TESCO中國(guó)本土化戰(zhàn)略

1、TESCO中國(guó)本土化戰(zhàn)略第3章TESCO中國(guó)本土化戰(zhàn)略分析31TESCO簡(jiǎn)介311 TESCO國(guó)際發(fā)展歷程TESCO(中文譯名為特易購(gòu))，是英國(guó)目前最大的超市集團(tuán)，也是僅次于沃爾瑪(美國(guó))、家樂福(法國(guó))的全球第三大零售企業(yè)。TESCO創(chuàng)始于1919年，最始形式是Jack Cohen先生在倫敦東區(qū)市場(chǎng)里設(shè)立的一個(gè)食品銷售的小貨攤。1924年，24歲的Jack Cohen為了幫新品茶包取名，以茶商TEstock和他的姓氏字母Cohen結(jié)合，創(chuàng)造了“Tesco”這個(gè)品牌。1929年，“Tesco"作為一個(gè)店鋪的品牌首次在倫敦艾奇韋爾大街亮相。1947年，公司在倫敦證券交易所上市。1948

2、年，第一家自助式商店開始營(yíng)業(yè)。TESCO的第一家超市于1956年在英國(guó)的埃塞克斯郡開業(yè)。第一家“大型”超市建成于1968年，地點(diǎn)是西蘇塞克斯郡。1974年，TESCO開始銷售汽油，并且在1979年它的年度營(yíng)業(yè)額超過(guò)lO億英鎊。1975年，第一家高級(jí)百貨店開張。1997年第一家特大店(Extra)開業(yè)。1994年，TESCO進(jìn)軍匈牙利市場(chǎng)標(biāo)志著TESCO在開始在全球范圍內(nèi)拓展業(yè)務(wù)。1995年，TESCO發(fā)行了第一張會(huì)員卡，隨后展開了它的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)。在1990年代，它將業(yè)務(wù)拓展至歐洲、愛爾蘭及東亞地區(qū)。2001年7月，TESCO開始了在美國(guó)的網(wǎng)上食品零售業(yè)務(wù)。2003年10月，電信業(yè)務(wù)開始營(yíng)運(yùn)

3、，包括移動(dòng)電話及家用電話的服務(wù)。2004年8月，寬帶業(yè)務(wù)F式營(yíng)運(yùn)。如今，TESCO超市除了最早賴以起家的食品銷售，已經(jīng)將業(yè)務(wù)逐漸延伸至服裝、電器、客戶財(cái)經(jīng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)及電信業(yè)務(wù)。200708財(cái)年，TESCO全球運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)顯示，TESCO集團(tuán)總銷售額達(dá)518億英鎊(約7，770億元人民幣，歐洲地區(qū)的銷售額為78億英鎊，亞洲地區(qū)的銷售額為60億英鎊)，比上一年度增長(zhǎng)111。TESCO集團(tuán)總利潤(rùn)為285億英鎊(約4275億元人民幣)，比上一年增長(zhǎng)118(歐洲地區(qū)的利潤(rùn)達(dá)到397億英鎊，比上一年增長(zhǎng)248；亞洲地區(qū)的利潤(rùn)達(dá)3億英鎊，比一年增長(zhǎng)236)，均繼續(xù)維持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。應(yīng)付每股紅利達(dá)到lO9便

4、士，增長(zhǎng)了131。在財(cái)富雜志“2008年全球500強(qiáng)企業(yè)中TESCO排名第51位，比2007年上升4位；在財(cái)富雜志“最受尊敬的全球500家企業(yè)”中排名第30位；在財(cái)富雜志“全球最受尊敬的英國(guó)公司”專項(xiàng)排名第1位；在財(cái)富雜志“全球最受尊敬的食品及醫(yī)藥店鋪”專項(xiàng)排名第l位。花旗集團(tuán)分析師戴維麥卡錫等人依據(jù)連鎖超市的規(guī)模、功能性及海外成就等特點(diǎn)，也將TESCO評(píng)為“全球最佳食品零售商”。經(jīng)過(guò)80多年的發(fā)展，TESCO已經(jīng)發(fā)展成為英國(guó)第一，世界第三大零售企業(yè)。目前，TESCO在全世界擁有門店總數(shù)達(dá)到3，700多家，全球員工總數(shù)達(dá)440，000多人，每周有超過(guò)5，000萬(wàn)名的全球顧客光臨TESCO。在英

5、國(guó)本土消費(fèi)調(diào)查中，英國(guó)本土居民每8英鎊的消費(fèi)中至少就有1英鎊是花在TESCO的連鎖店中，大約有60的英國(guó)公眾每月至少都會(huì)進(jìn)TESCO一次。除英國(guó)外，Tesco還在其它12個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，包括歐洲的愛爾蘭共和國(guó)、匈牙利、捷克共和國(guó)、斯洛伐克、波蘭和土耳其，亞洲的中國(guó)、日本、馬來(lái)西亞、韓國(guó)和泰國(guó)，以及美國(guó)(全球銷售總面積近7600萬(wàn)平方英尺，約706萬(wàn)平方米)。除了在英國(guó)本土的近700家大型購(gòu)物中心外，公司42的店鋪分布于中歐與東南亞各國(guó)，是個(gè)典型國(guó)際化的超市巨人。312 TESCO中國(guó)發(fā)展歷程雖然與沃爾瑪、家爾福旗鼓相當(dāng)，但僅僅在10年前才開始啟動(dòng)海外戰(zhàn)略的TESCO，在擴(kuò)張步伐上充分保留了英國(guó)

6、人“穩(wěn)健”的作風(fēng)。TESCO于2000年進(jìn)入中國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，較沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)明顯滯后。2004年7月，TESCO以14億英鎊(約人民幣21億元)收購(gòu)臺(tái)灣頂新集團(tuán)(康師傅)旗下頂超控股的樂購(gòu)連鎖超市50的股權(quán)，從而正式進(jìn)入中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)，此次并購(gòu)也成為外資零售企業(yè)在中國(guó)零售業(yè)的第一大并購(gòu)案。通過(guò)并購(gòu)，TESCO在中國(guó)迅速擁有了45家賣場(chǎng)，并且主要分布在上海周邊的長(zhǎng)三角市場(chǎng)和天津周邊的華北市場(chǎng)，其中，在上海，樂購(gòu)擁有16家門店，市場(chǎng)份額名列第一。之后兩年時(shí)間里，樂購(gòu)仍以其品牌拓展了18家門店。經(jīng)過(guò)兩年運(yùn)營(yíng)至2006年12月，TESCO宣布再次出資18億英鎊(約人民幣28億元)增持樂購(gòu)

7、超市40股權(quán)至90，成為絕對(duì)控股方，標(biāo)志著TESCO正式登陸中國(guó)市場(chǎng)。新購(gòu)并后的樂購(gòu)品牌繼續(xù)沿用，但名稱改為“TESCO樂購(gòu)"。2007年春節(jié)前，TESCO正式進(jìn)軍北京市場(chǎng)，“以三公罩內(nèi)價(jià)格最低”的營(yíng)銷思路開出了第一家店北京大成東店，總面積達(dá)18萬(wàn)平方米，超市營(yíng)業(yè)面積超過(guò)8000平方米。宣告了TESCO在華業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，今后將致力于拓展包括華北(北京和天津)、華東(包括上海)、華南(包括廣東)三大區(qū)域的業(yè)務(wù)。2008年初，TESCO完成了對(duì)全國(guó)所有門店的形象整改，把現(xiàn)有的門店更名為“TESCO樂購(gòu)”。截止目前，TESCO在中國(guó)22個(gè)城市擁有6l家超級(jí)大賣場(chǎng)，零售面積達(dá)480，000多

8、平方米，共擁有19，000名員工，每周有超過(guò)300多萬(wàn)名中國(guó)顧客光臨TESCO連鎖超市。32 TESCO本土化戰(zhàn)略動(dòng)因321 TESCO的核心價(jià)值觀TESCO的宣傳小冊(cè)子中寫著這樣一句話“我們的核心理念是為顧客創(chuàng)造價(jià)值從而贏得他們的終身信任。”這也正是TESCO在其80年的發(fā)展歷程中，始終追求的核心目標(biāo)。在此宗旨的指導(dǎo)下，公司的總體戰(zhàn)略是致力于長(zhǎng)期發(fā)展，堅(jiān)持“一切為了顧客"。按照TESCO主管環(huán)球業(yè)務(wù)和資訊科技的全球副總裁Philip Clark的說(shuō)法，顧客關(guān)系是第一位重要的，也是最后一位重要的，是所有的一切(itSthe first，itS the last，itS everyth

9、ing)。為了支持“一切為了顧客"的經(jīng)營(yíng)宗旨，TESCO日益完善了兩個(gè)核心價(jià)值：(1)、比任何同行會(huì)對(duì)顧客更盡心盡力(比對(duì)手更好地理解顧客；積極、主動(dòng)、優(yōu)先為顧客考慮；運(yùn)用我們的優(yōu)勢(shì)為顧客提供不可比擬的價(jià)值；照顧我們的員工，使得我們的員工能夠照顧好我們的顧客)。TESCO會(huì)通過(guò)各種途徑各項(xiàng)調(diào)查以求為顧客做更多的事情，對(duì)TESCO的員工而言，每個(gè)人都能盡其全能，做到最好，“照顧好顧客是我們最大的責(zé)任"。TESCO副總裁Philip Clark先生認(rèn)為：“對(duì)TESCO來(lái)講，要注重把每個(gè)小的細(xì)節(jié)做好。因?yàn)閷?duì)于顧客來(lái)說(shuō)，每次的購(gòu)物之旅是否是一次愉快的購(gòu)物是由許多小的方面組成。只有做

10、好每一個(gè)細(xì)節(jié)，而且堅(jiān)持做好，才能留住顧客。比如：第一，價(jià)錢要低；第二，品種齊全；第三；質(zhì)量要優(yōu)；第四，保證商品要新鮮；第五，要有好的購(gòu)物環(huán)境；第六，提供一流的服務(wù)；第七，通過(guò)我們的服務(wù)讓顧客對(duì)TESCO產(chǎn)生信任感?！痹谶\(yùn)營(yíng)中，TESCO很懂得從小地方抓住顧客的心，如光是購(gòu)物車，TESCO就與其他的零售超市很不一樣，分別針對(duì)嬰兒、幼童、學(xué)童設(shè)計(jì)出三種推車。此外，24小時(shí)營(yíng)業(yè)也是其同業(yè)創(chuàng)舉。為顧客細(xì)心服務(wù)，正是TESCO做到世界第三大零售企業(yè)的過(guò)人之處。(2)、“設(shè)身處地，推已及人對(duì)待員工就像我們希望被人所對(duì)待的那樣”。這是指導(dǎo)TESCO員工行為的準(zhǔn)則，在TESCO每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都必須親身實(shí)踐并時(shí)刻謹(jǐn)記

11、這些價(jià)值觀。在TESCO翟員工和領(lǐng)導(dǎo)都遵守這樣的信條：所有員工組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)TESC0團(tuán)隊(duì)；彼此尊敬和信任；努力做到最好；多問少講，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)：享受工作，慶祝成功，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。上述兩個(gè)核心價(jià)值既是TESCO對(duì)“一切為了顧客”的經(jīng)營(yíng)宗旨的最好的詮釋，也是其制定經(jīng)營(yíng)策略的基本原則。TESCO以“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，贏得他們終生的忠誠(chéng)”為價(jià)值觀來(lái)管理自己的員工隊(duì)伍，又以此價(jià)值觀來(lái)對(duì)待自己的員工，取得他們對(duì)公司的忠誠(chéng)，使公司的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。這是TESCO信條的魅力所在，也是其獲得令同行折服的經(jīng)營(yíng)成果的秘訣所在。TESCO公司的企業(yè)文化是以“一切為了顧客”為核心，公司照顧員工，員工努力為顧客服務(wù)。正是

12、這一公司文化氛圍，推動(dòng)和造就了TESCO的成功。322 TESCO的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析縱觀1"ESCO的80年的發(fā)展足跡，是“為顧客提供一流的、可以選擇的(個(gè)性化的)、便利的服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)方針，使其屢屢變革創(chuàng)新，逐步發(fā)展壯大的；也使其宗旨在具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得以實(shí)現(xiàn)，并且在多年的摸索中逐漸形成了自己的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。1、低成本優(yōu)勢(shì)。TESCO將自己定義為“天天低價(jià)”，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，沒有對(duì)手能夠以更低的價(jià)格出售同樣質(zhì)量的商品。TESCO的價(jià)格經(jīng)常變動(dòng)，幾乎每天都推出特價(jià)商品，不定時(shí)的舉行買一送一、買二得三、半價(jià)等促銷活動(dòng)，此外，每天傍晚，一些新鮮的食物也會(huì)降價(jià)出售，常常供不應(yīng)求，非常實(shí)惠。TESCO

13、的低價(jià)是通過(guò)高效率、大宗采購(gòu)、主動(dòng)降價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。TESCO通過(guò)不斷改進(jìn)和加強(qiáng)其物流體系，使成本得以不斷降低。同時(shí)，通過(guò)科學(xué)管理有效降低后勤、倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用，每家TESCO連鎖店的倉(cāng)庫(kù)雖然都小得令人難以置信，但卻非常充足、合理，從而達(dá)到資源的優(yōu)化配置，降低成本。此外，TESCO將利潤(rùn)收入和節(jié)省的資金再投入到經(jīng)營(yíng)中，主動(dòng)降低商品的價(jià)格。僅在1999年到2003年間，TESCO在降低價(jià)格上的投入超過(guò)20億英鎊，價(jià)格平均降低了“。同時(shí)，作為一種策略，TESCO將一些日常用品，如牛奶、面包等，“賠價(jià)出售”。這種低于成本銷售的方法，給顧客造成了TESCO商品便宜的印象，同時(shí)吸引了新顧客，帶動(dòng)了其他商品的銷售。

14、TESCO每周還派出一隊(duì)價(jià)格巡視員，觀察市場(chǎng)價(jià)格，確保其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格不低于自己的。同時(shí)，顧客還可以訪問其公司網(wǎng)站，進(jìn)行價(jià)格比較。TESCO的這一低價(jià)策略也有效地確保了其銷售額的持續(xù)增長(zhǎng)。2，差異化優(yōu)勢(shì)。TESCO能夠?yàn)轭櫩吞峁┎煌诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。TESCO從1997年開始推出會(huì)員卡，是英國(guó)最早推出此項(xiàng)服務(wù)的超市。會(huì)員卡上面帶有條形碼，如果每位顧客每周購(gòu)買30件商品，那么TESCO的數(shù)據(jù)庫(kù)中每年就將增加1 80億個(gè)新數(shù)據(jù)，而如果每位顧客每周購(gòu)買40件商品，那么其數(shù)據(jù)庫(kù)中每年就將增加240億個(gè)新數(shù)據(jù)。TESCO通過(guò)會(huì)員卡制度有效地收集了大量的信息，然后，TESCO就運(yùn)用最先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)

15、和分析技術(shù)進(jìn)行多種分析，如地區(qū)分析、店面分析、產(chǎn)品線分析、顧客類型分析等。這些分析數(shù)據(jù)幫助TESCO更準(zhǔn)確地細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行有針對(duì)性的銷售，并引入新產(chǎn)品和服務(wù)。例如，在1996年，TESCO就將其顧客細(xì)分為180個(gè)市場(chǎng)：到2000年，通過(guò)與General Motor的合作，顧客能夠在TESCO購(gòu)買到汽車。通過(guò)會(huì)員卡的記錄，TESCO還可以精確統(tǒng)計(jì)顧客在某段時(shí)間內(nèi)購(gòu)買了何種商品，借此得以了解不同商品之間的潛在購(gòu)買聯(lián)系，據(jù)此改變這些商品在店鋪中的擺放位置；并應(yīng)各分店地段、時(shí)段的差異而調(diào)節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉(zhuǎn)率并降低庫(kù)存。此外，收集來(lái)的顧客數(shù)據(jù)還方便公司向消費(fèi)者提供特殊的、有針對(duì)性的優(yōu)惠服務(wù)。

16、每季度末，會(huì)員卡持有者都會(huì)收到TESCO寄來(lái)的現(xiàn)金折扣券，其價(jià)值相當(dāng)于顧客當(dāng)季消費(fèi)金額的l。同時(shí)，TESCO還根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中儲(chǔ)存的顧客數(shù)據(jù)，調(diào)查出顧客過(guò)往購(gòu)買的商品，通過(guò)應(yīng)用軟件分析出顧客可能有興趣購(gòu)買的商品，并將這些商品的折扣券一并寄給消費(fèi)者，以此來(lái)培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。而TESCO提供的貸款、保險(xiǎn)、信用卡等服務(wù)和經(jīng)營(yíng)的一些加油站，會(huì)員也均可享受一定的優(yōu)惠。通過(guò)這種會(huì)員卡制度，TESCO的會(huì)員卡也成為了英國(guó)最受歡迎的會(huì)員卡。另外，TESCO還根據(jù)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)中顧客對(duì)物品的偏好反饋給供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)調(diào)整，以此來(lái)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系，而供應(yīng)商甚至愿意付費(fèi)進(jìn)入TESCO的資料庫(kù)了解情況。T

17、ESCO的另一差異化優(yōu)勢(shì)則是其寬廣的渠道范圍，20世紀(jì)90年代初期，TESCO所占據(jù)的僅是部分較小的、相對(duì)低檔的市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)在英國(guó)這種以購(gòu)物場(chǎng)所判定他人所屬階級(jí)的國(guó)家，教養(yǎng)良好的中上層階段家庭婦女大部分都去Sainsbury這樣高級(jí)的超市里購(gòu)物。便隨后英國(guó)迎來(lái)了經(jīng)濟(jì)衰退期，憑借物美價(jià)廉的商品，TESCO開始向中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，業(yè)績(jī)蒸蒸日上，并逐漸染指各個(gè)階層的市場(chǎng)。進(jìn)入2l世紀(jì)后，有90的英國(guó)人經(jīng)常到TESCO購(gòu)物。現(xiàn)在，TESCO在某種程度上代表了或者說(shuō)塑造了英國(guó)人的生活方式，因?yàn)門ESCO的顧客涵蓋了各個(gè)階層的英國(guó)民眾，包括上層富人、新富階層、中產(chǎn)階級(jí)、手工業(yè)者與一般民眾。過(guò)去曾經(jīng)以低價(jià)聞名

18、的TESCO，現(xiàn)在貨架上也滿滿擺放著價(jià)格昂貴，沾滿精細(xì)調(diào)制醬料的優(yōu)質(zhì)牛肉和高檔紅酒。TESCO的渠道力量?jī)?yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了只專注于某一渠道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括定位于高端市場(chǎng)的英國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Sainsbury和定位于低端市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪。在為顧客服務(wù)的細(xì)節(jié)方面，TESCO也從多方面體現(xiàn)了其差異化優(yōu)勢(shì)。比如TESCO特別為不同的顧客提供不同風(fēng)格的雜志。最有價(jià)值的顧客還會(huì)接到來(lái)自TESCO的電話，并且享受到停車等優(yōu)先權(quán)。TESCO在購(gòu)物小票上明示：如果您不喜歡所購(gòu)的商品，可以在28天內(nèi)退貨，照價(jià)返還現(xiàn)金。超市人員還會(huì)因?yàn)槌形锲凡荒芰铑櫩蜐M意，而向顧客道歉。自助付款機(jī)也是TESCO一道亮麗的風(fēng)景線

19、。此機(jī)器使用簡(jiǎn)單，顧客可自行結(jié)帳，大大縮短排隊(duì)等候的時(shí)問，受到很多顧客的青睞。而“一人排隊(duì)?wèi)?zhàn)略”即收帳臺(tái)前只要有兩個(gè)顧客在排隊(duì)，就要再開一個(gè)收帳臺(tái)，在英國(guó)也是大受客戶歡迎。3、變革創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。以食品連鎖店起家的TESCO，在20世紀(jì)50年代，建立了第一家自選超市：在60年代末，又將非食品商品引入零售店；在70年代，又將經(jīng)營(yíng)的重心從城區(qū)移到效區(qū)。到20世紀(jì)末，TESCO的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入金融、網(wǎng)絡(luò)、電信、旅游等領(lǐng)域。例如在2003年6月，TESCO與無(wú)線網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商MM02進(jìn)行合作，引入其自有品牌手機(jī)的服務(wù)，英國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)在歐洲市場(chǎng)位居第二位，有5000多萬(wàn)人使用手機(jī)，這樣TESCO就與其對(duì)手J S

20、ainsbury進(jìn)行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。在同年11月，TESCO與CableWireless簽訂協(xié)議，使得全英國(guó)的家庭都能通過(guò)固定電話購(gòu)買TESCO的商品，享受TESCO的服務(wù)。TESCO的變革，不論是在同行業(yè)中獨(dú)辟蹊徑，還是與對(duì)手共享科技新成果，總是能給其帶來(lái)品牌增值、收益升值的好運(yùn)。其秘訣仍在于“一切為了顧客”。TESCO通過(guò)變革創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造了巨大價(jià)值和愉快的購(gòu)物經(jīng)歷，由此，吸引并保留了大量忠誠(chéng)的顧客，為其帶來(lái)了可觀的利潤(rùn)。在英國(guó)本土，TESCO擁有引以為傲的“TESCO個(gè)人金融服務(wù)(Tesco PersonalFinance)”和“Tesco通信服務(wù)”。已經(jīng)成為為企業(yè)貢獻(xiàn)巨額利潤(rùn)的服務(wù)模式。網(wǎng)上

21、購(gòu)物優(yōu)勢(shì)則是TESCO的另一大變革創(chuàng)新服務(wù)模式。1996年，TESCO核心管理層就敏銳地覺察到網(wǎng)絡(luò)銷售潛力巨大，隨即決定拓展網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。傳統(tǒng)的運(yùn)用電子商務(wù)模式進(jìn)行規(guī)?；N售的商家都需要建立一個(gè)分銷中心倉(cāng)庫(kù)，由分銷中心倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一配貨按單發(fā)送。而TESCO的網(wǎng)上超市銷售則改變了這種傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式，將其網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的核心定義在了它的配送系統(tǒng)和超市銷售系統(tǒng)的整合上，把TESCO遍布全球的連鎖店與網(wǎng)上商店結(jié)合起來(lái)，通過(guò)這種內(nèi)部結(jié)合，將連鎖超市的營(yíng)銷成本與網(wǎng)絡(luò)銷售運(yùn)營(yíng)加以重疊，改變了新興網(wǎng)絡(luò)商業(yè)單一的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和運(yùn)行流程，大大節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本，有效地降低了“小而不確定”的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的JL險(xiǎn)系數(shù)；并且迅速拓展

22、了市場(chǎng)，擴(kuò)大了影響。網(wǎng)絡(luò)本身沒有限制，而要想讓顧客得到實(shí)際的產(chǎn)品，網(wǎng)上銷售必須要有地域概念，而rESCO的連鎖店遍布各地，也表明了它們可以承擔(dān)消除地域和斟·離的任務(wù)。TESC()的創(chuàng)新網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)理念開始廣泛流行，許多網(wǎng)絡(luò)商店的策略丌始轉(zhuǎn)向，紛紛效仿TESCO公司，逐步剁離出自己的中心倉(cāng)庫(kù)。如今，TESCO已成為世界最大、最成功的網(wǎng)絡(luò)零售商，其網(wǎng)上商店每周收到的訂單高達(dá)15萬(wàn)份，需要1000輛卡車運(yùn)送，在方便顧客購(gòu)物的同時(shí)，也創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)。根據(jù)市場(chǎng)研究公司AC Nielsen的調(diào)查，TESCO網(wǎng)絡(luò)顧客的忠誠(chéng)度(939)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)店面顧客(495)，而網(wǎng)絡(luò)虛擬世界“大者恒大”的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，更

23、讓TESCO的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物前景看好。4、自有品牌優(yōu)勢(shì)。自有品牌(Private Brands，簡(jiǎn)稱PB)，是指零售商通過(guò)收集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求信息及要求，提出新產(chǎn)品的功能、價(jià)格、造型等方面的開發(fā)設(shè)計(jì)要求，并且選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)或自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)，在經(jīng)營(yíng)銷售的商品上加注自己的商標(biāo)或標(biāo)簽進(jìn)行銷售的策略。英國(guó)眾多連鎖型超市都擁有自有品牌商品，這些商品不僅物美而且價(jià)廉，深受英國(guó)消費(fèi)者的喜愛。英國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)有這樣的說(shuō)法“超市好不好，要看自有品牌的種類有多少"。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在英國(guó)，由于自有品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其銷售額達(dá)到超市銷售總額的50左右。TESCO的自有品牌種類大多具有以下特點(diǎn)：第一類

24、是產(chǎn)品差異不大，消費(fèi)者在選擇這些商品時(shí)除了價(jià)格因素外沒有太多的其他考慮，如肉類、牛奶、衛(wèi)生紙、毛巾等。因?yàn)檫@類商品的購(gòu)買動(dòng)機(jī)中價(jià)格因素占了較大的比重，而這正是超市自有品牌所能獲得的優(yōu)勢(shì)。第二類是單價(jià)和技術(shù)含量較低的商品，因?yàn)榧夹g(shù)性較強(qiáng)的商品不好尋找生產(chǎn)廠商，也不利于控制商品質(zhì)量和售后服務(wù)，這樣推出自有品牌商品是很危險(xiǎn)的，很難被消費(fèi)者認(rèn)可。而單價(jià)低，技術(shù)含量低一些的商品，消費(fèi)者對(duì)此品牌意識(shí)不強(qiáng)，一般如果做好容易成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品。第三類是一些保質(zhì)期短、保鮮程度要求較高的商品，如面包、蔬菜、水果、速凍產(chǎn)品等，這主要是考慮到物流成本的高昂使得超市使用自有品牌，利用零售商的渠道優(yōu)勢(shì)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。目前，

25、TESCO公司的自有品牌商品覆蓋健康食品、有機(jī)食品和兒童用品等。而且公司已經(jīng)開始將自有品牌的范圍擴(kuò)展到包括一些家居工藝品，如餐具、瓷器、床上用品、玻璃器皿等。由于自有品牌商品省去了進(jìn)貨的中間環(huán)節(jié)，剔除了經(jīng)銷返點(diǎn)、進(jìn)店費(fèi)等，從而節(jié)省了大量流通費(fèi)用；而且由于TESCO自身的品牌影響力，使顧客對(duì)產(chǎn)品的信任度大大提高，同時(shí)省去了產(chǎn)品的廣告宣傳費(fèi)用；另外，TESCO自有品牌商品只在TESCO超市有售，顧客一旦認(rèn)同了這種商品，就會(huì)長(zhǎng)期到超市來(lái)購(gòu)買，相應(yīng)地促進(jìn)了其他產(chǎn)品的銷售。TESCO旗下包含“Value”(超值)，“Standard"(標(biāo)準(zhǔn))，“Finest”(最優(yōu))三個(gè)自有品牌。其中推出的“

26、Value”自有品牌產(chǎn)品包括了“最佳”高檔產(chǎn)品系列，“綠色產(chǎn)品”系列和“健康飲食”系列等，一共有上千個(gè)品種，此系列產(chǎn)品的包裝上都標(biāo)有“Value”字樣，它們具有和同品類主導(dǎo)品牌同等的品質(zhì)，價(jià)格卻比主導(dǎo)品牌優(yōu)惠10卜20。對(duì)TESCO而言，推廣自有品牌的重點(diǎn)在于品質(zhì)而并非低價(jià)，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)是超市的共性，但是更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)則發(fā)生于品牌層面，超市的自有品牌，是超市最有潛力的資產(chǎn)，而這部分資產(chǎn)是超市品牌的增值部分，是利潤(rùn)更豐厚的層面，也是長(zhǎng)期利潤(rùn)的來(lái)源，并且代表了超市競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)趨勢(shì)?！白杂衅放频陌l(fā)展如今不僅成為各大超市在激烈競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的法寶，也開辟了全球零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的第三戰(zhàn)場(chǎng)。TESCO自有品牌的優(yōu)勢(shì)在于通

27、過(guò)量化手段分析并準(zhǔn)確理解客戶需求，然后將這種需求通過(guò)自有品牌為客戶提供高性價(jià)比的商品。它的品牌價(jià)值正是通過(guò)高性價(jià)比的自有品牌而打造的，而自有品牌的高額利潤(rùn)又支撐了TESCO的國(guó)際化步伐。32，3中國(guó)零售市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析(1)、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值：2003到2007年，中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的絕對(duì)值增加，增長(zhǎng)速度逐步加快。2007年全年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值246619億元，比上年增長(zhǎng)1146其中，第三產(chǎn)業(yè)增加值96328億元，增長(zhǎng)114，第三產(chǎn)業(yè)增加值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值比重為391，下降03個(gè)百分點(diǎn)。2008年最新初步核算的數(shù)據(jù)表明，2008年，全年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值300670億元，比上年增長(zhǎng)9o。第三產(chǎn)業(yè)增加值120487億

28、元，增長(zhǎng)95。2007年，全年全社會(huì)固定資產(chǎn)投資137239億元，同比增長(zhǎng)248。其中，投入批發(fā)零售業(yè)的固定資產(chǎn)2444億元，同比增長(zhǎng)289，較總投資的增長(zhǎng)高出5個(gè)百分點(diǎn)，可見中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)步發(fā)展，服務(wù)業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)中的比重增加，其中零售業(yè)的增長(zhǎng)幅度更大，有著很大的發(fā)展空間。(2)、社會(huì)消費(fèi)品零售總額：我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額絕對(duì)值逐年增加，增長(zhǎng)速度逐步加快。2005年，零售總額67177億元，同比增長(zhǎng)129；06年為76140億元，同比增長(zhǎng)137。07年為89120億元，同比增長(zhǎng)168。其中批發(fā)零售行業(yè)消費(fèi)品零售總額絕對(duì)值和增長(zhǎng)速度都在逐步增加，05年為56589億元，同比增長(zhǎng)262；06年為6

29、4326億元，同比增長(zhǎng)1367：07年75040億元，增長(zhǎng)167；2008年最新初步核算的數(shù)據(jù)表明，2008年，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)較快，城鄉(xiāng)消費(fèi)旺盛。全年社會(huì)消費(fèi)品零售總額108488億元，同比增長(zhǎng)216，增速比上年加快48個(gè)百分點(diǎn)。其中，城市消費(fèi)品零售額73735億元，增長(zhǎng)221，加快49個(gè)百分點(diǎn)；縣及縣以下消費(fèi)品零售額34753億元，增長(zhǎng)207，加快49個(gè)百分點(diǎn)。社會(huì)批發(fā)和零售業(yè)消費(fèi)品零售額91 199億元，增長(zhǎng)215；。(3)、居民消費(fèi)價(jià)格水平：2004年，全國(guó)居民消費(fèi)價(jià)格總水平比上年上漲39，其中商品零售價(jià)格上漲28；2005年，分別為18和08；2006年為15和1O；2007年分

30、別為48和38。2008年最新初步核算表明，2008年，全年居民消費(fèi)價(jià)格上漲59。雖然增長(zhǎng)幅度不大，但趨勢(shì)明顯，說(shuō)明我國(guó)居民消費(fèi)水平不斷提高。麥肯錫公司全球研究院(MGI)的最新研究表示：隨著中國(guó)居民收入的快速增長(zhǎng)和儲(chǔ)蓄率的逐步下降，在未柬的二十年內(nèi)，·中國(guó)城l有的真實(shí)消費(fèi)力將增長(zhǎng)5倍以上，預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到192萬(wàn)億元人民幣，中固將會(huì)成為僅次于R本和美國(guó)的全球第三大消費(fèi)市場(chǎng)。(4)、從政策上講，中國(guó)實(shí)行一系列鼓勵(lì)消費(fèi)的政策。面對(duì)城fi消費(fèi)群體，推行“假日經(jīng)濟(jì)”政策，鼓勵(lì)“消費(fèi)信貸”，調(diào)整個(gè)人所得稅等。同時(shí)，我國(guó)還出臺(tái)了一系列讓農(nóng)民得到實(shí)惠的政策。增加農(nóng)民的收入，刺激這個(gè)占我國(guó)總

31、人口60消費(fèi)群體，取消“農(nóng)業(yè)稅”、出臺(tái)“糧食直補(bǔ)”“良種補(bǔ)貼”等政策。并且從2004年12月起，中國(guó)對(duì)外資零售業(yè)全面開放，對(duì)外資零售業(yè)在中國(guó)投資的地域、業(yè)務(wù)、股權(quán)和開門數(shù)量方面不再限制。33 TESCO本土化戰(zhàn)略實(shí)施331 TESCO中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略分析國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式可以分為：出口產(chǎn)品、許可協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購(gòu)和建立新的全資子公司五種方式。對(duì)于TESCO來(lái)說(shuō)，適合其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略是后三種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟(包括合資、合作)近年來(lái)成了國(guó)際擴(kuò)張的主要方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟讓公司之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享資源以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。大多數(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本地公司熟知本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、法律、社會(huì)文化，有利于制造和銷售具有競(jìng)爭(zhēng)力的

32、產(chǎn)品和服務(wù)。而進(jìn)入者的新產(chǎn)品、新技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)本地公司來(lái)說(shuō)也頗具吸引力。隨著自由貿(mào)易在全球市場(chǎng)的擴(kuò)展，跨國(guó)收購(gòu)的數(shù)量也在猛增。收購(gòu)在歐洲最盛行，歐洲公司往往通過(guò)收購(gòu)來(lái)建立市場(chǎng)力量，并向全歐洲擴(kuò)張。收購(gòu)為進(jìn)入新市場(chǎng)提供了捷徑，但它風(fēng)險(xiǎn)高，過(guò)程復(fù)雜，還可能很昂貴。新建全資子公司是指建立個(gè)全新的企業(yè)，這是一個(gè)復(fù)雜而且需要很大代價(jià)的過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)很大，但它同時(shí)具有最大控制權(quán)的特點(diǎn)。TESCO為了快速抓住中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最終選擇了并購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)入中國(guó)。2004年，姍姍來(lái)遲的TESCO才以曲線方式進(jìn)入中國(guó)，比沃爾瑪、家爾福晚了32將近10年期間，沃爾瑪已經(jīng)在全國(guó)55個(gè)城市開設(shè)了104家商場(chǎng)，而家樂福也已

33、在中國(guó)的38個(gè)城市開店超過(guò)100家，兩者均已經(jīng)建立起自己的市場(chǎng)地位，而TESCO在中國(guó)龐大的零售業(yè)市場(chǎng)上則處于新進(jìn)入者的地位。中國(guó)零售業(yè)20世紀(jì)90年代開始就已經(jīng)進(jìn)入快速增長(zhǎng)階段，各大零售企業(yè)10多年來(lái)在一些大城市中都進(jìn)行了大范圍的圈地運(yùn)動(dòng)，熱門商鋪已經(jīng)成為稀缺資源。TESCO如果以獨(dú)資的方式進(jìn)入，留給他們的可圈之地已經(jīng)不多。另外，在中國(guó)目前發(fā)展最快的零售業(yè)態(tài)是大賣場(chǎng)，沒有強(qiáng)大的現(xiàn)金流支持是無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的，而TESCO進(jìn)行國(guó)外擴(kuò)張主要采用的又是大賣場(chǎng)模式，因此，對(duì)TESCO來(lái)說(shuō)，要想快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并在中國(guó)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，現(xiàn)金流也是一個(gè)大問題。在英國(guó)以外的零售市場(chǎng)，TESCO一般都采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)方針

34、。Tesco每開發(fā)一個(gè)市場(chǎng)之前，必定會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)上進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間、大規(guī)模的市場(chǎng)情況調(diào)研TESCO副總裁Philip Clark先生在接受采訪時(shí)說(shuō)，“很多人認(rèn)為我們遲到了，我認(rèn)為我們沒有，我們只是在以TESCO的方式做事。他認(rèn)為，在考慮進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，非常重要的一點(diǎn)在于是否真了解這個(gè)市場(chǎng)，而了解中國(guó)這樣一個(gè)龐大而又復(fù)雜的市場(chǎng)需要很長(zhǎng)時(shí)間”。TESCO從2000年就開始在中國(guó)做市場(chǎng)調(diào)研，四年中TESCO的調(diào)研組對(duì)中國(guó)從南到北的各大城市進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研。詳細(xì)了解中國(guó)北方和南方消費(fèi)者在飲食文化，消費(fèi)習(xí)慣等方面的差異，了解各個(gè)地區(qū)的顧客究竟需要的是什么。根據(jù)TESCO在其他國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一個(gè)企業(yè)了解本地

35、市場(chǎng)、本土顧客是非常重要的，TESCO副總裁Philip Clark先生很坦白地認(rèn)為，盡管他們?cè)谥袊?guó)零售市場(chǎng)上作了大量詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研工作，但是仍然不了解這個(gè)市場(chǎng)，“雖然我對(duì)零售運(yùn)作很熟悉，但是我出生在利物浦，不是中國(guó)人，因此我們需要一個(gè)懂中國(guó)市場(chǎng)的合作伙伴，我們不想單槍匹馬地殺進(jìn)來(lái)”。他認(rèn)為，零售業(yè)并不是一個(gè)全球化程度很高的行業(yè)，零售是本地化的，基于此，TESCO放棄了獨(dú)資的方式，選擇了并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)。4年中，TESCO的管理層到中國(guó)，先后與I國(guó)的某家國(guó)有商貿(mào)公司和深圳的零售業(yè)后起之秀人人樂公司進(jìn)行了談判，卻因各種原因而失敗。最終選擇了與臺(tái)灣頂新國(guó)際旗下的樂購(gòu)超市場(chǎng)進(jìn)行合作。膨i因就在于他

36、們認(rèn)為樂購(gòu)對(duì)于中國(guó)的零售市場(chǎng)有著很深刻的理解并擁有出色的管理團(tuán)隊(duì)；另一方面，Tesco和樂購(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)很接近，Tesco目前在全世界主推的部是5000平方米以上的大賣場(chǎng)，而這正是樂購(gòu)的專長(zhǎng)：另外，對(duì)Tesco來(lái)說(shuō)，樂購(gòu)成立時(shí)間短，可塑性較強(qiáng)；除此之外，樂購(gòu)在中豳最重要的城市之一上濰的業(yè)績(jī)顯然也是吸引Tesco的關(guān)鍵。在樂購(gòu)的25家超市中，有16家集中在上海，Tesco評(píng)價(jià)樂購(gòu)為“上海零售業(yè)的領(lǐng)頭羊”。TESCO通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，雖然代價(jià)不菲，但也達(dá)到了迅速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，“花錢買時(shí)間”的目的。并購(gòu)讓TESCO迅速擁有了25家賣場(chǎng)，并且主要分布在上海周邊的長(zhǎng)三角市場(chǎng)和天津周邊的華北市

37、場(chǎng)，解決了圈地問題。另一方面通過(guò)也降低了超市運(yùn)營(yíng)所需的大量資金風(fēng)險(xiǎn)。此外，通過(guò)與通過(guò)和本土合作伙伴的合作交流，TESCO可以很快掌握到中國(guó)本土的市場(chǎng)和顧客需求等多方面的信息，而TESCO選擇并購(gòu)就是希望以最短的時(shí)間把中國(guó)顧客期望的商品帶到中國(guó)市場(chǎng)。除此之外，通過(guò)與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鞯姆绞竭M(jìn)行擴(kuò)張，也大大降低TESCO初進(jìn)入中國(guó)新市場(chǎng)時(shí)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)當(dāng)?shù)亓闶凵蹋琓ESCO可以快速地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，而成熟的樂購(gòu)品牌，也為TESCO省去了大量的前期推廣費(fèi)用與客戶開發(fā)成本，并能迅速獲得消費(fèi)者資源。按照產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)上處于不同的生命階段，在發(fā)達(dá)國(guó)家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，

38、在發(fā)展中國(guó)家或者處于引入期或成長(zhǎng)期。零售商業(yè)在歐美國(guó)家進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段，其零售商本土平均毛利率為20，凈利潤(rùn)為1一33，達(dá)到了零售業(yè)發(fā)展的預(yù)期利率，市場(chǎng)趨于飽和，增長(zhǎng)空間較小。而在中眉則處于成長(zhǎng)期，且中國(guó)擁有世界上任何一個(gè)國(guó)家都無(wú)法匹敵的市場(chǎng)容量。因此TESCO愿意花費(fèi)更多的資源和能力來(lái)培育中國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)快速貼近中國(guó)市場(chǎng)，快速了解中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，進(jìn)而有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并盡量縮短流通時(shí)間，以增強(qiáng)公司的快速反應(yīng)能力來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快中國(guó)本土化的進(jìn)程。332運(yùn)營(yíng)管理本土化分析2004年TESCO通過(guò)收購(gòu)樂購(gòu)50股權(quán)，以曲線的方式進(jìn)入了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)。但

39、在管理上卻并沒有取得主導(dǎo)權(quán)。第一次收購(gòu)后，TESCO與頂新集團(tuán)占有樂購(gòu)股權(quán)比例為50：50。TESCO最初只派出了8名管理人員進(jìn)購(gòu)樂購(gòu)，其中陶遜康擔(dān)任聯(lián)恬CEO。在內(nèi)部管理架構(gòu)上，樂購(gòu)總部與大區(qū)的各個(gè)部門基本上都是l：l的雙主管架構(gòu)安排。TESCO派駐人員與樂購(gòu)原管理人員共Fjj執(zhí)掌各個(gè)部門的管理僅。在縱向管理體系上，TESCO人員向其TESCO主管人員靴報(bào)工作，由陶遜康負(fù)責(zé)，臺(tái)灣籍管理人員保持原來(lái)的工作匯報(bào)體系，由樂購(gòu)原螢事長(zhǎng)魏交應(yīng)負(fù)責(zé)，皎的職貴分配上，由英I目方面控制樂購(gòu)的地產(chǎn)取得、收購(gòu)、店址調(diào)研及設(shè)計(jì)等，臺(tái)灣管理層則把持樂購(gòu)的采購(gòu)及運(yùn)營(yíng)權(quán)。雖然分析人士認(rèn)為這種雙主管的安排顯然是過(guò)渡性的，

40、是TESCO為了成功收購(gòu)并事例樂購(gòu)的一個(gè)策略，但“雙頭管理”無(wú)疑造成了樂購(gòu)的巨大內(nèi)耗。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，之后TESCO的在華攻略陷入了停滯，從2004年底開始，隨著零售業(yè)的對(duì)外全面開放，沃爾瑪、家樂福以每年lO到20家門店的數(shù)量在全國(guó)重要城市推進(jìn)，而TESCO卻并沒有借勢(shì)而上，兩年多的時(shí)間里，僅僅增加了20家門店，而其中不少是憑借原來(lái)樂購(gòu)的基礎(chǔ)。TESCO在華擴(kuò)張戰(zhàn)略的停滯一方面有雙方管理文化的沖突，另一方面由于TESCO在樂購(gòu)的采購(gòu)和管理方面沒有取得主導(dǎo)權(quán)，加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不夠熟悉，因此也沒有發(fā)言權(quán)。2006年，TESCO通過(guò)對(duì)樂購(gòu)股份的增持，成為絕對(duì)控股方，正式開始了在中國(guó)市場(chǎng)上的大規(guī)模擴(kuò)

41、張戰(zhàn)略。在此之前，TESCO擴(kuò)張的區(qū)域大部分局限于江浙和東北，2007年以后，Tesco開店的區(qū)域開始向北京和深圳延伸，今后其戰(zhàn)略拓展的重點(diǎn)就放在華北、華東和華南三大地區(qū)，而其擴(kuò)張模式則是以上海為中心，在上海、華東地區(qū)密集式滲透發(fā)展，由于TESCO進(jìn)入中國(guó)時(shí)間較晚，中國(guó)國(guó)內(nèi)一線城市的中心商圈發(fā)展空間已經(jīng)不大，因此其發(fā)展戰(zhàn)略主要集中在一線城市的二、三線城市商圈和二、三線城市的中心城區(qū)。在業(yè)態(tài)模式上，TESCO擁有一系列門店模式以滿足不同顧客的不同需要TESCO快捷店(Tesco Express)、位于主商業(yè)街和市中心的Tesco大都市店(TescoMetro stores)，Tesco超市(Te

42、sco Superstores)，和Tesco超級(jí)大賣場(chǎng)(ExtraHypermarkets)。TESCO在中國(guó)的最初開店模式一改其英國(guó)本土的傳統(tǒng)，采用了中國(guó)最受歡迎的大賣場(chǎng)模式。在以后的中國(guó)本土化擴(kuò)張戰(zhàn)略中，新店擴(kuò)張開始捆綁社區(qū)發(fā)展，Tesco北京首店2007年開業(yè)，所在的大成國(guó)際中心位于東四環(huán)附近，周圍社區(qū)尚未成熟，對(duì)零售商而言并非最佳開店地址。2008年11月，Tesco又宣布將在豐臺(tái)區(qū)南三環(huán)萬(wàn)柳橋和大興黃村的火神廟再開兩家店，豐臺(tái)區(qū)南三環(huán)萬(wàn)柳橋其所在周邊地區(qū)已被規(guī)劃為豐臺(tái)區(qū)新興的主要居民區(qū)，大興黃村則是北京重點(diǎn)在建的衛(wèi)星城之一。此外，TESCO除了在中國(guó)開設(shè)大賣場(chǎng)外，還嘗試在中國(guó)引進(jìn)社

43、區(qū)快捷店和自建購(gòu)物中心的模式。2008年，TESCO在上海低調(diào)試水了2家Express門店，該業(yè)態(tài)店以低價(jià)和主打生鮮食品為主，滿足社區(qū)顧客對(duì)消費(fèi)便利性的要求，門店選址靠近社區(qū)，其還設(shè)有社區(qū)告示和廣告服務(wù)，以此來(lái)進(jìn)一步拉近社區(qū)消費(fèi)者和門店的距離。在上海低調(diào)推出兩家試點(diǎn)新業(yè)態(tài)便捷店(TescoExpress)之后不久，TESCO又?jǐn)M投資36億元在廈門購(gòu)下一塊土地，首次嘗試在中國(guó)自建購(gòu)物中心。目前為止，TESCO集團(tuán)將以三種業(yè)態(tài)在中國(guó)進(jìn)行拓展。35現(xiàn)有零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)局面顯示，本土化越成功，企業(yè)的發(fā)展就越成功，而本土化，不僅是采購(gòu)的本土化，更關(guān)鍵的還是經(jīng)營(yíng)管理思維本土化。通過(guò)本土零售商進(jìn)入中國(guó)，對(duì)于TE

44、SCO的本土化戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，僅僅是一個(gè)開始。TESCO認(rèn)為，只有當(dāng)?shù)氐娜薺才真正適合管理TESCO在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)零售業(yè)務(wù)。目前，在TESCO中國(guó)近兩萬(wàn)的員工中，僅有25名員工不是中國(guó)人，其余的99的員工均來(lái)自中國(guó)。而這25人中，一部分是來(lái)自TESCO的高層管理者，一部分則是國(guó)際支援部門的成員。而在TESCO的本土化戰(zhàn)略中，在中國(guó)設(shè)置外籍高層管理者只是TESCO在中國(guó)發(fā)展初期的模式，TESCO更希望盡快找到適合本土化的管理人員，其未來(lái)目標(biāo)是由一個(gè)徹底的本土化團(tuán)隊(duì)來(lái)管理TESCO中國(guó)企業(yè)。國(guó)際支援部門的成員，則是TESCO本土化的推進(jìn)者，國(guó)際支援部門國(guó)際營(yíng)運(yùn)拓展部的成員，來(lái)自不同的國(guó)家，他們的工作是將T

45、ESCO的知識(shí)和技能很好的傳遞給本土員工，讓本土員工更好的掌握TESCO的知識(shí)和技能，用TESCO優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助TESCO在當(dāng)?shù)乜焖俚某砷L(zhǎng)。Tesco為中國(guó)制定了“開一家，就要成功一家"的發(fā)展計(jì)劃。為了找到熟悉Tesco英國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，2006年，Tesco推出中國(guó)培訓(xùn)生項(xiàng)目，每年在英國(guó)招聘lO名畢業(yè)于當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)留學(xué)生成為Tesco培訓(xùn)生。這些人首先將被送到Tesco中國(guó)接受2個(gè)月的入職培訓(xùn)，之后再返回英國(guó)總部開始為期6r8個(gè)月的崗位培訓(xùn)，然后重返中國(guó)加入Tesco中國(guó)公司。，在逐步實(shí)現(xiàn)資本本土化和管理人員本土化同時(shí)，TESCO也開始引入集團(tuán)成型的管理模式，從2007年9

46、月開始，TESCO的全部門店開始推行一項(xiàng)被稱為TOM(Tesco Operation Model)的系統(tǒng)，即“Tesco運(yùn)營(yíng)模式”。對(duì)名門店的各項(xiàng)工作體系，流程等進(jìn)行全面的改造，使之符合TESCO的全球標(biāo)準(zhǔn)。TOM系統(tǒng)包括：創(chuàng)新零售運(yùn)營(yíng)、自有品牌開發(fā)、物流和IT系統(tǒng)以及食品安全等領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。除了管理構(gòu)架外，TESCO還計(jì)劃將TESCO在英國(guó)的防損管理全面導(dǎo)入中國(guó)，這套旨在降低損耗、防止采購(gòu)腐敗的管理體系比沃爾瑪防損體系管理更加嚴(yán)格。目前，TESCO在中國(guó)雖然分大區(qū)營(yíng)運(yùn)，但將采購(gòu)權(quán)限集中在中央，也是考慮中國(guó)本土采購(gòu)環(huán)境中滋生出的腐敗問題。333營(yíng)銷本土化分析跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困

47、擾是沒有自己的營(yíng)銷渠道。在國(guó)際市場(chǎng)上，由于資會(huì)有限和其他原因，跨國(guó)公司首先會(huì)考慮使用東道國(guó)現(xiàn)有的營(yíng)銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)氐闹袉柹啼N售商品，這樣就可以利用當(dāng)?shù)氐闹衛(wèi)日j商的業(yè)務(wù)關(guān)系，經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和社會(huì)習(xí)俗的隔閡，迅速理解和丌拓市場(chǎng)，且相對(duì)于建立自己的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏得市場(chǎng)時(shí)效。另外，分銷渠道的差異，既不同國(guó)家的分銷渠道、定價(jià)、產(chǎn)品定位、推銷和廣告等方式存在很大差異，也產(chǎn)生了本土化戰(zhàn)略的必要性。在英國(guó)本土，TESCO的渠道正是其特色優(yōu)勢(shì)之一。而在中國(guó)，由于TESCO進(jìn)入中國(guó)時(shí)間較晚，在營(yíng)銷渠道方面自然落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而通過(guò)與樂購(gòu)的合作，就迅速

48、解決了渠道所帶來(lái)的問題，通過(guò)并購(gòu)，TESCO在最短的時(shí)間內(nèi)擁有了25家超市，并且快速地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，而成熟的樂購(gòu)品牌，也為TESCO省去了大量的前期推廣費(fèi)用與客戶開發(fā)成本，并能迅速獲得消費(fèi)者資源，建立自己的渠道優(yōu)勢(shì)。文化差異是也是TESCO中國(guó)擴(kuò)張中所遇到的另一個(gè)壁壘，文化風(fēng)俗習(xí)慣等給企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理造成重大影響，關(guān)系著跨國(guó)公司的成敗。美國(guó)管理學(xué)家戴維A利克斯曾說(shuō)過(guò)“凡是跨國(guó)公司大的失敗幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果”。(土紅茹本土化、戰(zhàn)略化解中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)難題中國(guó)經(jīng)濟(jì)快訊周刊，2002年，第27期)TESCO第一次并購(gòu)后，與臺(tái)灣管理方的磨擦也已經(jīng)證明了這個(gè)問題，由于中英管

49、理方的文化差異，導(dǎo)致了TESCO在隨后的兩年內(nèi)擴(kuò)張步伐明顯滯后。因此，為了克服文化差異壁壘，TESCO也必須積極推行本土化戰(zhàn)略，最大限度的接近中國(guó)市場(chǎng)，研究中國(guó)消費(fèi)者，開發(fā)適應(yīng)中國(guó)文化和迎合中國(guó)顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，爭(zhēng)取融入中國(guó)當(dāng)?shù)孛褡逦幕瘜?shí)現(xiàn)與中國(guó)文化的融合。此外，零售行業(yè)存在很強(qiáng)的國(guó)別和地區(qū)特性，它們必須需要滿足多種消費(fèi)者需求，因而也需要一個(gè)本地化戰(zhàn)略。為了得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，TESCO必須站在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的角度上思考問題，使公司的運(yùn)營(yíng)適應(yīng)中國(guó)的文化、標(biāo)準(zhǔn)、思維方式，使TESCO更像一個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，使產(chǎn)品更接近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。只有得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可，TESCO才能在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟，獲得市場(chǎng)占有率

50、。反過(guò)來(lái)說(shuō)，TESCO公司要想搶占中國(guó)市場(chǎng)，必須考慮到中國(guó)人的風(fēng)俗習(xí)慣，觀念特點(diǎn)，需求水平，考察中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，以中國(guó)人接受的方式實(shí)施生產(chǎn)，營(yíng)銷等策略，也就是必須要實(shí)施本土化戰(zhàn)略。TESCO為了實(shí)施中國(guó)本土化戰(zhàn)略，積極貫徹其在英國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，入駐開店之前，TESCO要對(duì)選址附近15公里到3公里商圈內(nèi)的交通、入口、可支配收入等宏觀數(shù)據(jù)的調(diào)查，還會(huì)對(duì)區(qū)域內(nèi)消費(fèi)者的偏好進(jìn)行調(diào)查，以確定店面商品的配置。Tesco任何一家門店開業(yè)后，每半年要做一個(gè)大規(guī)模的調(diào)研。平時(shí)，Tesco還設(shè)定了“消費(fèi)者詢問時(shí)間”，在特定的時(shí)間里隨機(jī)請(qǐng)消費(fèi)者作調(diào)查。以北京大成東店為例，TESCO在開店袍就對(duì)周邊消費(fèi)群進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)查，

51、發(fā)現(xiàn)這罩的居民多為職業(yè)人群，為此TESCO準(zhǔn)備了千余種新鮮蔬果供消費(fèi)者選擇。為了吸引更多的顧客到大成東店購(gòu)物，TESCO還丌通了7條免費(fèi)購(gòu)物大巴線路，每小時(shí)一班。為了更好地服務(wù)中國(guó)顧客，根據(jù)中國(guó)消費(fèi)群體的特點(diǎn)，TESCO還逐步對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行布局上的調(diào)整。如貨架變低，更方便顧客拿取商品；貨架之間的過(guò)道變得寬敞，讓顧客感覺購(gòu)物環(huán)境更舒適；商品的陳列變得更條理，使顧客搜索和挑選商品更容易。TESCO通過(guò)并購(gòu)的方式迅速解決了渠道問題，但在品牌知名度，消費(fèi)者忠誠(chéng)度等方面與沃爾瑪、家樂福仍存在一定的差距，為了增加TESCO在中國(guó)的知名度，其中國(guó)門店的名稱為“Tesco樂購(gòu)”，保留了樂購(gòu)，因?yàn)槠湓⒁狻皻g樂購(gòu)物&

52、quot;正是TESCO所倡導(dǎo)的購(gòu)物理念。保留了合作商的品牌字樣，無(wú)疑在一定程度上維系了消費(fèi)者的黏度。消費(fèi)者在逐步感知TESCO樂購(gòu)變化的同時(shí)，也提升了TESCO的品牌知名度。2007年6月，TESCO引進(jìn)了集團(tuán)成功的會(huì)員卡制度用以吸引消費(fèi)者，會(huì)員可定期以積分換取現(xiàn)金券，用于店內(nèi)購(gòu)物。作為會(huì)員的顧客，還可以購(gòu)買到會(huì)員獨(dú)享的特價(jià)商品，獲得免費(fèi)寄送的會(huì)員特刊。TESCO集團(tuán)的會(huì)員卡制度，因其合理有效的客戶管理系統(tǒng)，有針對(duì)性的進(jìn)行會(huì)員活動(dòng)，大大提升了消費(fèi)者忠誠(chéng)度。在商品方面，TESCO還推出了包括602種“超值”系列自有品牌商品和7垂1種“標(biāo)準(zhǔn)"系列自有品牌商品。而在未來(lái)，TESCO計(jì)劃將

53、在中國(guó)TESCO店中將自有品牌的種類增加到3000-4000種商品。此外，還直接從英國(guó)進(jìn)口134種商品，以滿足消費(fèi)者對(duì)不同商品的需求?？鐕?guó)公司能夠成功地在全球范圍內(nèi)發(fā)展，并得到當(dāng)?shù)卣闹С?，很大原因在于其具有良好的社?huì)形象和品牌知名度。隨著國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，品牌的優(yōu)勢(shì)更加凸現(xiàn)，擁有市場(chǎng)的將會(huì)是有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的品牌。為了提高TESCO的品牌形象，TEsCO將企業(yè)責(zé)任活動(dòng)方面也納入中國(guó)本土化戰(zhàn)略中。體現(xiàn)在TESCO在中國(guó)想方設(shè)法為顧客提供價(jià)低優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、積極為本地社區(qū)創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，以及極參與參與保護(hù)環(huán)境、支持慈善活動(dòng)和社區(qū)項(xiàng)目等。在進(jìn)入中國(guó)的幾年中，TESCO共捐贈(zèng)了人民幣260多萬(wàn)元用

54、于慈善事業(yè)，其中210多萬(wàn)元用于支持中國(guó)的教育事業(yè)，資助了中國(guó)各地共7，000多名貧困學(xué)生；2008年向廣州遭受雪災(zāi)的群眾捐贈(zèng)30萬(wàn)元人民幣；向四川地震災(zāi)區(qū)捐款300多萬(wàn)元；投入112萬(wàn)元贊助殘疾人足球項(xiàng)目，以推動(dòng)上海殘疾人社區(qū)足球事業(yè)。2008年年初，TESCO在上海丌出了中國(guó)第一家低能耗店叫ESCO低耗都市店，店內(nèi)采取一環(huán)保措施，所有設(shè)備都是節(jié)能環(huán)保型的，低耗都市店在將TESCO集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合中國(guó)本二E38實(shí)際情況進(jìn)行推進(jìn)的同時(shí)，也將TESCO集團(tuán)致力于環(huán)保節(jié)能的理念引入中國(guó)，以一個(gè)成熟企業(yè)的身份承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。這些企業(yè)責(zé)任活動(dòng)在一定程度上也有助于進(jìn)一步提升了TESCO的品牌知名度

55、和影響力。334技術(shù)本土化分析TESCO的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一是“低價(jià)”。在TESCO大賣場(chǎng)內(nèi)，顧客隨時(shí)可以看到一句很明顯的促銷標(biāo)語(yǔ)，稱“三公里內(nèi)，若顧客在其他賣場(chǎng)買到價(jià)格比在大成東店更便宜的同類商品，TESCO負(fù)責(zé)退還兩倍差價(jià)”。價(jià)格在零售行業(yè)內(nèi)是一個(gè)非常重要的因素，為要確保TESCO的價(jià)格有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。TESCO引入了英國(guó)本土的調(diào)查機(jī)制，專門設(shè)立了一個(gè)價(jià)格機(jī)構(gòu)，由Tesco與第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)合作組建調(diào)查隊(duì)，調(diào)查隊(duì)每天都要到其他大賣場(chǎng)了解中國(guó)消費(fèi)者價(jià)格比較敏感的50種商品的售價(jià)。店長(zhǎng)被賦予權(quán)力，據(jù)調(diào)查隊(duì)反饋的情況隨時(shí)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整。目前，TESCO中國(guó)門店有3300多件商品價(jià)格很低，已經(jīng)占到了T

56、ESCO業(yè)績(jī)的60左右。由于50種低價(jià)商品很難滿足中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)價(jià)格非常敏感的顧客，同時(shí)，沃爾瑪、家樂福也經(jīng)常推出當(dāng)期最低價(jià)產(chǎn)品。于是，TESCO再次借鑒英國(guó)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)其在英國(guó)本土大獲成功的自有品牌。TESCO在賣場(chǎng)入口處擺放了兩輛購(gòu)物推車。兩輛車?yán)锒逊胖奉愅耆嗤纳唐罚瑓^(qū)別僅僅在于標(biāo)著“Tesco"的推車?yán)锏牟糠稚唐肥亲杂衅放粕唐?，價(jià)格就比“X X x超市”的便宜近30元。TESCO中國(guó)門店目前的TESCO自有品牌包括Value(超值)和Standard(標(biāo)準(zhǔn))兩種，它們具有和同品類主導(dǎo)品牌同等的品質(zhì)，價(jià)格卻比主導(dǎo)品牌優(yōu)惠10-20。此外，為保證TESCO能夠以最低的成本為提供價(jià)廉物美的商品，TESCO在許多國(guó)家都設(shè)有采購(gòu)中心。中國(guó)由于商品價(jià)格低，因此也是TESCO全球采購(gòu)的一個(gè)主要地，每年TESCO與中國(guó)1000多家供應(yīng)商進(jìn)行合作，從中國(guó)每年采購(gòu)價(jià)值超過(guò)40億美元的產(chǎn)品。在TESCO在全球范圍內(nèi)所采購(gòu)的商品中，有60是出自中國(guó)。為了更好地服