二灘二標(biāo)工程現(xiàn)場施工管理的模式和特點

1、二灘二標(biāo)工程現(xiàn)場施工管理的模式和特點           摘 要二灘水電站工程是利用世行貸款，采用國際招標(biāo)方式選擇承包商進(jìn)行建設(shè)的工程。其中二標(biāo)工程(地下廠房工程)由德國的霍爾茨曼公司、豪克蒂夫公司及中國的葛洲壩集切公司組成的中德二灘聯(lián)營體(以下簡稱聯(lián)營體)中標(biāo)承建。其管理模式是按照國際承包商管理工程的方式建立的，其中現(xiàn)場施工的管理作為整個二標(biāo)管理的基礎(chǔ)。對整個合同工程的順利實施起著極其重要的作用。現(xiàn)就二標(biāo)工程項目現(xiàn)場施工管理的模式和特點進(jìn)行探討，旨在揭示國際工程現(xiàn)場施工管理

2、的一些內(nèi)在規(guī)律，為國內(nèi)施工企業(yè)工程項目管理提供一些參考。關(guān)鍵詞二灘工程 現(xiàn)場施工管理 模式 特點    1二標(biāo)工程現(xiàn)場施工管理的模式二灘二標(biāo)工程的現(xiàn)場管理采用了直線職能制的企業(yè)組織形式，既有部門內(nèi)部縱向管理職能層次體系，又有橫向?qū)I(yè)管理職能分工體系，它兼顧了專業(yè)化分工協(xié)作和集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，各專業(yè)職能部門和生產(chǎn)作業(yè)隊都受現(xiàn)場經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，職能部門對生產(chǎn)作業(yè)隊負(fù)有專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督的任務(wù)。具體的講，二灘二標(biāo)工程實行了四級管理體制，即：現(xiàn)場全面管理、部門管理、施工項日管理及施工部位管理，各級管理層的主要職能如下： &#

3、160;  1.1現(xiàn)場全面管理現(xiàn)場經(jīng)理全面負(fù)責(zé)聯(lián)營體的現(xiàn)場生產(chǎn)事務(wù)，主管開挖、澆筑、技術(shù)、機(jī)電、供應(yīng)及安全等各部，負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工計劃、方案、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及各類生產(chǎn)要素進(jìn)行全方位的管理和綜合協(xié)調(diào)，是聯(lián)營體現(xiàn)管會領(lǐng)導(dǎo)下的現(xiàn)場施工總負(fù)責(zé)人。    1.2部門管理在現(xiàn)場經(jīng)理的協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)下，各部門內(nèi)部實行了縱向管理職能層次體系，可分別獨立地對各施工項目進(jìn)行專業(yè)管理，如“開挖部”統(tǒng)管聯(lián)營體所有施工部位的升挖及支護(hù)；“施工及供應(yīng)部”對現(xiàn)場所需混凝土的生產(chǎn)、供應(yīng)及混凝土澆筑全過程負(fù)責(zé)；“技術(shù)部”則負(fù)責(zé)施工技術(shù)方案及進(jìn)度計劃的制定。 

4、60;  1.3施工項目管理聯(lián)營體根據(jù)二灘的施工特點，實行了分項目管理法，根據(jù)不同的施工部位劃分了廠房項目、泄洪洞項日、尾調(diào)項目等，每個項日設(shè)一名項目工程師，全面負(fù)責(zé)所管項目的施工，項目工程師是施工項目的責(zé)、權(quán)、利主體，他是該施工項目的最高責(zé)任人和組織者，對所管項日施工的全過程、全方位負(fù)責(zé)。其主要工作職責(zé)包括：(1)策劃。包括施工準(zhǔn)備策劃。施工工藝及施工工序的組織策劃，施工質(zhì)量、安全、技術(shù)策劃等，并通過施工策劃設(shè)計全面或當(dāng)前工作的藍(lán)圖，為資源配置、工序控制、質(zhì)量檢驗等工作提供方便。(2)協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織內(nèi)的關(guān)系，如工序與工序、班組與班組、管理職能之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)項目與工程監(jiān)理

5、之間的關(guān)系，并對進(jìn)入現(xiàn)場的人、財、物、進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。另外，項目工程帥還有權(quán)雇傭及解雇屬下的管理人員及勞務(wù)，有權(quán)決定手下雇員的工資及獎金分配等級，有權(quán)向有關(guān)部門申請調(diào)用各類生產(chǎn)要素。項目工程師一般不設(shè)助手，只設(shè)翻譯或秘書一人。人員設(shè)置非常精干高效。項目上程帥制是聯(lián)營體現(xiàn)場施工管理的重要一環(huán)，值得我們學(xué)習(xí)和研究。    1.4施工部位管理聯(lián)營體在進(jìn)行分項目施工時又將每一施工項目劃分多個施工部位進(jìn)行“兩班制”施工，各施工部位設(shè)外籍工頭一名，全面負(fù)責(zé)各部位的施工及人員設(shè)備管理。工頭下面管理著直接聘用的各種勞務(wù)，對于下的勞務(wù)有考勤權(quán)、警告權(quán)和解雇權(quán)。這種由技術(shù)工人

6、擔(dān)任工頭，直接帶領(lǐng)勞務(wù)施工的制度即工頭制。工頭制將國外的技術(shù)優(yōu)勢和當(dāng)?shù)亓畠r的人力資源優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，從而節(jié)約了施工成本。在工頭和項目工程師之間。聯(lián)營體還根據(jù)實際情況，設(shè)置名總工頭?？偣ゎ^的主要職責(zé)是在項目工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，監(jiān)督各工頭進(jìn)行施工，并加強(qiáng)對重點部位的監(jiān)督，以保障施工的順利進(jìn)行。    2二標(biāo)工程現(xiàn)場施工管理的特點    2.1現(xiàn)場施工管理機(jī)構(gòu)的精簡、高效滿足了其最大限度贏利的目的為了滿足其最大限度贏利的目的，聯(lián)合體隨時根據(jù)項目的任務(wù)特點、規(guī)模、施工進(jìn)度、規(guī)劃等方面來設(shè)置現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的設(shè)置根據(jù)施工

7、項目的需要實行單性建制，并隨時根據(jù)施工進(jìn)度和規(guī)模安排調(diào)整各機(jī)構(gòu)的人數(shù)。在聯(lián)營體管理層中，各崗位職責(zé)明確，一人一崗，一般不設(shè)副職，只根據(jù)實際工作需要決定是否需要助理。聯(lián)營體這種用少量管理人員管理大批當(dāng)?shù)刂苯庸蛡虻牧畠r勞務(wù)的方法，降低了施工成本，提高了施工的效益。    2.2采用“摻砂于”的辦法來提高勞務(wù)層的整體素質(zhì)聯(lián)營體為了提高管理人員及勞務(wù)的整體素質(zhì)，采用了“摻沙子”的辦法來改變管理層和分務(wù)層的成分。在管理層中，聯(lián)營體在聘用部分葛洲壩集團(tuán)公司職員參與管理的同時，還根據(jù)實際情況聘用了部分葛洲壩集團(tuán)公司以外的中國職員，這樣。便有利于聯(lián)營體與當(dāng)?shù)貦C(jī)關(guān)和當(dāng)?shù)貏?/p>

8、務(wù)打交道。在勞務(wù)層中，聯(lián)合體也聘用了部分葛洲壩集切公司及外籍技術(shù)工人(主要是來自印度、巴基朗坦、菲律賓等的熟練技術(shù)工人)，從而有效提高了勞務(wù)層的整體素質(zhì)，在重要設(shè)備的操作和關(guān)鍵部位的施工中，這些高素質(zhì)勞務(wù)起到了骨干作用。    2.3生產(chǎn)要素的優(yōu)化組臺與動態(tài)管理二灘二標(biāo)施工現(xiàn)場施工管理實行了兩個層次的動態(tài)管理。個層次是企、業(yè)有權(quán)威的動態(tài)管理層次，即現(xiàn)場全面管理層次，該層次能夠調(diào)動全企業(yè)的現(xiàn)有資源，實行生產(chǎn)要素的優(yōu)化。第二個層次就是施工項目管理層次，該層次有權(quán)對已投入本項目的生產(chǎn)要素實行優(yōu)化管理。這兩個層次的相互結(jié)合，充分發(fā)揮了生產(chǎn)要素的使用效率，提高了生

9、產(chǎn)要素產(chǎn)出價值，實現(xiàn)了生產(chǎn)要素的使用從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變。    2.4完善嚴(yán)格的報表管理制度是現(xiàn)場施工管理機(jī)制運行的內(nèi)在動力如果說叫級管理體制的每一層是整個管理系統(tǒng)中的一個個齒輪，那么完善嚴(yán)格的報表管理制度就是一條鏈條，將各個齒輪連接起來。使整個管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。二灘現(xiàn)場施工管理中采用的報表大至可以分為三類：第一類是合同文件規(guī)定的必須填報給監(jiān)理工程師簽字認(rèn)可的各種施工日報、檢查單、計量單等，如“混凝土澆前檢查單”詳細(xì)記載了表面處理、模板、預(yù)埋件、鋼筋等的準(zhǔn)備情況，監(jiān)理工程師通過對這些報表的簽字來認(rèn)可承包商每班工作的質(zhì)量及數(shù)量。第二類是聯(lián)營體內(nèi)部管理報

10、表。是對施工生產(chǎn)中人力資源、材料消耗、設(shè)備使用情況等進(jìn)行填報。如“爆破報告”記錄了每一次爆破的部位、孔數(shù)、孔深、孔徑、裝藥量、雷管數(shù)、延遲、爆破方量等，“木材中請單”記錄了每一工序所需木材的種類、數(shù)量等，經(jīng)匯總后，形成“木材消耗量周報、月報表”，類似的，通過對鋼筋、混凝土等申請單的統(tǒng)計，可形成鋼筋消耗、混凝土消耗、混凝土內(nèi)各類配料消耗等的周報和月報表，這類報表被及時提供給聯(lián)營體的成本控制部。第三類是對施工生產(chǎn)中遇到的不利的自然條件，工程變更、由第三方或夾發(fā)事件引起的施工延誤，工程量清單中沒有規(guī)定的額外工程或附加工程等進(jìn)行記錄，經(jīng)監(jiān)理工程師簽字認(rèn)可后交合同部用于索賠。在聯(lián)營體現(xiàn)場四級管理體系中，

11、各層次的責(zé)任人分別填寫各自的報表，出下向上逐級上報，隨時反映生產(chǎn)施工中發(fā)生和遇到的各種情況，從而為整個工程合同的順利實施奠定了基礎(chǔ)。    2.5對項目成本進(jìn)行動態(tài)控制，有效地降低了施工成本針對現(xiàn)場施工的狀況，聯(lián)營體成立了專門的成本控制室，并委派專人對現(xiàn)場施工人數(shù)、設(shè)備物資使用狀況及材料消耗等各項指標(biāo)進(jìn)行量化的分析整理匯總，實現(xiàn)了其對施工生產(chǎn)全過程發(fā)生的實際成本的動態(tài)跟蹤與監(jiān)督。旦某些指標(biāo)出現(xiàn)了偏差，聯(lián)營體就針對情況進(jìn)行調(diào)查、分析、研究，及時找出問題的關(guān)鍵，并及時督促有關(guān)部門采取有效的改進(jìn)措施進(jìn)行整改。如隨著混凝土施工高峰的來臨?；炷翝仓课坏脑黾?，聯(lián)

12、營體成本控制室發(fā)現(xiàn)腳手架及模板的需求量大增，為了節(jié)約成本，聯(lián)營體成本控制室組織召開專題會議，優(yōu)化施工方案。選用先進(jìn)的搭設(shè)腳手架方案，減少投入，并通過各部位之間的協(xié)凋合理組織料架、模極的進(jìn)場，減少現(xiàn)場存放時間，加快周轉(zhuǎn)率，提高使用率、從而大大減少了固定成本的投入。又比如。有一次成本控制部的工程師發(fā)現(xiàn)某月水泥用量比按配合比計算出的理論用量多了許多，經(jīng)多方調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是拖運水泥的司機(jī)將水泥在中途賣給了分包商，為此，聯(lián)營體加強(qiáng)了水泥出貨和人貨的計量管理，并派專人登記車次、車號等，從而避免了聯(lián)營體生產(chǎn)材料的流失。    2.6完善的協(xié)調(diào)機(jī)制是確保整個現(xiàn)場施工系統(tǒng)正常

13、運轉(zhuǎn)的重要手段聯(lián)營體現(xiàn)場施工實行了條塊分明的管理，但由于現(xiàn)場施工情況復(fù)雜多變，即使每一層都圓滿地完成了各自的任務(wù)，整個系統(tǒng)的運行仍可能會有不暢的環(huán)節(jié)，因此這就涉及到各部門、各層次之間的協(xié)調(diào)問題。二灘聯(lián)營體現(xiàn)場施工中各部門之間的施工矛盾主要通過由現(xiàn)場經(jīng)理主持的周進(jìn)度會來進(jìn)行協(xié)調(diào)；施工部門與監(jiān)理單位之間的協(xié)調(diào)，主要在每天早上的碰頭會上進(jìn)行(約半小時)，在此會上現(xiàn)場工程師與監(jiān)理工程師就近幾天的施工質(zhì)量、進(jìn)度、存在的問題等進(jìn)行交流討論，明確解決的方法，確定下一步的工作計劃，從而確保了整個現(xiàn)場施工系統(tǒng)的高效運行。    2.7嚴(yán)格的勞動紀(jì)律確保了現(xiàn)場施工管理體系的

14、正常運行眾所周知，在一個系統(tǒng)中，如果有了齒輪和鏈條，系統(tǒng)就可運轉(zhuǎn)，但要保證其不脫軌，還必須有一個框架來加以限制。在聯(lián)營體現(xiàn)場施工管理中，這個“框架”就是嚴(yán)格的勞動紀(jì)律制度。聯(lián)營體內(nèi)部自上而下，所有中、外職員和勞務(wù)都實行了嚴(yán)格的合同管理，對未能履行各崗位職責(zé)的員工，根據(jù)情節(jié)輕重，分別采用警告、書面警告、罰款、解雇等方式進(jìn)行處罰(書面警告達(dá)三次，便予以解雇)。同時，聯(lián)營體還用嚴(yán)格的勞動紀(jì)律來監(jiān)督員工是否全時間滿負(fù)荷地完成了工作任務(wù)。全時間是指是否按時上下班，滿負(fù)荷是指在規(guī)定的工作時間內(nèi)，工作量是否達(dá)到要求。勞動紀(jì)律及工作量由管理體系中的上一次層次對下一次層次進(jìn)行監(jiān)督和考核。聯(lián)營體嚴(yán)格的勞動紀(jì)律制度

15、的實施確保了整個現(xiàn)場施工管理機(jī)制的正常運行，是整個管理機(jī)制正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。    2.8靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機(jī)制提高了工作積極性，確保工作的效率二灘聯(lián)營體參照國際慣例，采用了靈活的用工制度，所雇人員既有來自三家股東公司的中外職員，也有直接聘用的中外職員，同時還有在當(dāng)?shù)卣心嫉拇罅縿趧?wù)。并對人員實行了動態(tài)彈性管理，做到了“勤者留，懶者走”、“能者上，庸者下”。同時聯(lián)營體還建立了相應(yīng)的聘用機(jī)制、考核機(jī)制、激勵和懲罰機(jī)制，聘用機(jī)制是指令外職員或當(dāng)?shù)貏趧?wù)，在上崗前必須經(jīng)過資格審查或相應(yīng)的考試，以確保雇員的素質(zhì)；考核機(jī)制是指雇員上崗后，由人事部門及相應(yīng)部

16、門負(fù)責(zé)人定期考核，考核結(jié)果作為對雇員進(jìn)行獎勵或懲罰的基礎(chǔ)；激勵機(jī)制和懲罰機(jī)制是指根據(jù)考核結(jié)果，對雇員進(jìn)行獎勵和懲罰的機(jī)制，獎勵手段有提級、長工資、發(fā)放獎金等，懲罰手段有降級、減工資、警告、罰款乃至解雇等。這種賞罰分明的機(jī)制在提高雇員工作積極性，確保工作效率方面方面取得了較好的效果。    2.9非關(guān)鍵部位的分包，確保了關(guān)鍵部位的施工質(zhì)量及進(jìn)度為了提高施工效率，降低施工成本，聯(lián)營體根據(jù)合同協(xié)議，在經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)之后，對某些設(shè)備人員投入較大，而收益又相對較小的非關(guān)鍵項目、非關(guān)鍵部位采用了分包制進(jìn)行施工。分包的形式主要有兩種，一種是工程分包，如過木機(jī)道出口運輸橋和

17、幾乎所有的回填混凝土項目、修工程項目等，聯(lián)營體都進(jìn)行了工程分包，對于被分包的工程，聯(lián)營體采用和分包商簽訂分包合同，定標(biāo)價，定工期，定獎懲的方法來確保工程的按質(zhì)按期完工。另一種分包是聯(lián)營體根據(jù)自身的工作需要，與當(dāng)?shù)胤职毯炗喌膭趧?wù)提供合同，以聯(lián)營體現(xiàn)場工程師簽字認(rèn)可的考勤小時數(shù)來進(jìn)行支付。聯(lián)營體采用的這兩類分包方式，使其能集中人力、物力和財力進(jìn)行關(guān)鍵部位的施工及管理，確保了關(guān)鍵部位的施工質(zhì)量及進(jìn)度。    2.10“兩班制”施工，加大了施工強(qiáng)度，節(jié)約了人力資源聯(lián)營體根據(jù)二灘實際情況和外國承包商的施工經(jīng)驗，采用了兩班制進(jìn)行施工，即白班和夜班，白班工作時間為：

18、7:0011:30，13:0018:00，夜班工作時間為：19:0023：30，1:006:00。每班工作9.5h，每周工作五天半，周六下午及周日全天休息，班次每周倒一次。此外，為了確保工作的連續(xù)性，聯(lián)營體規(guī)定，所有勞務(wù)中午及午夜均在工地就餐，食物由餐車送往現(xiàn)場。同時，外方管理人員還在其內(nèi)部實施了現(xiàn)場交接班制度，即上班有所提前，下班適當(dāng)推遲來進(jìn)行兩班的交接。這種“兩班制”的特點是每天工作時間長，強(qiáng)度大，但周日可以得到充分的休息，有張有馳，確保了工作效率。    2.11夜班值班工程師的設(shè)置確保了夜班施工的正常進(jìn)行聯(lián)營體除設(shè)置了四級管理體制外，還重點加強(qiáng)夜班的施工管理，制定了夜班值班工程師制。夜班值班工程師由各項目工程師輪流擔(dān)任(一般整個現(xiàn)場只安排一名夜班值班工程師)，監(jiān)督整個施工現(xiàn)場夜班的生產(chǎn)施工，對開挖、混凝土施工、設(shè)備調(diào)配、材料供應(yīng)等一切事務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)