽場(chǎng)上球隊(duì)間是競(jìng)爭(zhēng)的甚至是敵對(duì)的關(guān)系，作為同一產(chǎn)品的生產(chǎn)者，他們又是合作關(guān)系。整個(gè)聯(lián)賽則是一個(gè)產(chǎn)品系列，它是由多支球隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)與合作中生產(chǎn)出來的。聯(lián)賽產(chǎn)品的質(zhì)量由生產(chǎn)者的能力決定：球隊(duì)的絕對(duì)實(shí)力越強(qiáng)，其表演就越賞心悅目，而兩支球隊(duì)的相對(duì)實(shí)力越接近，其結(jié)果就越不可預(yù)測(cè)，也越具競(jìng)技比賽的本質(zhì)特征懸念性及吸引力。這兩方面正是體育比賽的“質(zhì)量”所在。與此對(duì)應(yīng)，一個(gè)聯(lián)賽如果能夠擁有全國(guó)最優(yōu)秀的球隊(duì)，并通過各種措施來保持各支球隊(duì)的實(shí)力均衡，那么就能為觀眾提供最高質(zhì)量的競(jìng)賽產(chǎn)品；反之，如果有多個(gè)聯(lián)賽來分割全國(guó)的優(yōu)秀球隊(duì)

30、，那么每個(gè)聯(lián)賽所提供的產(chǎn)品系列質(zhì)量勢(shì)必會(huì)低于前者，加之如果有一個(gè)聯(lián)賽的質(zhì)量高于其他聯(lián)賽，那么它就能獲得更大的市場(chǎng)并不斷擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的壟斷。NBA正是經(jīng)歷了這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)吞并壟斷的發(fā)展過程。從這個(gè)角度來看，體育競(jìng)賽產(chǎn)品本身就要求聯(lián)賽實(shí)現(xiàn)壟斷地位。如此一來，就不難理解為什么NBA有能力說服國(guó)會(huì)來維持其壟斷地位。在壟斷有了合法依據(jù)后，NBA在對(duì)內(nèi)的運(yùn)行制度和對(duì)外的營(yíng)銷方式上，都獲得了巨大的優(yōu)勢(shì)。在內(nèi)部的運(yùn)行中，NBA可以嚴(yán)格限制球隊(duì)的數(shù)量和分布，也可以對(duì)球員轉(zhuǎn)會(huì)設(shè)置一系列約束條件，還能在與工會(huì)的談判中占有優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)然，這些限制和優(yōu)勢(shì)都是在法律的范圍內(nèi)生效的。比如，盡管NBA享有反壟斷豁免

31、的權(quán)利，它對(duì)球員轉(zhuǎn)會(huì)的約束還是受到了相關(guān)法律的限制。在職業(yè)運(yùn)動(dòng)聯(lián)盟發(fā)展的早期，聯(lián)盟壟斷著球員轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)，可以決定運(yùn)動(dòng)員的分配和流動(dòng)，而后者沒有決定自己去向的權(quán)利。直到后來運(yùn)動(dòng)員工會(huì)的建立，并且國(guó)會(huì)對(duì)職業(yè)體育聯(lián)盟“反壟斷豁免”做出部分調(diào)整，運(yùn)動(dòng)員才獲得了自由轉(zhuǎn)會(huì)的權(quán)利。NBA壟斷職業(yè)籃球聯(lián)賽市場(chǎng)，也意味著它壟斷了聯(lián)賽勞動(dòng)力市場(chǎng)。在北美，一名籃球運(yùn)動(dòng)員要想取得輝煌的成就，幾乎只能想辦法進(jìn)入NBA，這種情況使NBA聯(lián)盟在面對(duì)運(yùn)動(dòng)員時(shí)擁有強(qiáng)大的談判資本，從而也就出現(xiàn)了前面介紹的“工資帽”。這種違背勞工法的制度如果放在其他行業(yè)幾乎肯定會(huì)引發(fā)訴訟，并且20世紀(jì)90年代NBA的3次勞資大戰(zhàn)，很重要的一個(gè)爭(zhēng)議就

32、是工資帽問題，但最終由于雙方的相互妥協(xié)以及球員工會(huì)內(nèi)部的分歧，才在新的集體談判協(xié)議上就工資帽問題達(dá)成了一致，而美國(guó)國(guó)會(huì)和法院也對(duì)這種談判制度予以默許。在外部市場(chǎng)的營(yíng)銷中，一方面，NBA的比賽受到版權(quán)法的保護(hù)，電視臺(tái)如果轉(zhuǎn)播這些比賽就不得不向聯(lián)盟支付轉(zhuǎn)播費(fèi)用；另一方面，聯(lián)盟可以作為30支球隊(duì)的聯(lián)合體，以一種合法的卡特爾 卡特爾是壟斷組織形式之一。生產(chǎn)或銷售某一同類商品的企業(yè)，為壟斷市場(chǎng)，獲取高額利潤(rùn)，通過在商品價(jià)格、產(chǎn)量和銷售等方面訂立協(xié)定而形成的同盟。參加這一同盟的成員在生產(chǎn)、商業(yè)和法律上仍然保持獨(dú)立性（現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典）。根據(jù)美國(guó)反壟斷法，卡特爾屬于非法，只有特殊行業(yè)才允許這種壟斷組織的存在。身

33、份來與電視臺(tái)進(jìn)行談判，通過集體談判的方式來減少電視臺(tái)討價(jià)還價(jià)的資本，從而獲得高額的轉(zhuǎn)播收入。如果沒有法律的保護(hù)，這些優(yōu)勢(shì)將蕩然無存。四、高效運(yùn)作，制度取勝經(jīng)過以上的分析，我們?cè)購(gòu)恼w上看NBA的運(yùn)作模式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它最大的成功之處在于形成了一整套完善而高效的運(yùn)行制度，使聯(lián)盟的各種事務(wù)有章可循，建立起能夠長(zhǎng)久穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，并且足以保證高額的收益。首先，其球隊(duì)準(zhǔn)入制度為新球隊(duì)進(jìn)入設(shè)立了非常高的門檻，極大地限制了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，保證了聯(lián)盟在職業(yè)籃球市場(chǎng)上的壟斷地位，保證了極高的壟斷利潤(rùn)；第二，其工資帽制度將球員工資占球隊(duì)收入的比例限制在一個(gè)相對(duì)較低的水平，降低了球隊(duì)成本，保證了球隊(duì)的盈利能力；第三，NBA

34、在用工資帽限制球員工資的同時(shí)，通過高效的營(yíng)銷手段將聯(lián)盟品牌和優(yōu)秀球員進(jìn)行推廣，為優(yōu)秀球員帶來了豐厚的賽場(chǎng)之外的收益，這在一定程度上也降低了球員對(duì)工資的要求，減少了聯(lián)盟工資談判的障礙；第四，聯(lián)盟收入在各球隊(duì)間大體平均的分配，使每個(gè)球隊(duì)都在聯(lián)盟的經(jīng)營(yíng)中獲得有保障的收益，同時(shí)有足夠的財(cái)力建立起具備一定實(shí)力的球隊(duì)，來保證聯(lián)賽的質(zhì)量；第五，球員的選秀制度為實(shí)力較弱的球隊(duì)提供了增強(qiáng)實(shí)力的機(jī)會(huì)，從而拉近各支球隊(duì)之間的實(shí)力差距，保證了聯(lián)賽競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，提高賽事質(zhì)量，從而吸引觀眾；第六，聯(lián)盟對(duì)外通過集體談判，將聯(lián)盟作為一個(gè)擁有壟斷能力的整體來與電視臺(tái)、經(jīng)銷商等進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，保證了聯(lián)盟的議價(jià)能力，從而使利潤(rùn)得到切

35、實(shí)的保障；最后，NBA與其他職業(yè)聯(lián)盟一樣，憑借自己對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的巨大貢獻(xiàn)以及職業(yè)運(yùn)動(dòng)的特殊性，通過對(duì)美國(guó)政府和國(guó)會(huì)的不斷游說，為自己的壟斷爭(zhēng)取到了合法的地位，為聯(lián)盟的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鋪平了道路。五、NBA在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張CBA的生存危機(jī)（一）NBA在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張?jiān)缭谏蟼€(gè)世紀(jì)80年代，NBA就開始在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行探索，如今國(guó)際市場(chǎng)對(duì)于NBA的發(fā)展已經(jīng)起到舉足輕重的意義，而由于球迷數(shù)量極其龐大，中國(guó)市場(chǎng)自然成為其中不可忽視的一部分。在二十余年的時(shí)間里，NBA在中國(guó)的影響力不斷增強(qiáng)，從其中幾個(gè)關(guān)鍵性的事件就可以清晰地看到其步步深入的發(fā)展路線：1986年，NBA娛樂公司向中央電視臺(tái)郵寄了一卷錄像帶，這是NBA

36、踏入中國(guó)市場(chǎng)的第一步，拉開了NBA進(jìn)入中國(guó)的序幕。這卷1985年NBA總決賽第六場(chǎng)比賽的錄像帶在央視播出后，立刻引起轟動(dòng)，中國(guó)球迷第一次見識(shí)到如此高水平的籃球賽。由此，NBA第一次踏上了中國(guó)市場(chǎng)。3年之后，NBA總裁大衛(wèi)·斯特恩帶著新的NBA錄像帶來到中國(guó)，與中央電視臺(tái)簽訂了轉(zhuǎn)播協(xié)議。此后，中國(guó)球迷每年都可以通過央視觀看NBA的比賽，NBA也漸漸在中國(guó)培育了大量球迷，為之后的進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。1993/94賽季，中央電視臺(tái)第一次赴美國(guó)直播全明星賽。從那次之后，每年的全明星賽中央電視臺(tái)都派人去采訪。同年，中央電視臺(tái)又對(duì)奧拉朱旺領(lǐng)軍的休斯敦火箭隊(duì)和尤因領(lǐng)軍的紐約尼克斯隊(duì)之間

37、的總決賽進(jìn)行了直播。這是中國(guó)球迷第一次看到現(xiàn)場(chǎng)直播的總決賽。隨后，央視又對(duì)總決賽剩下的6場(chǎng)比賽進(jìn)行了錄像轉(zhuǎn)播。逐漸地，NBA全明星賽和總決賽的直播成為中央電視臺(tái)的一個(gè)重要節(jié)目?jī)?nèi)容，由此把NBA的現(xiàn)場(chǎng)非常直觀而立體地呈現(xiàn)在中國(guó)球迷面前，極大地提高了NBA對(duì)中國(guó)球迷的吸引力；同時(shí)也使中央電視臺(tái)與NBA的關(guān)系更加密切，NBA在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展渠道更加穩(wěn)定。1999年6月，王治郅被NBA的達(dá)拉斯小牛隊(duì)在第二輪選中。兩年之后，他正式登陸成為NBA亞洲第一人。在王治郅之后，姚明在2002年作為NBA歷史上第一位外籍狀元秀加盟了休斯敦火箭隊(duì)。姚明在NBA獲得了快速的成長(zhǎng)，表現(xiàn)越來越出色、越來越穩(wěn)定，成為中國(guó)球

38、員成功的榜樣。正因如此，遠(yuǎn)赴美國(guó)的姚明受到了全中國(guó)人的關(guān)注。由于有了姚明，無論男女老幼，無論懂不懂籃球，幾乎每一個(gè)中國(guó)人都知道火箭隊(duì)、NBA。可以說，中國(guó)球員的加盟，讓NBA緊緊地抓住了中國(guó)人的心，大大拓展了NBA在中國(guó)市場(chǎng)上施展拳腳的空間。2004年10月14日是一個(gè)歷史性的日子，因?yàn)樵谶@一天NBA比賽正式登陸中國(guó)。在上海體育館，姚明領(lǐng)軍的休斯敦火箭隊(duì)同國(guó)王隊(duì)進(jìn)行了一場(chǎng)NBA季前賽。盡管并不是常規(guī)賽，但比賽的規(guī)格完全依照NBA本土的標(biāo)準(zhǔn)，從地板到攝像機(jī)，從籃球架到每個(gè)座位，這場(chǎng)NBA季前賽讓中國(guó)球迷有機(jī)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)到了NBA的感覺。隨后，兩隊(duì)又在北京舉行了一場(chǎng)季前賽。這兩場(chǎng)比賽所受到的關(guān)注程度

39、，充分證明了NBA在中國(guó)市場(chǎng)的影響力，也讓NBA感受到了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，為NBA在中國(guó)更加深入地發(fā)展提供了良好的經(jīng)驗(yàn)和契機(jī)。2007年5月初，NBA總裁大衛(wèi)斯特恩宣稱，想在奧運(yùn)會(huì)后舉辦NBA中國(guó)聯(lián)賽。這樣的言論在給予人們更多期待的同時(shí)，也不由得讓人開始擔(dān)心，NBA如果在中國(guó)新建聯(lián)賽，必然會(huì)給CBA帶來沉重的壓力，甚至是致命的沖擊。NBA的野心無疑是巨大的，在中國(guó)一路順風(fēng)順?biāo)陌l(fā)展以及中國(guó)市場(chǎng)無窮的潛力，都讓NBA不會(huì)滿足于現(xiàn)狀，必然會(huì)采取更大的動(dòng)作。面對(duì)這樣的局面，有關(guān)各方該以怎樣的態(tài)度來對(duì)待？這個(gè)問題需要非常審慎地思考。（二）CBA面臨的壓力NBA在中國(guó)的發(fā)展確實(shí)為中國(guó)籃球帶來了很大的正

40、面效應(yīng)，但也必須承認(rèn)，它也同時(shí)帶來了負(fù)面的影響，其中最明顯的就是對(duì)本土聯(lián)賽CBA的壓力。目前與NBA相比，CBA的劣勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面：1、競(jìng)賽產(chǎn)品質(zhì)量低，缺少特色有學(xué)者指出，籃球聯(lián)賽的質(zhì)量主要取決于球星的多少、比賽激烈程度、球員技術(shù)水平、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用、賽場(chǎng)氣氛以及裁判的執(zhí)法水平。以這幾個(gè)要素來衡量，CBA受制于我國(guó)整體籃球水平與美國(guó)籃球的差距，無疑在每個(gè)方面都無法與NBA相提并論。在電視觀眾可以免費(fèi)收看賽事轉(zhuǎn)播的情況下，競(jìng)賽質(zhì)量無疑決定了聯(lián)賽的需求方向，從而導(dǎo)致CBA在我國(guó)的受關(guān)注度還比不上遠(yuǎn)在大洋彼岸的NBA。另一方面，CBA的聯(lián)賽形式與NBA存在非常大的雷同，中國(guó)男籃聯(lián)賽從建立之初就開始學(xué)

41、習(xí)NBA，從簡(jiǎn)單的規(guī)則、打法到聯(lián)賽的結(jié)構(gòu)、模式，今天的CBA幾乎就成了NBA在中國(guó)的翻版。這種學(xué)習(xí)的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單、快速，近些年迅速的發(fā)展也證明了這種學(xué)習(xí)的成功。但是，它也有著無可避免的缺陷，就是與NBA的產(chǎn)品類型（比賽形式）太過相似，缺少自己的特色。這樣，在比賽質(zhì)量與NBA存在明顯差距的情況下，CBA也缺少差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)?？梢哉f，在競(jìng)賽產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)上，CBA處于全面的劣勢(shì)。2、融資渠道狹窄，資本實(shí)力弱目前國(guó)家財(cái)政資金、銀行信貸資金、非銀行金融機(jī)構(gòu)資金等融資渠道，對(duì)我國(guó)職業(yè)籃球俱樂部而言幾乎都是封閉的，俱樂部可行的融資渠道僅有企業(yè)贊助和俱樂部自有資金兩種。在這僅有的兩種融資渠道中，俱樂部自有資金

42、取決于俱樂部的盈利狀況，而據(jù)籃球管理中心發(fā)布的資料顯示，CAB俱樂部的年投資金額平均為387 萬(wàn)元，而平均收入僅為237 萬(wàn)元， 楊鐵黎，職業(yè)籃球市場(chǎng)論，北京：北京體育大學(xué)出版社，2002 :94 96。（僅有廣東宏遠(yuǎn)籃球俱樂部于2003/04賽季后公開宣布盈利）。因此，在現(xiàn)實(shí)中，我國(guó)職業(yè)籃球俱樂部可行的融資渠道僅有企業(yè)贊助這唯一的道路。又由于我國(guó)職業(yè)籃球俱樂部的經(jīng)營(yíng)狀況不符合在資本市場(chǎng)融資的條件，目前我國(guó)職業(yè)籃球俱樂部還無法通過發(fā)行股票和債券的方式融資。融資渠道狹窄，也就意味著俱樂部資金來源不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)很高，并且俱樂部對(duì)企業(yè)投資的依賴性很強(qiáng)。由于體制的限制，CBA的球隊(duì)是各地體工隊(duì)尋找贊助商

43、支持組建而成，資本所有者實(shí)際上無法直接擁有球隊(duì)的所有權(quán)，這樣投資者的投資態(tài)度很難得到保證，因而這唯一的融資渠道也十分不穩(wěn)定。與此相比，本章之前介紹的NBA球隊(duì)所有者直接投資組建球隊(duì)，對(duì)球隊(duì)擁有所有權(quán)，從而球隊(duì)的自有資本有著切實(shí)的保障，并且每年都有高額而穩(wěn)定的利潤(rùn)，更何況NBA投資人都是資產(chǎn)過億美元的富豪，其雄厚的實(shí)力是CBA難以比擬的。3、品牌影響力弱，比賽上座人數(shù)少，轉(zhuǎn)播收視率低NBA經(jīng)過幾十年的發(fā)展，其品牌形象早已深入人心，從比賽本身到社區(qū)公益，從電視廣告到文藝娛樂，NBA的品牌幾乎出現(xiàn)在人們生活的每一個(gè)角落。與其相比，CBA只有十幾年的歷史，自身的內(nèi)部建設(shè)尚且遠(yuǎn)未完善，并且身處體制改革的時(shí)期，存在很大的不穩(wěn)定性，品牌建設(shè)還處于起步階段，其影響力遠(yuǎn)不能與NBA抗衡，即使在我國(guó)籃球市場(chǎng)上，NBA的影響力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過CBA。之前已經(jīng)介紹，NBA每個(gè)賽季有1200