作業(yè)成本法在預(yù)算中的應(yīng)用

1、作業(yè)成本法在預(yù)算中的應(yīng)用摘要：作業(yè)成本法作為一種科學的成本計算方法，在我國已逐步為大多數(shù)企業(yè)所認識，并在一些企業(yè)中得到推廣且取得很好的效益?；谧鳂I(yè)成本法的預(yù)算管理體系，即作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，將作業(yè)成本原則擴展到預(yù)算領(lǐng)域，與傳統(tǒng)預(yù)算法相比，無論是預(yù)算信息的準確性，成本管理的有效性，還是對企業(yè)整體管理水平的促進作用，都勝傳統(tǒng)預(yù)算法一籌。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算建立在作業(yè)分析和流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上,可以幫助企業(yè)更好地理解和管理所從事的作業(yè)和業(yè)務(wù)流程，進而為每一項流程和作業(yè)制定一套平衡的績效衡量和目標體系，并把目標和職責落實到流程的分級體系，從而實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的分析與控制以及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核。本文首先從傳統(tǒng)預(yù)

2、算的缺陷入手，剖析了改進傳統(tǒng)預(yù)算的迫切性，提出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的優(yōu)勢，最后提出作業(yè)預(yù)算法在我國實施的難度和解決方法。 關(guān)鍵詞：作業(yè)成本計算作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作業(yè)分析 自20世紀20年代，預(yù)算管理在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生以后，這一方法很快就成為現(xiàn)代企業(yè)管理機制之一，他具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法代替的作用特征，從而使其處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度，就必須建立科學化的預(yù)算管理體系。預(yù)算的編制，就意味著為企業(yè)具體勾畫了未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍圖，預(yù)算一旦獲得批準，就應(yīng)將其內(nèi)置于企業(yè)所有活動中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。目前，我國95.8%的集團公司

3、已經(jīng)實行預(yù)算管理，并取得重要經(jīng)驗。但是，我國預(yù)算管理無論在學術(shù)研究還是在實務(wù)發(fā)展上都尚未到位，還存在許多亟待解決的問題。一、傳統(tǒng)預(yù)算改進的迫切性源自于其存在的缺陷從1999年開始，我國許多企業(yè)已認識到：預(yù)算管理是一個關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的大問題，并積極探索和實施預(yù)算管理。2000年南京大學會計學系課題組對我國企業(yè)實行預(yù)算管理的現(xiàn)狀及其作用的調(diào)查匯總報告指出：雖然我國絕大部分企業(yè)對全面預(yù)算的科學性作出肯定的評價，但對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算激勵作用、以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應(yīng)有的重視，導(dǎo)致預(yù)算管理的效果不盡人意。究其原因，主要是由于企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中沒有改進傳統(tǒng)預(yù)算缺陷引

4、起。而傳統(tǒng)預(yù)算的弊病如下：( 一 )預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)預(yù)算目標是企業(yè)目標或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。預(yù)算目標確定及其分解作為預(yù)算管理工作的起點，是預(yù)算機制作用發(fā)揮的關(guān)鍵。傳統(tǒng)預(yù)算通常將目標設(shè)定為“減少費用”或“增加收入”，而沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，且不仔細研究如何實現(xiàn)確定的目標，只關(guān)注已發(fā)生事項的表象而非深層原因。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下進行預(yù)算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。( 二 )預(yù)算編制缺乏可行性西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等

5、方法，不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。而我國傳統(tǒng)預(yù)算通常以上年耗費為基礎(chǔ)，依據(jù)通貨膨脹率和增加收入等因素制定“增量預(yù)算”或“減量預(yù)算”。管理者審核時通常按固定比例武斷削減預(yù)算，即忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢或向顧客提供直接服務(wù)的部門的特殊情況，也忽略了那些經(jīng)營成果顯著、成本低廉的部門。這種預(yù)算編制忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測且缺乏彈性，使許多財務(wù)指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預(yù)算指標體系難以被市場接受，使得預(yù)算工作在企業(yè)難以推行。( 三 )預(yù)算編制內(nèi)容不全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員的管理，是一個由各種具體預(yù)算體系聯(lián)系起來的預(yù)算體系。它需要全員的參與，并且應(yīng)全方位的包括、涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過

6、程。一般來講，完整的預(yù)算應(yīng)當包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分。南京大學會計系課題組(2000年)調(diào)查表明，編制管理費用預(yù)算的企業(yè)最多，其次是編制銷售預(yù)算。編制預(yù)計資產(chǎn)負債表、投資收益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算的企業(yè)很少。編制時通常將費用分為“固定”和“變動”，而不是將資源分為“已使用”和“未使用”，不能突出成本削減機會，也不能集中在消除無效作業(yè)和任務(wù)。( 四 )預(yù)算管理缺乏整合思想傳統(tǒng)預(yù)算按職能劃分責任中心，分部門編制資源計劃，各個責任中心只負責本中心預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)，而不在意本中心預(yù)算的實施對其他責任中心預(yù)算實現(xiàn)的影響度。這種不以作業(yè)為預(yù)算編制對象的預(yù)算編制方法往往只是在上年的

7、基礎(chǔ)上做預(yù)算的數(shù)字游戲，不能充分利用企業(yè)經(jīng)營過程中的增值作業(yè)，消除無效作業(yè)。再者，各部門各自為戰(zhàn)，企業(yè)缺乏團體精神，經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突和預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。( 五 )預(yù)算管理經(jīng)濟效益低下保持成本與效益均衡是經(jīng)濟行為的基本準則，而傳統(tǒng)預(yù)算管理的成本往往高于其預(yù)期的經(jīng)濟效益，主要原因是： (1)預(yù)算編制時間超長； (2)預(yù)算編制往往只是一種數(shù)字游戲。二、關(guān)于在我國企業(yè)實施作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的幾點建議基于作業(yè)成本法的預(yù)算簡稱作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是作業(yè)管理的一部分內(nèi)容，它以企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求為起點，通過價值鏈分析改進企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)作業(yè)鏈預(yù)測作業(yè)量，以作業(yè)為基礎(chǔ)編

8、制預(yù)算的一種預(yù)算方法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以價值創(chuàng)造的核心因素-作業(yè)，作為編制預(yù)算和實施預(yù)算控制的中心環(huán)節(jié)，通過作業(yè)概念的引入，將預(yù)算數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標和具體經(jīng)營過程緊密聯(lián)系起來，更合理并更具可操作性。它與傳統(tǒng)預(yù)算的差別在于：作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是完成各種作業(yè)的成本預(yù)算，而傳統(tǒng)預(yù)算是每一個職能部門或支出類別的管理預(yù)算；作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算強調(diào)完成各種作業(yè)的預(yù)計成本，而傳統(tǒng)預(yù)算的重點在于成本的構(gòu)成要素，如材料、人工、制造費用等。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將作業(yè)成本制度全面運用于預(yù)算的編制技術(shù)，運用成本的改進管理制度來改進和提高預(yù)算，極大地提高預(yù)算管理水平。( 一 )轉(zhuǎn)變觀念，大力倡導(dǎo)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算隨著我國科學技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)制造環(huán)境

9、將逐步改善，電腦控制化、自動化的大中型企業(yè)將越來越多，但要改變管理體制上的傳統(tǒng)模式，則必須給予大量人力、物力和財力上的投入。只有實務(wù)界的經(jīng)營者和財會人員認識到這種依托于新的成本計算系統(tǒng)的預(yù)算方法確實是有效、有用，才能產(chǎn)生應(yīng)有的動力。因此，主要要做好以下幾方面工作： 首先，應(yīng)在認識層次上大力倡導(dǎo)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。大力宣傳傳統(tǒng)預(yù)算管理方法在新制造環(huán)境下所產(chǎn)生的局限性，以及這種局限性對企業(yè)經(jīng)營決策和企業(yè)競爭環(huán)境地位的影響；其次，大力宣傳作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的合理性、有效性和科學性，特別是在降低成本方面所做的貢獻已得到了業(yè)界廣泛的認同，為推行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算創(chuàng)造良好的環(huán)境；第三、明確作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的適用范圍，完整地實施

10、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是很困難的，企業(yè)可以視自身的具體情況，對作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的實施范圍做出選擇。對于那些管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，完全可以結(jié)合作業(yè)成本計算法加以實施。對那些作業(yè)易于辨認、成本動因易于確認的作業(yè)項目采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算編制預(yù)算，并逐步擴大作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的范圍。( 二 )妥善解決作業(yè)成本計算法的實施難點首先，做好作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的組織工作。編制作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算實施計劃，使作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的實施有制度保障；成立作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算咨詢組織，咨詢組織可由預(yù)算管理中選取熟悉預(yù)算編制和實施的人員組成。咨詢職能可作為一種兼職工作,不必設(shè)專職人員。對管理人員進行培訓 , 培訓內(nèi)容包括作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的基本概念，使用要求和注意點、實施程序和方

11、法、所提供信息的有用性和產(chǎn)生的經(jīng)濟效益等；使他們了解作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的作用和職能，主動地推行和參與基礎(chǔ)預(yù)算設(shè)計和應(yīng)用工作。第二、開發(fā)作業(yè)成本計算法及作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算軟件。軟件的開發(fā)要遵循“化繁為簡”的原則，為了把復(fù)雜的預(yù)算專業(yè)知識和計算方法，對非財務(wù)專業(yè)預(yù)算人員產(chǎn)生的負面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識培訓，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業(yè)預(yù)算軟件是至關(guān)重要的。 徹底拋棄在預(yù)算制訂中依賴電子表格的做法，因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調(diào)工作，降低了流程速度。現(xiàn)今，新型網(wǎng)絡(luò)工具的運用有助于削減行政開支，節(jié)省管理層投入的時間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數(shù)據(jù)信息。注意預(yù)算系

12、統(tǒng)的內(nèi)外兼容性，在利用IT技術(shù)方面，應(yīng)充分注意預(yù)算系統(tǒng)的內(nèi)部兼容性，以及涉及對外財務(wù)報告的外部兼容性。通過互聯(lián)網(wǎng)進行“電子預(yù)算”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。第三、合理選擇作業(yè)和成本庫，保持預(yù)算成本和效益的平衡。任何一個預(yù)算體系并不是越準確越好，關(guān)鍵還須考慮其實施成本。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法增加了大量的作業(yè)分析、確認、記錄和計量，大大增加了成本動因的選擇和作業(yè)成本的分配工作，實施成本大增。要從根本上消除這一障礙必須從硬件上下功夫。依據(jù)目前我國企業(yè)的實際情況，這不是一朝一夕所能完成的。在這個過程中，進行成本合并以減少成本動因信息量的搜集，從而降低實施成本便顯得尤為重要。第四，編制彈性作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算?，F(xiàn)

13、代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變動大,可預(yù)測性小,為了更好的發(fā)揮預(yù)算的控制作用，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算也可以編制為彈性作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算,以使預(yù)算在實施過程中有更大的靈活度，保證預(yù)算編制的有用性和有效性。第五、充分利用企業(yè)原有的信息系統(tǒng)。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的推行人員要全面熟悉企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和工作流程，設(shè)計出合理的人員分工制度和職責,制定出科學的信息收集體系，以減少人員重復(fù)工作的“不增值作業(yè)”的發(fā)生。切忌忽視東西方企業(yè)差異，盲目把適合西方企業(yè)的一整套設(shè)計方案不加選擇地應(yīng)用于本國企業(yè)。第六、取得企業(yè)最高管理層的認同和支持。實施作業(yè)成本計算法必須取得單位最高層領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的認可和支持，做好全體員工的培訓，提高全員的成本意識，消

14、除實施過程中所產(chǎn)生的各種人為因素的阻力，以促進降低成本和提高效率。( 三 )樹立預(yù)算管理工作的新理念為了確保作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算工作的順利進行，取得預(yù)期的效果，我國企業(yè)還必須樹立以下實施預(yù)算工作的新理念：第一、以人為本，關(guān)注預(yù)算道德。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者，也是預(yù)算制度的被考核者。人是預(yù)算工作的主體，直接決定預(yù)算工作效果的好壞。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，企業(yè)應(yīng)該動員全體員工主動參與預(yù)算的編制和控制，讓員工有“被重視感”，預(yù)算工作的推進才有可靠的基礎(chǔ)。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息不對稱可能帶來的負面

15、影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。 第二、以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)實施預(yù)算管理。現(xiàn)今瞬息萬變的動態(tài)環(huán)境和不斷加劇的競爭要求企業(yè)確立可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標，并能夠貫徹到日常的運營活動中。出于此，我們可試圖將平衡記分卡引入作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，通過關(guān)鍵成功因素建立平衡記分卡與作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的無縫銜接，實現(xiàn)公司的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，使得作業(yè)服務(wù)于公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略能夠指導(dǎo)作業(yè)向著戰(zhàn)略的方向運作，從而更加敏捷有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。第三、基于企業(yè)價值鏈分析編制預(yù)算。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。企業(yè)通過商品和勞務(wù)向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應(yīng)通

16、力合作努力為顧客提供更多的價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應(yīng)以顧客利益為最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。如果基于價值鏈分析作業(yè)，則企業(yè)各部門之間的利益就能通過預(yù)算得到很好的協(xié)調(diào)。第四、強化預(yù)算控制力度。預(yù)算缺乏權(quán)威性、嚴肅性、預(yù)算調(diào)整頻繁且程序不規(guī)范、預(yù)算不具可操作性、對預(yù)算執(zhí)行不力和考核不嚴等都將導(dǎo)致預(yù)算控制約束軟化。要解決這一問題，就要確定預(yù)算的權(quán)威性，企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定并批準實施，就如同一部企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，各責任單位必須嚴肅依法執(zhí)行。企業(yè)必須建立預(yù)算約束和激勵機制，明確規(guī)定各責任單位和員工的權(quán)利和責任，獎罰分明，舉措及時，以激勵企業(yè)全體

17、員工的主動性、積極性和能動性，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。當然，企業(yè)的情況確已發(fā)生重大變動，就應(yīng)當按嚴格而規(guī)范的程序調(diào)整預(yù)算，保持預(yù)算對實際控制活動的指導(dǎo)意義。第五、考核與獎懲是預(yù)算工作生命線。20世紀90年代，歐洲學者提出“超越預(yù)算”的概念，倡導(dǎo)者認為，現(xiàn)代預(yù)算管理系統(tǒng)不僅具有控制職能，更應(yīng)該包容計劃、控制、激勵和業(yè)績評價等職能在內(nèi)的一種新的管理模式。該理論認為，控制和激勵是相輔相成的，如果激勵機制沒有有效的控制機制相配合，機會主義將使激勵機制發(fā)生扭曲；相反，如果只有控制機制而沒有激勵機制，經(jīng)營者將喪失生產(chǎn)的積極性，偷懶行為在所難免?，F(xiàn)代預(yù)算管理系統(tǒng)需要科學設(shè)計業(yè)績評價機制和建立相應(yīng)的激勵機制，這也是作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的關(guān)鍵。 第六、健全預(yù)算管理組織機構(gòu)。沒有一個健全完善的預(yù)算管理組織體系，就無法從組織上保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴肅性和權(quán)威性，從而會使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用?，F(xiàn)今許多企業(yè)僅由財務(wù)部門來編制預(yù)算并進行實施，這種做法因信息的不完全交流等因素降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成財務(wù)部門與其他部門關(guān)系