企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的模式及選擇(一)

1、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的模式及選擇(一)    在新的企業(yè)財務(wù)通則的修訂中，把建立完善的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制作為企業(yè)財務(wù)活動的一件大事。凡是出問題的企業(yè)，盡管往往也有外部環(huán)境惡化的原因，但幾乎都是內(nèi)部控制內(nèi)部管理出了問題。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的建立，對于企業(yè)財務(wù)行為的規(guī)范化，降低企業(yè)財務(wù)運行的風(fēng)險有著至關(guān)重要的作用。 新通則第三條明確規(guī)定：“國有及國有控股企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定內(nèi)部財務(wù)管理體制，建立健全財務(wù)管理制度，控制財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)按照制定的財務(wù)戰(zhàn)略，合理籌集資金，有效營運資產(chǎn)，控制成本費用，規(guī)范收益分配及重組清算財務(wù)行為，加強財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)信息管理。

2、” 在學(xué)習(xí)如何建立企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制之前，有必要對體制的概念進(jìn)行一定的討論，按照辭海的解釋，“體制”是指國家機關(guān)、企事業(yè)單位在機構(gòu)設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系和管理權(quán)限劃分等方面的體系、制度、方法、形式等的總稱。 首先，機制是經(jīng)過實踐檢驗證明有效的、較為固定的方法，例如黨建的工作機制，不因黨組織負(fù)責(zé)人的變動而隨意變動，而單純的工作方式、方法是可以根據(jù)個人主觀隨意改變的。 其次，機制本身含有制度的因素，并且要求所有相關(guān)人員遵守，而單純的工作方式、方法往往體現(xiàn)為個人做事的一種偏好或經(jīng)驗。例如監(jiān)督機制，不僅指人人必須遵守的制度，而且應(yīng)該包括各種監(jiān)督的手段和方法。只有二者結(jié)合起來才能發(fā)揮作用。 再次，機制是在

3、各種有效方式、方法的基礎(chǔ)上總結(jié)和提煉的，而方式、方法往往只是做事的一種形式和思路。機制一定是經(jīng)過實踐檢驗有效的方式方法，并進(jìn)行一定的加工，使之系統(tǒng)化、理論化，這樣才能有效地指導(dǎo)實踐。而單純的工作方式和方法則因人而異，并不要求上升到理論高度。 最后，機制一般是依靠多種方式、方法來起作用的，而方式、方法可以是單一起作用的。例如，建立起各種工作機制的同時，還應(yīng)有相應(yīng)的激勵機制、動力機制和監(jiān)督機制來保證工作的落實、推動、糾錯、評價等。 （一）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的常見模式按照企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點與經(jīng)營規(guī)模大小來劃分，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式一般有集中管理、分散管理以及集中與分散相結(jié)合管理三種類型。因此，相應(yīng)地

4、，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制也可按照其權(quán)限劃分為集權(quán)型財務(wù)管理體制、分權(quán)型財務(wù)管理體制以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財務(wù)管理體制三種類型。 1.集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制是一種高度集中的財務(wù)管理體制，它將企業(yè)的各種財務(wù)權(quán)限集中在企業(yè)的最高管理層，企業(yè)的中層、下層沒有任何決策權(quán)、支配權(quán)以及控制權(quán)，只有有限的管理權(quán)限。因而有利于企業(yè)集中財權(quán)，充分利用財力，發(fā)揮整體效益。這種財務(wù)管理模式對品種單一、規(guī)模小、生產(chǎn)步驟少的中、小企業(yè)比較適用，但是由于它是一種責(zé)、權(quán)、利不對稱的管理體制，因而不利于調(diào)動中、下層管理者的積極性，對下屬單位的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，解決問題的效率也不高，大型的企業(yè)一般不采用。但是，

5、在信息高度發(fā)展的今天，計算機網(wǎng)絡(luò)縮短了企業(yè)在空間和時間上的距離，這種集中管理的財務(wù)管理模式也逐漸為眾多大中型、多層級的企業(yè)所青睞。 2.分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制是一種統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分口分級管理的模式。具體來說，是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)將企業(yè)各項財務(wù)指標(biāo)分解為小指標(biāo)，逐級落實到各部門、各車間，并為各單位規(guī)定完成指標(biāo)的權(quán)與利。這種模式的優(yōu)點是：由于部門負(fù)責(zé)人有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)部門管理人員及財務(wù)人員的成長。它的缺點是：各部門大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全

6、局觀念和整體意識，從而導(dǎo)致資金管理分散，資金成本增大；費用失控，利潤分配無序。 3.混合型財務(wù)管理體制混合型財務(wù)管理體制是集權(quán)與分權(quán)各取所長，合二為一的一種財務(wù)管理體制，它采用的是資金集權(quán)、成本分權(quán)的模式。它按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理思想，資金大權(quán)統(tǒng)一掌握在企業(yè)管理當(dāng)局手中，以便統(tǒng)一調(diào)動、融通和使用資金，從而提高資金的使用效率，而對成本實行分級管理，把成本管理和控制變成全企業(yè)共同的事情。這種模式有利于搞好整個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，增強企業(yè)的競爭實力和應(yīng)變能力；避免以放代管的消極作用；下屬部門有相對獨立的自主經(jīng)營權(quán)，能夠充分調(diào)動其積極性并實現(xiàn)自我約束。因此是一種較理想的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制。 企業(yè)內(nèi)

7、部財務(wù)管理體制模式的選擇既要和企業(yè)的組織形式相結(jié)合，也要充分考慮企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營特點等，即應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定其財務(wù)管理體制。對于其經(jīng)營者即為所有者的獨資、合伙企業(yè)，管理模式宜選用集權(quán)型的財務(wù)管理體制；而公司制的企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點和市場環(huán)境各不相同，因而應(yīng)該結(jié)合自身的特點，有針對性地選擇財務(wù)管理體制模式。例如，由于目前的國有企業(yè)普遍存在財務(wù)組織機構(gòu)單一化、財務(wù)關(guān)系非正?；⑷藶橐蛩剡^多以及缺乏有效的激勵與約束機制等問題，在選擇財務(wù)管理體制時應(yīng)首先創(chuàng)造一種適合財務(wù)管理體制運行的環(huán)境進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，然后根據(jù)企業(yè)的特點選擇合理的財務(wù)管理本制并進(jìn)行相關(guān)的財務(wù)制度理性化設(shè)計，從而解

8、決財務(wù)關(guān)系非正常化等問題。又如，由于企業(yè)集團(tuán)是一種跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的企業(yè)聯(lián)合體，它擁有很大的規(guī)模和多層次的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，具有產(chǎn)融一體化的特征，并且以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，實施多元化、國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略，因此，構(gòu)建以資金管理為中心、以集權(quán)為主實施有控制的分權(quán)的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)較理想的選擇。 總之，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制模式的選擇要具體情況具體分析，靈活運用。     （二）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制模式的選擇由于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)運行機制的基礎(chǔ)和前提，因而如何合理選擇企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制就顯得很重要。新通則第八條要求：“企業(yè)實行資本

9、權(quán)屬清晰、財務(wù)關(guān)系明確、符合法人治理結(jié)構(gòu)要求的財務(wù)管理體制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定建立有效的內(nèi)部財務(wù)管理級次。企業(yè)集團(tuán)公司自行決定集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制。”因此企業(yè)財務(wù)管理體制選擇是否恰當(dāng)主要根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)來判斷。 1.是否有利于企業(yè)建立穩(wěn)健高效的財務(wù)管理運行機制反映現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的構(gòu)建，目的在于引導(dǎo)企業(yè)建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的財務(wù)運行機制，從而形成一套完整的自我控制、自我適應(yīng)的系統(tǒng)。由于財務(wù)機制是財務(wù)管理體制最直接、最靈敏的反映，其有效運行是財務(wù)體制構(gòu)建的重要目標(biāo)，因此，在構(gòu)建財務(wù)管理體制時，關(guān)鍵是看其是否有利于財務(wù)管理機制的有效運行。 2.是否有利

10、于調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者、管理者的積極性、主動性、創(chuàng)造性財務(wù)管理是企業(yè)管理的一部分，因此企業(yè)能否成功地構(gòu)建其內(nèi)部財務(wù)管理體制，很大程度上取決于是否把各級經(jīng)營者、管理者的積極性調(diào)動起來，使企業(yè)內(nèi)部各級管理者、經(jīng)營者出于對自身利益的追求，自覺地把個人利益與企業(yè)利益、個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合起來，從而形成一股強大的凝聚力。 3.是否有利于加強企業(yè)的內(nèi)部管理財務(wù)管理是企業(yè)管理各項工作的綜合反映，它與企業(yè)管理的各項工作密切相關(guān)，它們之間相互制約相互促進(jìn)。同時，財務(wù)管理本質(zhì)上是處理企業(yè)同企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟利益的關(guān)系，因而，成功地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制能夠強化企業(yè)內(nèi)部管理。 4.是否有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高

11、經(jīng)濟效益是衡量企業(yè)管理好壞的標(biāo)志，是判斷一種體制優(yōu)劣的根本，而且企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制構(gòu)建的目的是為企業(yè)管理服務(wù)并有利于經(jīng)濟效益的提高。因此，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制構(gòu)建的成功與否，也只能用企業(yè)經(jīng)濟效益來衡量。（三）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的主要內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制的主要責(zé)任是在特定經(jīng)濟環(huán)境下正確處理企業(yè)同內(nèi)外各方面經(jīng)濟利益關(guān)系，因而它主要包括以下五個方面的內(nèi)容。1.確定與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式相關(guān)的財務(wù)管理體制類型企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點和經(jīng)營規(guī)模的大小不盡相同，因而，各企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營組織形式也就有所不同，不同的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營組織形式?jīng)Q定不同的內(nèi)部財務(wù)管理體制。 2.確定與企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)管理單位的經(jīng)濟責(zé)任相

12、適應(yīng)的財務(wù)責(zé)任企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)單位所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任不同，其財務(wù)責(zé)任也應(yīng)有所區(qū)別。因而，對于完全獨立生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，在財務(wù)上應(yīng)該承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任；而相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部單位，應(yīng)根據(jù)其是否具有相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營能力分別確定財務(wù)責(zé)任，并以指標(biāo)分解的形式落實。例如，在資金管理方面，要為企業(yè)內(nèi)部各部門、各層級核定流動資金占用額、利用效果和費用定額指標(biāo)。車間、倉庫對占用的流動資金要承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任并定期進(jìn)行考核，對超計劃占用的流動資金應(yīng)支付相應(yīng)的利息。同時，應(yīng)為各部門核定收入和支出的指標(biāo)，使收入對比支出，確定經(jīng)營成果，并將成本或費用指標(biāo)分解落實到各車間和部門，作為支出的計劃指標(biāo)。各車間生產(chǎn)的產(chǎn)品和

13、半成品以及各部門提供的勞務(wù)均應(yīng)按照內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算支付，作為車間和各部門的收入指標(biāo)。在利潤管理方面，應(yīng)將企業(yè)利潤分解以確定內(nèi)部利潤，使車間、部門利潤與企業(yè)利潤相掛鉤。 3.確定與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理單位財務(wù)責(zé)任大小相一致的財務(wù)權(quán)限由于部分內(nèi)部成員企業(yè)能夠承擔(dān)自負(fù)盈虧的責(zé)任，因而，應(yīng)該給予獨立進(jìn)行籌資、投資、成本費用開支與收益分配的財權(quán)；對于相對獨立的企業(yè)內(nèi)部各部門則分別給予投資決策權(quán)、內(nèi)部利潤取得與分配權(quán)以及成本費用的開支與控制權(quán)。 4.根據(jù)內(nèi)部結(jié)算價格計價結(jié)算，確認(rèn)各單位履行職責(zé)的好壞企業(yè)內(nèi)部的材料和半成品的領(lǐng)用、使用勞務(wù)、半成品和成品的轉(zhuǎn)移等都要按照實際數(shù)量和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行結(jié)算，并且采用一定

14、的結(jié)算憑證辦理相關(guān)手續(xù)，以劃清各自的收支，分清經(jīng)濟責(zé)任，便于獎懲。因而，要求企業(yè)應(yīng)制定完善的內(nèi)部價格以及內(nèi)部結(jié)算辦法并建立內(nèi)部結(jié)算中心。 5.根據(jù)承擔(dān)的財務(wù)責(zé)任的大小以及履行情況來確定物質(zhì)利益的多少對承擔(dān)自負(fù)盈虧的內(nèi)部成員企業(yè)，其工資總額應(yīng)由該成員企業(yè)控制使用，稅后利潤除向企業(yè)集團(tuán)交納一定管理費用外，應(yīng)由成員企業(yè)按國家規(guī)定自主分配；而相對獨立的內(nèi)部單位，其工資總額由企業(yè)總部控制，與各單位完成責(zé)任指標(biāo)掛鉤的工資，可分別交由這些單位掌握使用，企業(yè)稅后利潤分配應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)總部進(jìn)行。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該處理好企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理。現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定者和執(zhí)行者之一，是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。隨著全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管