企業(yè)集團預(yù)算管理模式研究(一)

1、企業(yè)集團預(yù)算管理模式研究(一)    摘要：預(yù)算管理是企業(yè)重要的管理體系和機制，集團公司的預(yù)算管理流程對集團財務(wù)管理運行的有效性和可控性有著至關(guān)重要的作用。通過對醋纖行業(yè)集團預(yù)算管理模式設(shè)計分析研究，結(jié)合集團預(yù)算管理理論的學(xué)習(xí)，思考設(shè)計了醋纖行業(yè)集團公司的預(yù)算運行流程，案例研究與實際情況結(jié)合較為緊密，在理論與實踐的結(jié)合上做了一些有益的探索。 關(guān)鍵詞：醋纖企業(yè)；集團化；預(yù)算管理 一、醋纖行業(yè)背景及預(yù)算管理現(xiàn)狀 中國醋纖工業(yè)目前共有三家和美國塞拉尼斯（）公司合資的企業(yè)，它們分別是南通、昆明、珠海醋酸纖維有限公司，從20世紀80年代中期起步，以合資經(jīng)營的形式發(fā)

2、展到今天已取得了長足發(fā)展。三家公司的總生產(chǎn)規(guī)模將達到年產(chǎn)煙用絲束128萬噸，年產(chǎn)煙用絲束量占中國煙用絲束市場的80，占全球產(chǎn)量的197。隨著中國醋纖行業(yè)規(guī)模的擴大，面臨集團化戰(zhàn)略整合的機遇期。 醋纖行業(yè)的三家合資企業(yè)從成立起就引進了美國的預(yù)算管理經(jīng)驗，實行全面預(yù)算管理，將預(yù)算控制作為財務(wù)管理的一個核心手段?，F(xiàn)行的預(yù)算按日歷年度編制，涵蓋了公司的生產(chǎn)、銷售、利潤、現(xiàn)金流量、資本金項目投入等方面。 二、集權(quán)預(yù)算管理的特點 集權(quán)預(yù)算管理是以母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本為基礎(chǔ)的，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務(wù)戰(zhàn)略，有待提高公

3、司整體效益。因此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團內(nèi)部的統(tǒng)一資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。這種預(yù)算管理一般具有以下特征：（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標明確，且市場導(dǎo)向及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標確定的主要依據(jù)；（2）強化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；（3）總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算

4、控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標準，而不以財務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；（5）詳細地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財務(wù)運作規(guī)則（財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合），在考核預(yù)算時主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進行；（5）強調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，企業(yè)集團的預(yù)算管理是全面的，既強調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，又強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制。 三、醋纖行業(yè)集團化預(yù)算管理模式選擇 未來的醋纖行業(yè)集團化發(fā)展正處于初期，由集團公司制定的集團

5、發(fā)展戰(zhàn)略要得到南纖、珠纖、昆纖三個分公司的完全認同和貫徹執(zhí)行還需要時間，三纖在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，集團總公司有必要對三纖進行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”三個分公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。將涉及醋纖發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)（如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于集團總公司，以實現(xiàn)對分公司的財務(wù)監(jiān)控。特別是目前生產(chǎn)經(jīng)營又處于煙草行業(yè)專賣保護的條件下，集團化整合帶有很強的集權(quán)色彩，整合的重

6、點在于統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售和統(tǒng)一采購，三家合資企業(yè)整合為分公司后，其經(jīng)營職能轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)為主，生產(chǎn)穩(wěn)定和安全管理是核心，其余的經(jīng)營權(quán)則會大大地削弱。因此，集團化預(yù)算管理選擇集權(quán)預(yù)算管理模式是比較適合的。 另外，南纖、珠纖、昆纖已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，積累了多年的電算化核算經(jīng)驗，而且，集團公司的財務(wù)運作將建立在一個先進的網(wǎng)絡(luò)管理軟件平臺上，集團總公司能及時便捷地取得分公司的相關(guān)財務(wù)信息，同樣，總公司的財務(wù)政策也能迅速傳遞到分公司，使分公司能夠及時調(diào)整其經(jīng)營策略，功能強大的信息管理平臺為預(yù)算集中控制提供了保障。 四、集團預(yù)算管理流程設(shè)計 醋纖企業(yè)集團的全面預(yù)算管理，按集權(quán)預(yù)算管理的特性設(shè)計，預(yù)算

7、是屬于戰(zhàn)略管理的一個部分，全面預(yù)算是為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務(wù)的。預(yù)算一方面服從企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，著眼于企業(yè)整體效益，其目標是確保企業(yè)整體效益和價值的最大化。另一方面，又通過實現(xiàn)全面預(yù)算控制和經(jīng)營業(yè)績考核評價來保障集團目標的完成。預(yù)算可以說是總公司與分公司責(zé)權(quán)利的明確分配，也是分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標的主要內(nèi)容。 （一）預(yù)算的內(nèi)容 全面預(yù)算體系包括利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等。 利潤預(yù)算包括銷售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、燃料動力成本預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算。要求根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要，按照穩(wěn)健經(jīng)營，逐步增長，避免大起大落的原則制定。 資本性支出資金預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和維修計劃

8、的需要提出更新改造項目預(yù)算，在財務(wù)預(yù)算中，不對項目進行評估，只考慮項目現(xiàn)金支出。 現(xiàn)金流量預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金融通、應(yīng)收賬款余額等?，F(xiàn)金融通時要考慮滿足正常周轉(zhuǎn)需用的現(xiàn)金存量總額，在現(xiàn)金缺額較大時要考慮現(xiàn)金籌措的可能性，同時，也為董事會審批貸款授權(quán)提供依據(jù)。 資產(chǎn)負債預(yù)算主要側(cè)重于有關(guān)財務(wù)指標的控制，如使資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率、速動比率等指標達到總公司的要求，資產(chǎn)負債預(yù)算應(yīng)制約其他預(yù)算的編制。 （二）預(yù)算的流程 預(yù)算流程主要包括預(yù)算的制訂和下達、預(yù)算的分析和滾動調(diào)整以及預(yù)算控制和預(yù)算外審批流程三部分。 預(yù)算流程設(shè)計方面，重點解決的是預(yù)算控制問題。在集團財務(wù)系統(tǒng)上，賬務(wù)

9、數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)是充分集成的，在發(fā)生費用開支時，費用請求都必須與預(yù)算進行關(guān)聯(lián)，用于檢查是否屬于預(yù)算內(nèi)的。預(yù)算內(nèi)的，放行支付；預(yù)算外或超預(yù)算的都必須得到相應(yīng)地更高級別或特殊程序?qū)徟侥荛_支，否則，不予支付。流程中建立了預(yù)算控制、滾動調(diào)整以及預(yù)算外審批的內(nèi)容，保證預(yù)算控制既有剛性，又有彈性。 （三）預(yù)算的制訂和下達 總公司負責(zé)根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展的步驟制定下一年度的經(jīng)營計劃大綱，總公司財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計劃大綱分解總公司及各分公司的預(yù)算目標，并下達到分公司?？偣矩攧?wù)部負責(zé)總公司的預(yù)算編制和匯總集團公司的預(yù)算，分公司財務(wù)人員負責(zé)依據(jù)下達的預(yù)算計劃安排、編制分公司預(yù)算的編制。分公司完成預(yù)算初稿交總公司財務(wù)部，

10、總部財務(wù)部對分公司提交的預(yù)算進行審閱匯總，并通過“兩上兩下”的方式，對預(yù)算進行平衡，經(jīng)總公司討論審訂后提交董事會審批。預(yù)算經(jīng)董事會批準后，下達給分公司，作為集團來年的經(jīng)營目標和考核指標。 由上而下制定目標，由下而上反饋交流，確保集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠被充分理解，并在合理績效管理機制下得到有效貫徹執(zhí)行。 （四）預(yù)算的分析和滾動調(diào)整 總公司和分公司相關(guān)部門在每月的5個工作日前，對上月的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，包括產(chǎn)量、銷量、原料采購、利潤和費用支出等的執(zhí)行情況。 總公司財務(wù)部每月初匯總上月預(yù)算執(zhí)行情況，并進行情況分析，就未來執(zhí)行情況進行預(yù)測。 總公司相關(guān)部門根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行情況，提出相關(guān)職責(zé)范

11、圍內(nèi)預(yù)算項的調(diào)整需求和原因說明（各類費用、成本和收入等），總公司財務(wù)部對預(yù)算的調(diào)整值進行平衡，并編制調(diào)整后的預(yù)算及考核指標，總經(jīng)理室對經(jīng)調(diào)整后的預(yù)算進行批準和下達，重大事項須上報董事會批準。 （五）預(yù)算控制和預(yù)算外審批流程 該流程著重于預(yù)算的事中控制作用，規(guī)范對預(yù)算外和超預(yù)算業(yè)務(wù)的審批處理。對于項目支出，由項目相關(guān)管理部門，根據(jù)預(yù)算審核工程外包合同條款、工程物資采購申請等支出需求?？偣痉止靖鳂I(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要根據(jù)費用預(yù)算，審核各類費用預(yù)支和報銷申請，對于預(yù)算內(nèi)的報銷，直接可進入費用報銷流程。對于超預(yù)算的報銷支出，按審批權(quán)限層次進行審批，對于超支金額較大的支出，必須再加入總公司財務(wù)副總的審批；審批通過后的報銷，可進入費用報銷流程。對于預(yù)算外的新增項目，按項目申請和立項審批的流程進行審批；審批通過后的項目支出，可進入費用報銷流程；總公司財務(wù)部編制月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報表。 五、結(jié)論 本文從醋纖行業(yè)的實際情況出發(fā)，對集權(quán)式集團財務(wù)預(yù)算管理模式特性進行了淺顯的研究，結(jié)合醋纖行業(yè)未來集團處于初期，行業(yè)具有壟斷性以及三家企業(yè)已有的較好的預(yù)算管理基礎(chǔ)的實際情況，設(shè)計了醋纖行業(yè)集團預(yù)算管理流程模式，希望對將來醋纖集團化管理運作流程提供一點借鑒。 參考文獻： 1 周亞