價值鏈上的BPO及其運行機制

1、價值鏈上的BPO及其運行機制南京財經大學 徐蘇芳摘要：BPO與企業(yè)價值鏈在內容、理論基礎及發(fā)展方向上基本一致，它還具有拆分和重建價值鏈的作用。本文運用美國通用公司的案例，重點分析了BPO在價值鏈上內在的運行機制。比較美國、印度及中國BPO運行機制的基本因素后，發(fā)現中國BPO存在著業(yè)務來源不平衡（發(fā)包國業(yè)務）、價值鏈低端、基礎薄弱和人才缺乏等問題。中國需要采取加大政府扶持力度，提高企業(yè)業(yè)務水平，培育BPO人才等措施構建高效的BPO運行機制。關鍵字：業(yè)務流程外包；知識流程外包；業(yè)務轉型外包；價值鏈；運行機制 Research on BPO Service in the Value Chain an

2、d Its Operation MechanismAbstract: BPO is consistent with the Enterprise Value Chain in theoretical base and content and evolutionary direction, it also takes a role to separate and reconstruct to the Value Chain. This article analyzes BPO innate operation mechanism by the case of American General M

3、otor. Compared BPO operation mechanism underlying factors with America and India, China BPO Service exists in some problems, such as imbalanced original business (contract market), low-level value chain, weak foundation and insufficient talent. China needs increasing government support, raising busi

4、ness level, cultivating BPO talent to build high efficient BPO operation mechanism.Key Words: Business Process Outsourcing; Knowledge Process Outsourcing; Business Transformation Outsourcing; Value Chain; Operation Mechanism一、引言企業(yè)實施BPO,出于提高企業(yè)競爭力，進而獲得更高的利潤。經分析，BPO可以實現價值鏈中的1+12的協同效應。對于發(fā)包商：可以控制成本；分擔企業(yè)經

5、營風險；優(yōu)化配置資源；實現管理的靈活性，多樣性，提高在行業(yè)內的競爭力。對于接包商：可以提升就業(yè)率，實現充分就業(yè)；實現國家經濟快速發(fā)展；提高國民技能。而對于中國的意義：促進中國經濟結構和經濟增長方式的調整，加速產業(yè)升級；加強與世界各國的合作關系；培養(yǎng)高素質的專業(yè)人才；帶動服務業(yè)發(fā)展；促進就業(yè)。本文通過對外包、BPO和價值鏈的綜述，闡述BPO與價值鏈的關系。通過表1和通用汽車案例，比較美、印、中三國BPO運行機制基本因素，概括出中國BPO運行機制現狀，從三個方面提出構建高效中國BPO運行機制的措施。二、外包及BPO的理論綜述（一）關于外包定義的綜述經研究分析，外國學者認為外包主要包括零部件外包（L

6、ei·D，1995）、第三方外包（Lonsdale，1998）、供應商外包（Gilley，2000）、部分業(yè)務外包（伊恩·本，2004）。國內學者主要從“企業(yè)核心競爭力”角度理解：戴和忠（2001）認為外包是“企業(yè)為把有限的資源集中在能使企業(yè)獲得絕對優(yōu)勢并能為客戶提供獨特價值的核心能力上，將內部無法勝任或非優(yōu)勢的業(yè)務剝離，轉而向外部專業(yè)高效的供應商購買的一種活動”；韓瑾（2007）等人認為外包指企業(yè)通過利用外部優(yōu)秀專業(yè)化資源，達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮核心競爭力和應變能力的一種運營模式?？偨Y得出：外包是企業(yè)在內部資源有限的情況下,保留其最具競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務,把其他業(yè)

7、務通過“委托一代理”契約分包給其他企業(yè)或組織完成，最大限度發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢,優(yōu)化資源配置,實現其自身持續(xù)性發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理方法。（劉偉，2006）（二）國內外學者對BPO的解釋全球有45%企業(yè)進行業(yè)務流程外包（Business Process Outsourcing），然而，對于其含義，卻沒有一個完整、明確的定義。隨著供應商不斷的細分市場，其概念不斷更新，復雜化。世界一些著名咨詢公司對BPO解釋：Gartner ：BPO是“把一個或多個IT密集型業(yè)務流程委托給一家外部提供商，讓他擁有管理和控制選定的流程。以上這些業(yè)務是基于已定義好和可測量的方法來執(zhí)行的?！碑叢┕芾碜稍児荆築PO就是指企

8、業(yè)為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術為依托，利用外部專業(yè)服務商的知識勞動力，來完成原來由企業(yè)內部完成的工作，從而達到降低成本、提高效率、提升企業(yè)對市場環(huán)境迅速應變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競爭力的一種服務模式。國內的一些學者主要從企業(yè)核心競爭力分析：安百尚（2001）等人認為業(yè)務流程外包是指企業(yè)將經營活動中不可缺少的一些重復性、輔助性的功能或業(yè)務以市場交易的形式外包給外部的專業(yè)服務機構，自身則集中力量專精核心業(yè)務，以實現降低成本、提高效率、增強核心競爭力的一種商業(yè)活動。張磊和徐琳（2006）認為，業(yè)務流程外包是一種新型的服務貿易形式，主要做法是將國外客戶某一部分的業(yè)務通過環(huán)聯網轉移到其他國家

9、進行處理，以降低成本，獲取更高的利潤。李菲菲（2007）認為，業(yè)務流程外包最直接的解釋是在外部尋找資源，把不屬于自己核心競爭力的業(yè)務包出去；把自己做不了、做不好或別人做的更好、效率更高的事交給別人做，使企業(yè)在充分發(fā)展自身核心競爭力的基礎上，整合并利用外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源，達到降低成本，提高生產效率和增強企業(yè)對競爭適應能力的一種管理模式。本文從價值鏈角度分析BPO，認為其概念：企業(yè)為在同行業(yè)中占有優(yōu)勢地位，改變傳統(tǒng)戰(zhàn)略，即從從原材料采購到產品的生產、采購、組裝、營銷、服務、研發(fā)和設計等整條價值鏈的全部環(huán)節(jié)中脫離出來，只抓自己最擅長的且是核心的環(huán)節(jié)，并將其他非核心環(huán)節(jié)外包給其他專業(yè)企業(yè)，獲取更高利

10、潤的一種經營模式。（三）關于BPO的升級研究近幾年，隨著外包業(yè)的快速發(fā)展，市場不斷的細化，出現了更高端的外包形式：KPO（Knowledge Process Outsourcing）和BTO（Business Transformation Outsourcing）。KPO(知識流程外包)：是一個幫助客戶研究解決方案的方式，主要是通過多種途徑來獲取信息，經過即時、綜合的分析、判斷和研究解釋，并提出建議，將報告呈現給客戶，作為決策的依據。它包括評估研究、投資研究、技術研究、專利申請和網上教育等參見:。一般認為KPO是BPO的一種更高端的服務形態(tài)。目前,許多大型企業(yè)開展的研發(fā)(R&D)可以看

11、作是KPO中的重要內容之一。BTO（業(yè)務轉型外包）：指企業(yè)聯手合作伙伴，對企業(yè)的經營范圍、市場定位、產品與服務類型等重新定義，進行企業(yè)業(yè)務的轉型，實現企業(yè)的飛躍式發(fā)展。在這一形式下，企業(yè)與承接業(yè)務的服務提供者是一種長期的合作伙伴關系，供應商不僅承接客戶外包的業(yè)務，還與客戶相互共享資金、市場、信息等資源。參見:楊富民.中國的三大當務之急.2007,12. 開展BTO外包的企業(yè)一般都是大型跨國企業(yè)，規(guī)模較大，可以達到BPO規(guī)模的三倍以上。三、價值鏈與BPO的關系價值鏈理論最早由美國管理戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael E. Porter），1985年在其競爭優(yōu)勢中提出，最初只是作為分

12、析企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。他認為價值鏈（Value Chain）是企業(yè)為客戶等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。價值鏈可以從兩個方面來理解，一個是微觀角度，為企業(yè)價值鏈；另一個是宏觀角度，為系統(tǒng)價值鏈。企業(yè)價值鏈就是以企業(yè)的內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系。企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類，共計九項活動?；净顒邮悄切┥婕暗疆a品實物形態(tài)的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售后服務等，即理解為圖1中的內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和售后服務五種基本活動；輔助活動是那些對企業(yè)的基本活動進行輔助并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍內的職能以相互支持(

13、見圖1)。企業(yè)價值鏈又包括在系統(tǒng)價值鏈中，系統(tǒng)價值鏈包括供應商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和購買者價值鏈，從而形成上游價值活動、企業(yè)價值活動和下游價值活動（波特，1997.26-28）。 企業(yè)基本設施 人力資源管理 利 技術 開發(fā) 采 購 服務 潤 生產經營進貨后勤外部后勤市場營銷 圖1. 企業(yè)基本的價值鏈模型參見:邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢M.北京:華夏出版社,1997.(一)內容一致BPO按照簡繁程度不同，從低端到高端分為以下五個層次：一是后勤辦公，如數據輸入、轉化和文件管理等；二是顧客服務，如呼叫中心、在線顧客服務、遠程營銷等；三是普通公司業(yè)務，如金融、會計、人力資源、采購、信息

14、技術服務等；四是知識服務和決策分析，如研究咨詢、顧客分析、證券分析、保險索賠、風險管理等；五是研究開發(fā)，如軟件開發(fā)、建立數據中心、醫(yī)藥檢測與分析、技術系統(tǒng)設計工程設計、建筑設計、新產品和新工藝設計等。（李菲菲，2007）這五個層次的BPO內容，與圖1中的企業(yè)價值鏈的上、中、下游的各項活動對應一致，為九項活動的具體表現形式。根據孫金學（2006）對價值鏈的分析，認為價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都是一項業(yè)務流程，是為特定的顧客或市場提供特定的產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。而每一個環(huán)節(jié)都是一個單獨的企業(yè)內部價值鏈，一個業(yè)務流程就是一組以顧客為中心的從開始到結尾的連續(xù)活動，即BPO的“業(yè)務流程”就是企

15、業(yè)價值鏈的“環(huán)節(jié)”，兩者內容基本一致。（二）理論基礎一致根據文章上節(jié)，企業(yè)選擇BPO，主要是為了縮減成本，獲取更多利潤，抓住價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，提高企業(yè)核心競爭力，即把價值鏈的基本活動和輔助活動中的一項或多項活動外包出去。只要企業(yè)認為不是其核心的業(yè)務，都可以外包出去。如耐克公司，只抓產品研發(fā)、設計以及市場營銷環(huán)節(jié)，把生產、銷售等環(huán)節(jié)都外包給專業(yè)的BPO公司。這樣，企業(yè)把所有的資源都集中于其核心業(yè)務，產品定位在高檔運動鞋，更有針對性地進行產品營銷，成功成為運動鞋業(yè)中利潤最豐厚的企業(yè)之一。同樣根據波特（1997，28）的理解，企業(yè)的最終目的是盈利，能夠擁有一個長久競爭力，保持長久的利潤收益，而企業(yè)所

16、有的利潤都體現在價值鏈上。他認為是價值鏈上的各環(huán)節(jié)分別創(chuàng)造價值，這個價值創(chuàng)造的過程可分解為一系列互不相同又相互關聯的增值活動，從而構成企業(yè)“價值體系”，每一環(huán)節(jié)上的活動都是這一體系中的一個“價值鏈”。而任何一個環(huán)節(jié)都對整體運行起著至關重要的作用，運行不好會損壞企業(yè)價值鏈整體。為此，企業(yè)就需要把非核心的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)外包給外部專業(yè)服務提供商，以提高企業(yè)整體的運行力，提高企業(yè)的競爭力，這正是BPO的實施原理。由此可見，兩者的研究理論基礎基本一致，都是核心競爭力理論。（三）發(fā)展方向一致價值鏈的每一個環(huán)節(jié)所要求的要素、能力的不同，導致了價值鏈各環(huán)節(jié)產生的價值分布的不對稱性，主要表現為不規(guī)則的U型曲線，也有人

17、稱之為“微笑曲線”。這表明在價值鏈的兩端才是獲取利潤的位置，且上游是創(chuàng)造價值最多的環(huán)節(jié)，位于中間的則創(chuàng)造很少的價值，這種價值分布特征和企業(yè)承接的BPO業(yè)務發(fā)展方向是基本一致的。BPO接包商一開始都是承接像數據錄入、整理等業(yè)務，而這些業(yè)務對應的就是價值鏈的中游環(huán)節(jié)，所創(chuàng)造的價值最少，一般是發(fā)包商最早采取外包的業(yè)務。隨著競爭的加劇，各企業(yè)積極尋求BPO的內容升級，以承接更多高端業(yè)務，例如出現的KPO、BTO等形式。承接價值鏈上游的業(yè)務，接包企業(yè)可以學習到一些核心技術，形成競爭力，發(fā)展企業(yè)自身。而承接中下游的勞動、人力密集型的業(yè)務，企業(yè)只是在從事一些無技術的工作，不能形成長久競爭力，最后只能被淘汰。

18、（四）BPO拆分了價值鏈波特(1997，30)認為，企業(yè)參與的各項價值活動，并非每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，即使創(chuàng)造也是很小的價值，實際上只是某些特定的活動才能真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，實際上就是要在這些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保持優(yōu)勢。企業(yè)在實施BPO業(yè)務時，緊緊抓住自身的核心業(yè)務流程，把其他非核心業(yè)務流程都盡可能的外包給外部的專業(yè)服務提供商。這樣一來，企業(yè)原先完整的價值鏈被拆分了出來，就可能會出現企業(yè)價值鏈的某個環(huán)節(jié)獨立出來的現象，從而形成一個單獨的價值鏈，這個環(huán)節(jié)形成的單獨價值鏈可能正好與其他相關產業(yè)的企業(yè)價值鏈相適應，使一個在原企業(yè)里無

19、足輕重的價值鏈在其他產業(yè)價值鏈條上發(fā)揮了重要的作用。（五）BPO重建了價值鏈BPO作為企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的一種方法，就是通過把價值鏈條上的非核心業(yè)務分離出來，形成一個單獨的價值鏈或與其承接企業(yè)的價值鏈形成一個整體。通過BPO這種類似于中間組織的活動或環(huán)節(jié)，把原本不相關或甚至是競爭對手的企業(yè)聯系在一起，這就重建了企業(yè)的價值鏈，形成以一個單獨的企業(yè)核心價值鏈為主，與眾多接包企業(yè)價值鏈緊密聯系的新價值鏈體系。這實際上擴寬了企業(yè)的邊界，便利地獲取重要的外部資源，而且還與競爭對手形成緊密聯系，解決了一些由市場的不確定性帶來的問題。用“木桶效應”也可以解釋，把企業(yè)整體看成一個木桶，通過BPO把非核心業(yè)務流

20、程外包出去，就是把其中最短的木板交給其他外部專業(yè)企業(yè)制造，提高該木板的長度，從而提高木桶的整體“容量”，這樣整個企業(yè)的邊界就被無形的擴展了。對于一個企業(yè)來說，能夠找到價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，把資源集中在具有核心競爭力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，通過外包方式舍棄非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，就可以打通價值鏈的上下游，改善與供應商和銷售商的關系。 四、BPO在價值鏈上的運行機制（一）運行機制機制是指在一個工作系統(tǒng)的運行中，其內部各部門各自履行職能時，其產生的客觀效果與影響匯合后所形成的功能或作用。企業(yè)運行機制是指企業(yè)生存和發(fā)展的內在機能及其運行方式,是引導和制約企業(yè)生產經營決策并與人、財、物相關的各項活動的基本準則及相應制度,是決定企

21、業(yè)經營行為的內外因素及相互關系的總稱。它還是企業(yè)的經營系統(tǒng)、技術創(chuàng)新系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等運行過程中各環(huán)節(jié)內部以及各環(huán)節(jié)之間本質的內在的相互關聯、相互制約的工作方式的總和參見:成冀西.市場經濟條件下高?？蒲泄芾淼男氯蝿認.中國科技論壇,1996,5.。企業(yè)通過實施BPO把價值鏈上的非核心業(yè)務流程分離出來，與外部的服務提供商的企業(yè)價值鏈聯系在一起。然而企業(yè)在進行BPO業(yè)務時，通常不僅僅只與一家外部服務提供商合作，對于同一個業(yè)務流程，在不同地區(qū)，可能有不同的服務商，這樣企業(yè)之間就形成一個價值星系。各企業(yè)的價值鏈作為整個價值星系的一個環(huán)節(jié)，相互制約，相互影響，任何一個環(huán)節(jié)的變動都會影響整個體系的變化。這樣

22、各企業(yè)的價值鏈在單獨運作的同時，已經影響了價值星系中的其他企業(yè)的價值鏈，而且這個星系的邊界會越來越大，甚至可能出現無邊界。因為在一個企業(yè)的價值鏈上有九項基本的活動，這些活動可以衍生出更多的具體的各項活動，這樣一個企業(yè)就可以和很多外部提供相應服務的企業(yè)建立合作關系，使各個企業(yè)的合作伙伴在無形中發(fā)生了密切的聯系。這就是BPO在價值鏈上的運作方式，即運行機制。（二）案例分析本案例取自于兩份材:“供應鏈管理（一）”和“通用汽車公司”,并對其進行了整理.可參考：本文以通用汽車Pontiac Le Mans車系為例來建立一個商業(yè)模式，說明BPO在價值鏈上的運行機制。由于汽車行業(yè)需要材料、配件的多樣性，為了

23、縮減成本，提高產品競爭力，汽車行業(yè)也算是較早采用外包的行業(yè)。作為汽車業(yè)巨頭的通用汽車也利用經濟全球化這一趨勢，在各個國家、地方建立分公司，采購原料、生產配件，把價值鏈上的一些非戰(zhàn)略核心業(yè)務外包給各地的專業(yè)服務提供商（見圖2）。通用汽車公司（GM）是全球最大的汽車公司，年工業(yè)總產值達1000多億美元。迄今為止，其核心業(yè)務和子公司遍布全球，在全球33多個國家都建立了汽車制造業(yè)務，擁有325000名員工，產品銷往200多個國家。2005年，公司在全球售出了917萬輛轎車和卡車。該公司在全球的戰(zhàn)略合作伙伴包括了意大利菲亞特汽車有限公司、日本富士重工株式會社和鈴木汽車株式會社等，內容包括了產品、動力總成

24、及聯合采購。同時，它還是韓國通用大宇汽車科技公司最大的股東，與德國的寶馬汽車公司、戴姆勒-克萊斯勒公司和日本的本田汽車公司開展技術協作，與豐田汽車公司、五十鈴汽車株式會社和中國上海汽車工業(yè)（集團）總公司、俄羅斯AVTOVAZ汽車公司及法國雷諾汽車共同研發(fā)生產汽車。旗下包括別克（BUICK）、凱迪拉克（Cadillac）、雪佛蘭（Chevrolet）、GMC、通用大宇（GMDAEWOO）、霍頓（Holden）、悍馬（Hummer）、歐寶（OPEL）、龐蒂亞克（PONTIAC）、薩博(Saab)、土星(Saturn)和富豪（VOLVO）等轎車和卡車品牌。該公司進入中國已有80多年歷史，建立了7家合

25、資企業(yè)和2家全資子公司，擁有超過兩萬名員工。子公司有上海通用汽車有限公司、泛亞汽車技術中心、上汽通用五菱汽車股份有限公司、上汽通用汽車金融有限責任公司、通用汽車（中國）投資有限公司，AC德科及通用-上海交通大學科技學院等公司。還在中國進口、生產和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭、歐寶、Saab薩博及五菱等品牌的系列產品，提供產品類別豐富，位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首。2006年，通用汽車在中國市場的汽車產銷總量876.747輛，比2005年增長31.8。在這個案例中，Pontiac Le Mans系列的車只有總成本的40%發(fā)生在美國本土：產品組裝是在南韓進行的；發(fā)動機、車軸、電路等汽車配件是在日本采

26、購的；汽車設計是在德國完成的；市場營銷、廣告、產品售后服務等是由西班牙的公司負責的；其他一些零部件是由臺灣、新加坡和日本的公司提供的。實行BPO之前 實行BPO以后原有的業(yè)務流程 發(fā)包商（美國）GM核心價值鏈 專注核心業(yè)務生產制造上游產品研發(fā) 產 品產品設計 研 發(fā) 產品組裝中游生產制造 接包商（各國）材料采購 配件采購臺灣 原料采購非核心業(yè)務 配件采購 日本市場營銷產品組裝下游 韓國市場營銷 售后服務 GM原先企業(yè)價值鏈 西班牙售后服務 圖示： BPO外包產品設計德國 價值鏈運行機制 BPO企業(yè)體系價值鏈 圖2 通用汽車Pontiac Le Mans 實施BPO前后在價值鏈上的運行機制概況通

27、用汽車的這個車系通過實施BPO后，專注核心的生產、設計環(huán)節(jié)，充分利用各國優(yōu)勢，優(yōu)化各國資源，在市場上銷售良好，大大節(jié)省了通用汽車公司管理費用，更重要的是通過與當地供應商之間的合作，把汽車設計得更加貼近消費者，更好滿足顧客的需求。企業(yè)通過實施BPO，把價值鏈上的一個或多個業(yè)務流程外包出去，可外包給一個企業(yè)，也可以分給多個企業(yè)，從而與外部專業(yè)的服務提供商的企業(yè)價值鏈形成一個網絡價值鏈體系，相互制約、相互利用，共同發(fā)展。在本案例中（圖2），通用汽車原來價值鏈是單獨的，由產品研發(fā)、設計、組裝、生產制造、配件采購、原料采購、市場營銷和售后服務等環(huán)節(jié)構成傳統(tǒng)的完整的企業(yè)價值鏈。但現在通用汽車公司通過實施B

28、PO，分化了企業(yè)的價值鏈，如圖2所示，分化為只抓企業(yè)價值鏈中的生產和研發(fā)環(huán)節(jié)的企業(yè)核心價值鏈和由眾多接包企業(yè)構成的非核心業(yè)務價值鏈。通過BPO，通用汽車就與臺灣、日本的一家或多家企業(yè)價值鏈上的采購環(huán)節(jié)相聯系，與南韓的企業(yè)的價值鏈上的產品組裝環(huán)節(jié)相聯系，與西班牙的企業(yè)的價值鏈上的市場營銷、產品售后服務環(huán)節(jié)相聯系，與德國的企業(yè)的價值鏈上的產品設計環(huán)節(jié)相聯系。這樣通用汽車就和這些企業(yè)之間形成了一個價值網絡，這個網絡里任何一家企業(yè)的價值鏈發(fā)生變化都會影響全局，各自之間相互制約，相互影響，共同發(fā)展。而這些接包的國家的企業(yè)可能也承接其他的同類或不同類的企業(yè)的外包業(yè)務，相互之間也互相制約，共同影響B(tài)PO在價

29、值鏈上的運行機制，這就形成了一個更大的超企業(yè)的價值星系，各個企業(yè)之間形成一個互相合作的動態(tài)戰(zhàn)略聯盟。各企業(yè)各取所需，各自發(fā)展，提高自身核心競爭力。 然而這只是一部分，通用汽車的Pontiac Le Mans系列的BPO外包業(yè)務，對于整個通用汽車的價值鏈，會更加復雜。但作為影響B(tài)PO在價值鏈上的運行機制，卻是一樣的，只是更加復雜，企業(yè)數目更多，超企業(yè)體系更大。五、構建中國高效的BPO運行機制經濟全球化使得資本、技術、人員等生產要素在世界范圍內自由流動、調整和重組，整個世界變得平坦；網絡的不斷普及，通信費用的不斷下降，使交易成本大大降低。據IDC統(tǒng)計顯示，利用互聯網，企業(yè)的市場交易成本可降低60%

30、-80%。張芬霞，劉景江.“離岸外包”發(fā)展評述J.經濟問題.2005（8）.24-26.在世界是平的一書中，作者把外包比喻為碾平世界的十大推土機之一。以上變化，增加了影響B(tài)PO運行機制的因素，要想構建高效的運行機制，就要把市場份額、主要業(yè)務內容、企業(yè)質量、企業(yè)規(guī)模、增長率、產業(yè)價值、成本控制以及員工流失率這些基本因素緊密聯系，管理每一個因素良好發(fā)展，促進外包發(fā)展更加快速，普遍，這樣才可以達到“高效”。BPO作為外包的主要形式，發(fā)展范圍也越來越廣泛。據統(tǒng)計，2004年，全球BPO總值達到5889億美元左右，全球BPO增長率為69%。內容已經涉及到更多的領域：保險、銀行、醫(yī)院、人力資源、負債管理、

31、顧客關系以及市場營銷等。BPO出口市場分布不平衡，BPO發(fā)包方主要在歐美，美洲占63%，歐洲占26% ，其他國家占11%。參見:魏剛.BPO與國家化軟件外包新趨勢J.中國投資.2006,6. 99-101.以下通過比較美國、印度、中國BPO運行機制的基本因素（見表1），分析中國BPO運行機制現狀。表1 關于美、印、中三國的BPO運行機制基本因素比較項目國家市場份額主要業(yè)務企業(yè)質量企業(yè)規(guī)模增長率產業(yè)規(guī)模成本控制員工流失率美 國（發(fā)包商） 59%各環(huán)節(jié)都有外包，種類豐富各方面要求素質很高50%企業(yè)實施BPO69%海外支出14億美元一個員工年薪18000美元 印 度（接包商）44%，歐美市場為主勞動

32、密集型業(yè)務為主，但開始涉足KPO60%企業(yè)獲CMM4或5認證1350多家企業(yè)，員工四、五千，甚至上萬60%30億美元一個員工年薪2400美元20%-22%中 國（接包商）3%，日韓市場為主勞動密集型業(yè)務為主5，6家獲得MM4,5認證30多家企業(yè)，員工幾百人，幾家上千35.1%7.05億美元一個員工年薪1800美元10%-12%注：1.表中以美國作為整個BPO市場的代表，用其數據來大概描述全球BPO發(fā)展。如增長率就是2004年的全球BPO增長率，行業(yè)價值就是2004年全球BPO行業(yè)總價值。2.表中的數據采用2004年的調查數據，除BPO企業(yè)規(guī)模的數據是2007的。3.員工流失率只研究中國和印度，

33、美國不研究（一）承接業(yè)務的發(fā)包國市場不平衡從表1可以明顯看出，我國與印度同作為BPO承接國，所獲得發(fā)展的差距卻很大。印度占據將近一半的市場份額，而且承接的大部分都是歐美等BPO的主要發(fā)包市場；中國主要承接的都是日韓的BPO業(yè)務，大概占據60%以上。而日韓占全球BPO市場份額只是微小的一部分。（二）主要業(yè)務內容處于價值鏈低端從表1和圖4中可以看出，發(fā)包商主要是歐美等發(fā)達國家，而像中國、印度、菲律賓等發(fā)展中國家一般負責產品的制造、組裝等業(yè)務。從左邊對應的企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)明顯得出，這些環(huán)節(jié)都處于價值鏈下游，一般是勞動密集型，沒什么技術含量，不具有長久競爭力。而發(fā)達國家保留著上游的核心業(yè)務，這樣發(fā)展中國

34、家和發(fā)達國家的差距還是很大。且根據賽迪數據網信息，中國BPO的主要業(yè)務都是在從事低端的類似像數據錄入、轉化等業(yè)務，這部分占據所有承接BPO業(yè)務的87%。而在歐美等BPO發(fā)包國家，BPO的潛力和優(yōu)勢已經被完全開發(fā)利用了，從數據整理到選擇性的業(yè)務，從決策性業(yè)務到與客戶交流的業(yè)務，甚至策略研究和分析也開始交給了BPO企業(yè)。作為比較國家印度，雖然絕大多數也從事勞動密集型，但印度已經形成一個完整的BPO產業(yè)。已經開始涉足一部分的高端業(yè)務KPO， 而且根據印度新德里的一項最新的工業(yè)研究劉林森.印度從BPO到KPO的戰(zhàn)略轉型J,經濟導刊,2007,9.6063.結果預測，到2010年，印度的KPO產業(yè)將創(chuàng)造

35、印度經濟年增長率46%的財富，屆時，印度將由BPO中心過渡成為一個價值170億美元的知識處理外包基地。據波士頓咨詢公司07年5月發(fā)表的一份報告參見:王瑋冰.BPO快跑J.IT經理世界,2007,5.30-32.指出，在印度18萬的BPO 從業(yè)人員中，有65%從事呼叫中心或者支票處理等交易密集型服務。這一事實值得所有正大力承接BPO業(yè)務的國家關注，因為印度是國際上承接業(yè)務流程外包量最多的國家，他承接的業(yè)務占據了65%的全球軟件外包市場和46%的其他服務外包市場。參見:印度何以成為服務外包大國. 印度尚且如此，中國BPO的未來呢？因此，提升BPO接包國在價值鏈上地位的重要性不言而喻。（三）企業(yè)自身

36、基礎薄弱從表1中可以看出，中國所有軟件企業(yè)中專門從事BPO的數量很少，企業(yè)員工數目很少，一般只有幾百個人，少數有員工上千的大規(guī)模企業(yè)；而印度的BPO專業(yè)企業(yè)就有一千五百多家，還有幾十家是員工上萬的大規(guī)模企業(yè)。還有中國BPO企業(yè)的員工很多都是高中畢業(yè)生，最高學歷也只是大?？疲嬎銠C專業(yè)技能、英語交流和表達等技能都比較低；而印度企業(yè)員工大多數都是大學本科，甚至是碩士、博士學歷，英語又是他們的第二語言，平時運用比母語還流利。值得關注的一點是，中國的大部分BPO企業(yè)都沒有國際質量意識，在中國最大的30家軟件企業(yè)中只有5、6家獲得CMM4、5（軟件能力成熟度模型）認證，而印度的30家大型的企業(yè)幾乎全部達

37、到這一水平。（四）人才缺乏BPO對計算機、英語等技能的特殊要求，使中國BPO企業(yè)發(fā)展遠遠落后于印度。中國在日語方面比較占優(yōu)勢，所以主要承接日本的業(yè)務。在印度，英語幾乎成為他們的母語，使其承接了大部分的歐美業(yè)務。中國大學生在大學里很少能夠學到外包方面的專業(yè)知識，整個國內也沒有專門培訓外包人才的機構，計算機知識水平都沒達到一定的深度，所以，就連基本的業(yè)務承接量也還處于較低水平。而想進行類似程序研發(fā)、設計等高端業(yè)務的可能性就變得更低了。對比鮮明的是，印度軟件人才已經高達50萬，并以每年6萬人的速度遞增。印度有214所大學，7500多所研究學院，都開設有信息專業(yè)，除此之外，在全國范圍內還有四所專門培養(yǎng)

38、高級信息技術人才的學校。參見：www.j-中國BPO企業(yè)里的員工一般都是中低學歷，像中高級企業(yè)管理層的人才幾乎很少，這就導致了中國只能承接低端的數據錄入、編整等無技術業(yè)務，而印度企業(yè)里從事BPO的幾乎都是專業(yè)高級人才。綜上所述，對中國而言，建立一個高效的BPO運行機制已迫在眉睫，下文將針對上述問題給出一些建議。六、發(fā)展方向及措施我們要探尋一條適合中國的BPO發(fā)展道路，對于“印度模式”，可以借鑒，但不可以完全復制。目前，全球的BPO產業(yè)仍處于發(fā)展初期，而且從表1可以得出中國的BPO發(fā)展?jié)摿薮螅喊l(fā)展速度很快，增長率不斷提高，行業(yè)總價值較高；人力成本相比印度、美國低很多；員工流失率也較印度低很將近

39、一半，這些都為承接更多BPO業(yè)務提供了一個良好的基礎。根據IDC最新的一份報告預測，未來幾年中國的BPO產業(yè)的平均增長率會達到34.8%，到2009年其市場規(guī)模將會達到417億美元。更重要的是，中國作為BPO承接國的市場地位被越來越多的發(fā)包國家重視，并不斷得到提高。近年來，像通用電器、埃森哲、IBM及松下等國際知名的BPO專業(yè)企業(yè)都紛紛在大連、北京、西安和上海等城市建立了BPO分公司，這對加快中國BPO產業(yè)發(fā)展起了很大的促進作用，為增強中國的接包能力提供了更多的機會。而且，像東方軟件集團、華道數據處理公司、炎興科技有限公司和新聚思等中國BPO實力企業(yè)，雖還沒發(fā)展到印度BPO企業(yè)的規(guī)模，但這幾年

40、發(fā)展迅速，規(guī)模不斷得到擴張。中國政府也在各個方面做出了相應的措施，方便承接BPO業(yè)務，已經在北京、大連、西安、南京、上海和廣州等11個城市成立了外包基地。鑒于此，我認為中國應該充分利用本身擁有的廉價勞動力、便利的基礎設施服務和豐富的資源等優(yōu)勢條件，大力承接日韓BPO業(yè)務，擴展歐美市場，實現產業(yè)升級；轉變業(yè)務承接方式，由以轉包為主轉變?yōu)橹卑鼮橹鳎跽呖梢宰孕邢蚱渌薪訃l(fā)出發(fā)包訂單，提升企業(yè)在價值鏈的位置，集中資源發(fā)展企業(yè)核心競爭力，從而提高整個國家在BPO產業(yè)競爭力。針對中國BPO運行機制發(fā)展面臨的機遇與挑戰(zhàn)，本文主要從政府、企業(yè)、學校三個角度進行分析，并提出相應的建議來構建高效運行機制。（

41、一）政府角度由于BPO對計算機硬件環(huán)境、對轉移地的知識產權保護與數據安全環(huán)境的要求的特殊性，導致承接BPO的地區(qū)要有穩(wěn)定的網絡和市場。因此，承接BPO的地區(qū)必須提供基本的硬件條件，以保護BPO的順利進行，而這點主要通過國家政府部門的促進。政府應建立健全相關的法律法規(guī)和政策，完善硬件環(huán)境，為發(fā)展BPO提供完備的基礎條件；給予更多的優(yōu)惠措施，在資金上給予支持，促進更多的發(fā)包公司的訂單進入中國；建立專業(yè)BPO外包網站，成立BPO外包協會,如印度的NASSCOM；加強政府與行業(yè)協會聯系，推進BPO數據庫建設，為企業(yè)提供BPO外包政策咨詢、信息服務和業(yè)務指導工作；把服務業(yè)看成產業(yè)新主力建設；推行階段性產

42、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當前應以承接ITO和BPO的低端業(yè)務為主，幫助有利地區(qū)的實力企業(yè)實現規(guī)模效益，集聚產業(yè)要素，為產業(yè)升級做準備。下一步要推動BPO 產業(yè)價值鏈升級，承接高端BPO外包業(yè)務。（二）企業(yè)角度隨著BPO市場的不斷擴大，我國也有越來越多的企業(yè)從事BPO業(yè)務。但是絕大多數的企業(yè)實力都較低、規(guī)模較小，所以要不斷提升競爭力，方便承接更多的高層次的BPO外包業(yè)務。 加強企業(yè)自身的建設，提高企業(yè)的業(yè)務溝通能力、專業(yè)技術水平，擴大企業(yè)規(guī)模；提高企業(yè)的國際質量意識，爭取更多的企業(yè)獲得專業(yè)的國際認證；經常與發(fā)包商接觸，保持良好關系，熟悉BPO業(yè)務的國際標準與規(guī)范，了解發(fā)包商的社會制度與文化習俗；提高企業(yè)商業(yè)

43、信用；探尋一條適合企業(yè)自己發(fā)展的道路，即一些實力較強的企業(yè)在BPO發(fā)展較快的幾大核心城市都建立分公司，建立以城市為核心的全國BPO網絡，發(fā)展大城市的高端BPO業(yè)務，把相對低端的業(yè)務移到二線城市；重組和設計企業(yè)價值鏈，與發(fā)包企業(yè)價值鏈緊密聯系，明確企業(yè)核心業(yè)務，發(fā)展核心價值鏈；擴展歐美BPO市場，大力承接歐美國家的訂單；繼續(xù)保持日韓BPO業(yè)務市場份額，并逐漸提升BPO業(yè)務內容，實現價值鏈升級，爭取高端BPO業(yè)務；提高承接國際BPO外包業(yè)務量，抓住現今一些知名企業(yè)紛紛在中國建立分公司、研發(fā)機構等的機會，滿足他們的業(yè)務需求，抬高中國企業(yè)承接BPO起點；企業(yè)積極打造"中國外包"國際

44、品牌。（三）人才培育角度中國BPO產業(yè)的發(fā)展之所以遠遠落后于印度，人才素質是關鍵因素之一。對此，高校、企業(yè)、政府在這方面要擔負自身的任務。高校作為人才最聚集的場所，應增設硬件設施，確保學生有完備的學習基礎；加強英語、日語等外語的教學，提高大學畢業(yè)生基本的外語聽說讀寫能力，能夠基本看懂西方英文說明文獻或軟件說明書，保證口語流利；開設業(yè)務流程外包等外包專業(yè)，培養(yǎng)專業(yè)人才；加強外包專業(yè)、計算機知識、技能的學習，增設一些實際操作課程和項目，提高專業(yè)研發(fā)、設計水平；建立培訓基地，給學生更多的自主動手研究的機會；與國外高校合作，交換學生，增進了解，引進國外優(yōu)秀管理人才，培養(yǎng)更多的高素質的人才。企業(yè)應加強人才招募流程的管理，培養(yǎng)和吸收更多高級人才，利用人才快速流動性，引進一些經驗豐富的外國人才；與高校展開合作，設立BPO研究學院，培養(yǎng)高級BPO管理人才，積極爭取承接價值鏈高端業(yè)務。同時，政府在人才培養(yǎng)上要給予更多資金和政策支持，設立一個外包專業(yè)創(chuàng)業(yè)基金，成立專門培養(yǎng)BPO人才的學?；蚺嘤枡C構。七、結語本文主要介紹了BPO在價值鏈上的運行機制，結合通用汽車案例分析中國BPO運行機制存在