戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、并購后管理培訓

1、戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、并購后管理戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、并購后管理培訓培訓2002.02002.05.145.14 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3個月通常應完成的工作個月通常應完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3個月通常應完成的工作個月通常應完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預

2、算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3 3個月通常應完成的工作個月通常應完成的工作企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃、預算企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃、預算是密不可分的整體是密不可分的整體戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃預算預算執(zhí)行執(zhí)行管理報告管理報告管理管理評估評估管理行動管理行動方案方案全面預算全面預算反饋修正反饋修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略資本配置資本配置推動推動支持支持這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組

3、成戰(zhàn)略活動戰(zhàn)略活動業(yè)績評業(yè)績評價價與報與報告告經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務預算財務預算戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成經(jīng)營活動經(jīng)營活動戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃Business UnitBusiness UnitStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)CorporateCorporateStrategyStrategy(Refreshed)(Refreshed)ExternalExternalChangeChangeDriversDriversCompetitorsCompetitorsAnalystsAnalystsGovernmentGovernmentCustomersCustomer

4、s業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略( (更新的更新的) )戰(zhàn)略規(guī)劃和目標戰(zhàn)略規(guī)劃和目標公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略( (更新的更新的) )外部驅(qū)動要素外部驅(qū)動要素競爭對手競爭對手產(chǎn)品產(chǎn)品政府政府顧客顧客ProductProductProfitabilityProfitabilityBusiness PlanBusiness PlanITITBusinessBusinessPlanPlanCapitalCapitalInvestmentInvestmentPlanPlanHRHRBusinessBusinessPlanPlan生產(chǎn)銷售計劃生產(chǎn)銷售計劃信息技術業(yè)務信息技術業(yè)務計劃計劃投資計劃投資計劃人力資源業(yè)務人力資

5、源業(yè)務計劃計劃MarketingMarketingBusiness ProfitBusiness ProfitCapExCapExR&DR&DHeadcountHeadcount經(jīng)營目標經(jīng)營目標營銷營銷業(yè)務利潤業(yè)務利潤資本支出資本支出研發(fā)研發(fā)人力資源人力資源分配目標分配目標編制預算編制預算OperatingOperatingExpense BudgetExpense BudgetServiceServiceContractingContractingCapitalCapitalBudgetBudgetProductProductRevenues &Revenues &Expense Budge

6、tExpense Budget經(jīng)營成本預算經(jīng)營成本預算損益和資產(chǎn)負損益和資產(chǎn)負債表預算債表預算資本支出預算資本支出預算產(chǎn)品收入預算產(chǎn)品收入預算DevelopDevelop制訂制訂匯總匯總審核審核 / / 推行推行戰(zhàn)略計劃是總體業(yè)務計劃流程的基石戰(zhàn)略計劃是總體業(yè)務計劃流程的基石戰(zhàn)略計劃的最佳實踐戰(zhàn)略計劃的最佳實踐明確戰(zhàn)略計劃過程的重要性。這明確戰(zhàn)略計劃過程的重要性。這是定義整個企業(yè)目標，競爭優(yōu)勢是定義整個企業(yè)目標，競爭優(yōu)勢資源、地位和結果的過程。長期資源、地位和結果的過程。長期的戰(zhàn)略計劃明確公司的戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略計劃明確公司的戰(zhàn)略方向和要實現(xiàn)的目標。和要實現(xiàn)的目標。是基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)是基

7、于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品和服務、競爭者品和服務、競爭者, , 和自身優(yōu)劣勢和自身優(yōu)劣勢的了解基礎上建立的。相對于內(nèi)的了解基礎上建立的。相對于內(nèi)部部(25%)(25%)而言，更側(cè)重于重于外部而言，更側(cè)重于重于外部分析分析(75%)(75%)。 建立一個考慮自下而上信息匯總建立一個考慮自下而上信息匯總和由上至下的指導。計劃一個反和由上至下的指導。計劃一個反復協(xié)商的過程，為此要留有余地復協(xié)商的過程，為此要留有余地以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積以協(xié)助建立經(jīng)理的主人翁感和積極性。極性。 由明確的管理人員驅(qū)動這一過程由明確的管理人員驅(qū)動這一過程，通常是執(zhí)行總裁，通常是執(zhí)行總裁某公司戰(zhàn)略計劃會議紀要舉例某公

8、司戰(zhàn)略計劃會議紀要舉例參加人參加人執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會執(zhí)行總裁及執(zhí)行委員會( (包括包括CFOCFO) )目的目的: :著手著手( (或評估現(xiàn)有或評估現(xiàn)有) )SWOT (SWOT (優(yōu)勢優(yōu)勢/ /劣勢劣勢/ /機會機會/ /挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)) )分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢與分析：公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，外部的機會與挑戰(zhàn)劣勢，外部的機會與挑戰(zhàn)評估業(yè)務目標評估業(yè)務目標制定可衡量的目標制定可衡量的目標成果成果: :公司公司 5 5 年戰(zhàn)略方向規(guī)劃年戰(zhàn)略方向規(guī)劃 ( (定性定性)- )-業(yè)務業(yè)務計劃的基礎計劃的基礎公司年度預算目標公司年度預算目標- -業(yè)務計劃的基礎業(yè)務計劃的基礎遠景規(guī)劃遠景規(guī)劃對未來的遠景規(guī)對未來

9、的遠景規(guī)劃劃戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標/ /期望期望在這個業(yè)務里，勝在這個業(yè)務里，勝利意味著什么，長利意味著什么，長期的期的戰(zhàn)略戰(zhàn)略 經(jīng)營經(jīng)營質(zhì)量質(zhì)量 財務結果財務結果戰(zhàn)略戰(zhàn)略在哪里及怎樣競爭在哪里及怎樣競爭選擇選擇產(chǎn)生一個出產(chǎn)生一個出眾的價值建議眾的價值建議與與一個允許持續(xù)優(yōu)良一個允許持續(xù)優(yōu)良回報的成本結構回報的成本結構關鍵因素關鍵因素主要的投資，計主要的投資，計劃，改善計劃來劃，改善計劃來執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)執(zhí)行戰(zhàn)略，與經(jīng)營計劃相聯(lián)系營計劃相聯(lián)系戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略推動明晰的資本配置戰(zhàn)略推動明晰的資本配置活動活動成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價值創(chuàng)造的目和價值創(chuàng)造的目標標 整體整體/ /明

10、細明細 業(yè)務單元業(yè)務單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標略目標 ( (增長增長來源、競爭、市來源、競爭、市場定位）場定位）差距分析和價差距分析和價值期望值期望內(nèi)部近期的財內(nèi)部近期的財務和戰(zhàn)略目標務和戰(zhàn)略目標業(yè)務單元確立明業(yè)務單元確立明細的戰(zhàn)略細的戰(zhàn)略 價值定位價值定位 價值杠桿價值杠桿 行動計劃行動計劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價值的業(yè)務造價值的業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項項收入增長的來源收入增長的來源 競爭威脅競爭威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務單元戰(zhàn)略建立業(yè)務單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展

11、部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務單元討論業(yè)務單元討論就不同事項的討論就不同事項的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來解決提特定的人力來解決提出的事項問題出的事項問題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務單元的計劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務單元的計劃 意義意義 銷售增長的來源銷售增長的來源 資本配置資本配置 關鍵技能關鍵技能 通過并購彌補差距通過并購彌補差距CEOCEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評審業(yè)務單元戰(zhàn)略根據(jù)要求重新評審業(yè)務單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價值定位價值定位 增長來源增長來源- -資本使用資本使用 競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源 資本結構和資

12、產(chǎn)負債管理資本結構和資產(chǎn)負債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題定人力來解決企業(yè)事項問題設定財務和設定財務和戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標建立業(yè)務建立業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務評估討論業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務單元評估討論業(yè)務單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略思考：靈感戰(zhàn)略思考：靈感對公司以及公司所在的對公司以及公司所在的行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、行業(yè)和環(huán)境的創(chuàng)造性的、大膽的洞察大膽的洞察不僅僅停留在分析的層不僅僅停留在分析的層面并持續(xù)詢問：然后呢面并持續(xù)詢問：然后呢?綜

13、合的過程綜合的過程戰(zhàn)略計劃：任務戰(zhàn)略計劃：任務對客戶、競爭者、成本對客戶、競爭者、成本結構和行業(yè)發(fā)展變化進結構和行業(yè)發(fā)展變化進行系統(tǒng)、全面的分析行系統(tǒng)、全面的分析需要分解，將復雜的問需要分解，將復雜的問題分解成可以管理的內(nèi)題分解成可以管理的內(nèi)容容機會決策：運氣機會決策：運氣對無法預見的機會和問對無法預見的機會和問題進行有效回饋題進行有效回饋對組織來講，戰(zhàn)略思考對組織來講，戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略計劃成為習慣時，和戰(zhàn)略計劃成為習慣時，會比較多的進行機會決會比較多的進行機會決策策戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否顯示了是否顯示了對市場、客對市場、客戶和競爭的戶和競爭的全面的、以全面的、以事實為

14、根據(jù)事實為根據(jù)的理解？的理解？此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否將這些是否將這些理解和洞見理解和洞見轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略選擇，以澄選擇，以澄清對客戶如清對客戶如何增值和客何增值和客戶為什么在戶為什么在競爭中選擇競爭中選擇我們？我們？資源是否資源是否被小心地被小心地辨識并有辨識并有效地使用？效地使用？是否清晰地是否清晰地定義戰(zhàn)略目定義戰(zhàn)略目標，是否明標，是否明辨辨“制勝制勝”的含義？的含義？此戰(zhàn)略計劃此戰(zhàn)略計劃是否提供了是否提供了我們所解釋我們所解釋的在此業(yè)務的在此業(yè)務中制勝的有中制勝的有說服力的建說服力的建議方案？議方案？戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略計劃的持續(xù)性戰(zhàn)略計劃的持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控跟蹤和監(jiān)控（學習

15、）（學習）實施計劃實施計劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃選擇方案的選擇方案的設計和評估設計和評估問題辨識問題辨識有目的的分析有目的的分析客戶客戶競爭競爭行業(yè)動態(tài)行業(yè)動態(tài)年度戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略“盤點盤點”內(nèi)內(nèi)容容持續(xù)的計持續(xù)的計劃循環(huán)劃循環(huán)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略發(fā)展盤點戰(zhàn)略發(fā)展盤點年度盤點年度盤點 廣泛盤點廣泛盤點定義定義/ /概念概念準備的強度準備的強度頻度頻度審查業(yè)務單元的戰(zhàn)略意圖審查業(yè)務單元的戰(zhàn)略意圖是否符合并有利于戰(zhàn)略目是否符合并有利于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動標和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動對業(yè)務所面對的挑戰(zhàn)和機對業(yè)務所面對的挑戰(zhàn)和機會進行問題驅(qū)動的討論會進行問題驅(qū)動的討論低低 或或 中中對廣泛審查進行更新對廣泛審查進

16、行更新根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略創(chuàng)新行動審查相關進程創(chuàng)新行動審查相關進程對業(yè)務所面臨的有限對業(yè)務所面臨的有限問題進行基于分析結果問題進行基于分析結果和事實的討論和事實的討論年度年度對業(yè)務單元的戰(zhàn)略意對業(yè)務單元的戰(zhàn)略意圖和長期目標進行基礎圖和長期目標進行基礎審查審查高高對業(yè)務環(huán)境、客戶需對業(yè)務環(huán)境、客戶需求、成本結構、競爭戰(zhàn)求、成本結構、競爭戰(zhàn)略和業(yè)務單元能力進行略和業(yè)務單元能力進行基礎分析和審查基礎分析和審查定義并評估創(chuàng)造價值定義并評估創(chuàng)造價值的不同選擇方案的不同選擇方案例外（如，行業(yè)沖擊、例外（如，行業(yè)沖擊、業(yè)績問題）業(yè)績問題）戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略戰(zhàn)略“盤點盤點”得出的預期

17、決策得出的預期決策對業(yè)務單元戰(zhàn)略意圖的達成共識對業(yè)務單元戰(zhàn)略意圖的達成共識對今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動及其估計時間表的達成共識對今后幾年的戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動及其估計時間表的達成共識對成功實施計劃所需人力、財務和其它資源達成共識對成功實施計劃所需人力、財務和其它資源達成共識 針對實施計劃所需資源，資本分配程序在原則上達成共識針對實施計劃所需資源，資本分配程序在原則上達成共識 年度資本分配進行細化并作為經(jīng)營計劃和預算的一部分年度資本分配進行細化并作為經(jīng)營計劃和預算的一部分對監(jiān)控進程的業(yè)績衡量指標（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營性的、非量化的和財務的）達成共識對監(jiān)控進程的業(yè)績衡量指標（戰(zhàn)略性的、經(jīng)營性的、非量化的和財務的

18、）達成共識根據(jù)戰(zhàn)略計劃授權制定并實施經(jīng)營計劃根據(jù)戰(zhàn)略計劃授權制定并實施經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略盤點過程中的預期行為戰(zhàn)略盤點過程中的預期行為公司管理層公司管理層 業(yè)務單元管理層業(yè)務單元管理層個人或作為一個團隊，愿意投入較個人或作為一個團隊，愿意投入較多的時間進行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義多的時間進行戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略定義和解決戰(zhàn)略問題和解決戰(zhàn)略問題關注各項業(yè)務所面臨的重要戰(zhàn)略問關注各項業(yè)務所面臨的重要戰(zhàn)略問題題通過積極傾聽、積極提問和積極總通過積極傾聽、積極提問和積極總結增加價值結增加價值加強提交材料的水平，并在資料和加強提交材料的水平，并在資料和信息不重分的情況下延遲戰(zhàn)略審查信息不重分的情況下

19、延遲戰(zhàn)略審查愿意進行大量的對話、挑戰(zhàn)業(yè)務單愿意進行大量的對話、挑戰(zhàn)業(yè)務單元管理層和提出積極的反對意見元管理層和提出積極的反對意見及時評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)及時評估、有效溝通和決斷；對戰(zhàn)略審查討論結果提供及時反饋意見略審查討論結果提供及時反饋意見確保業(yè)務單元管理層對實施和預期確保業(yè)務單元管理層對實施和預期結果負責結果負責愿意領導計劃流程，確保其從公司愿意領導計劃流程，確保其從公司和業(yè)務單元的角度都增加價值，避和業(yè)務單元的角度都增加價值，避免將計劃流程變成填寫表格的過程免將計劃流程變成填寫表格的過程幫助公司管理層了解并關注于業(yè)務幫助公司管理層了解并關注于業(yè)務所面臨的關鍵問題所面臨的關鍵問題積極

20、定義戰(zhàn)略目標和創(chuàng)新行動，對積極定義戰(zhàn)略目標和創(chuàng)新行動，對目標和計劃的定義應做到具體、可目標和計劃的定義應做到具體、可衡量、可執(zhí)行和一致衡量、可執(zhí)行和一致基于事實進行相關分析以提供計劃基于事實進行相關分析以提供計劃的輸入量，并保證這些輸入嚴謹、的輸入量，并保證這些輸入嚴謹、有洞察力和可信有洞察力和可信將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計將與高管的討論看成改善戰(zhàn)略和計劃的機會，而非儀式化的、未進行劃的機會，而非儀式化的、未進行實質(zhì)審查的決策過程實質(zhì)審查的決策過程戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算 戰(zhàn)略計劃成功的關鍵因素戰(zhàn)略計劃成功的關鍵因素來自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來自于公司和業(yè)務部門領導的持續(xù)不斷的深度交流，而來

21、自戰(zhàn)略意圖，戰(zhàn)略意圖則來自于公司和業(yè)務部門領導的持續(xù)不斷的深度交流，而非儀式化的演示溝通非儀式化的演示溝通將管理討論的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動及其在經(jīng)營中的直接應用將管理討論的重點放在戰(zhàn)略創(chuàng)新行動及其在經(jīng)營中的直接應用確保公司和業(yè)務單元管理者關注于經(jīng)濟價值增值和關鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動的經(jīng)濟價值確保公司和業(yè)務單元管理者關注于經(jīng)濟價值增值和關鍵戰(zhàn)略創(chuàng)新行動的經(jīng)濟價值戰(zhàn)略計劃的得出來自于問題驅(qū)動和意見一致的議程戰(zhàn)略計劃的得出來自于問題驅(qū)動和意見一致的議程根據(jù)目前的問題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務的狀態(tài)來確定戰(zhàn)略年度審查所需的時間和根據(jù)目前的問題、戰(zhàn)略的新鮮程度和業(yè)務的狀態(tài)來確定戰(zhàn)略年度審查所需的時間和精力精力及時地

22、舉辦會議或論壇對戰(zhàn)略決定進行了結，以避免在后續(xù)的會議和流程中對這些及時地舉辦會議或論壇對戰(zhàn)略決定進行了結，以避免在后續(xù)的會議和流程中對這些戰(zhàn)略決定進行重復討論戰(zhàn)略決定進行重復討論戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算經(jīng)營計劃制定中的關鍵問題經(jīng)營計劃制定中的關鍵問題不同于戰(zhàn)略反思過程，經(jīng)營計劃提供了討論近期和戰(zhàn)術性問題的舞臺不同于戰(zhàn)略反思過程，經(jīng)營計劃提供了討論近期和戰(zhàn)術性問題的舞臺確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的跟蹤和實施確保戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的跟蹤和實施確保資源的分配與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理確保資源的分配與戰(zhàn)略意圖相符并被有效管理對關鍵業(yè)績衡量指標進行進程跟蹤對關鍵業(yè)績衡量指標進行進程跟蹤包括對下一年度財務指標的預算包

23、括對下一年度財務指標的預算確保個人或業(yè)務單元對年度經(jīng)營計劃的實施負責，并評估過程和結果確保個人或業(yè)務單元對年度經(jīng)營計劃的實施負責，并評估過程和結果經(jīng)營計劃應當包括公司和業(yè)務單元管理層之間對下一年度的經(jīng)營計劃應當包括公司和業(yè)務單元管理層之間對下一年度的“業(yè)績合同業(yè)績合同”戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營計劃的區(qū)別戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃主旨主旨時間性時間性目標目標內(nèi)容內(nèi)容財務體現(xiàn)財務體現(xiàn)展望未來展望未來“業(yè)績合同業(yè)績合同”未來的未來的3-53-5年（在未來年（在未來10-10-2020年的愿景的基礎上）年的愿景的基礎上）下一年下一年是戰(zhàn)略目標，具有長期性或

24、針是戰(zhàn)略目標，具有長期性或針對于計劃期對于計劃期是戰(zhàn)略計劃中某是戰(zhàn)略計劃中某1 1年的目標，并根年的目標，并根據(jù)目前可獲取的信息進行調(diào)整據(jù)目前可獲取的信息進行調(diào)整關注經(jīng)營指標關注經(jīng)營指標一系列選擇，包括在哪些方面一系列選擇，包括在哪些方面競爭，如何競爭以給客戶傳輸競爭，如何競爭以給客戶傳輸價值，成本結構應如何帶來持價值，成本結構應如何帶來持續(xù)優(yōu)秀的回報續(xù)優(yōu)秀的回報對戰(zhàn)略創(chuàng)新行動進行定義以建對戰(zhàn)略創(chuàng)新行動進行定義以建立與經(jīng)營計劃的銜接立與經(jīng)營計劃的銜接戰(zhàn)略創(chuàng)新行動作為經(jīng)營計劃的戰(zhàn)略創(chuàng)新行動作為經(jīng)營計劃的前提和起始點前提和起始點形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動形成執(zhí)行這些戰(zhàn)略性創(chuàng)新行動的詳細行動方案、所

25、需資源、的詳細行動方案、所需資源、責任制度責任制度重點是長期的或者是計劃期的重點是長期的或者是計劃期的價值增值價值增值財務預測包括對戰(zhàn)略的靈活性財務預測包括對戰(zhàn)略的靈活性和財務的穩(wěn)定性的測試和財務的穩(wěn)定性的測試重點是衡量指標和控制工具重點是衡量指標和控制工具某一年的財務預測，并形成業(yè)某一年的財務預測，并形成業(yè)務單元管理者與公司管理層對務單元管理者與公司管理層對下一年度下一年度“業(yè)績合同業(yè)績合同”的一部的一部分分戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算經(jīng)營計劃目的經(jīng)營計劃目的: :戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標戰(zhàn)略計劃和高層目標轉(zhuǎn)化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標。 對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證

26、業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標對戰(zhàn)略目標的分解和轉(zhuǎn)化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠能夠緊密相連。緊密相連。經(jīng)營計劃重點經(jīng)營計劃重點：選擇選擇與確定與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。之間的差距。 通過通過建立經(jīng)營目標將目標與激勵機制連接起來建立經(jīng)營目標將目標與激勵機制連接起來。經(jīng)營計劃結果經(jīng)營計劃結果: :為業(yè)務群為業(yè)務群經(jīng)理們提供了一個有效經(jīng)理們提供了一個有效的、的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務有目的、有步驟地管理自己業(yè)務的指導的指導。經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須納入正式的納入正式的執(zhí)行執(zhí)行進進展審閱與展審閱與回顧，通過

27、回顧，通過對對關鍵進度節(jié)點關鍵進度節(jié)點( (里里程碑程碑) )、計劃假設以及各類風險的比較、計劃假設以及各類風險的比較與分析與分析，評估，評估業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。況。監(jiān)控和持續(xù)性地檢查監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和和修正修正經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃經(jīng)經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各經(jīng)經(jīng)營計劃的作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務業(yè)務群群建立總體業(yè)務計劃，并將建立總體業(yè)務計劃，并將業(yè)務部門業(yè)務部門有關的計劃有關的計劃任任務務分配分配到到每一個每一個業(yè)務業(yè)務單單元元。在業(yè)務在業(yè)務群群的總體業(yè)務計劃完成并批準后，的總體業(yè)務計劃完成并批準后，各各業(yè)務業(yè)務群群下下屬業(yè)務單元屬業(yè)務單元的具體目標的具體目標( (具具體到足

28、以控制更低一層次體到足以控制更低一層次) )只需在總體計劃完成后進行只需在總體計劃完成后進行。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算 初步戰(zhàn)略初步戰(zhàn)略歷史業(yè)績歷史業(yè)績戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標影響商業(yè)的影響商業(yè)的主要因素主要因素詳細預算詳細預算資源需求資源需求財政年度財政年度目標目標資源和財政轉(zhuǎn)換資源和財政轉(zhuǎn)換目標目標投入投入經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算預算管理在管理實踐中的居于核心地位預算管理在管理實踐中的居于核心地位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理既定的戰(zhàn)略可以通過預算的形式加以固化和量化，以既定的戰(zhàn)略可以通過預算的形式加以固化和量化，以確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標預算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結合起來，有助

29、于調(diào)整公司預算的制訂、執(zhí)行同戰(zhàn)略結合起來，有助于調(diào)整公司策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平策略，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平績效考核績效考核科學的預算目標值可以成為公司績效考核指標科學的預算目標值可以成為公司績效考核指標管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化考核體系，確?？己私Y果更加符合實際優(yōu)化考核體系，確?？己私Y果更加符合實際資源分配資源分配預算的數(shù)據(jù)會直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、預算的數(shù)據(jù)會直接作為調(diào)度和分配下一年度企業(yè)人、財、物資源的重要依據(jù)財、物資源的重要依據(jù)風險控制風險控制預算揭示了下一年度的預計經(jīng)營狀況，可預測其中的預算揭示了

30、下一年度的預計經(jīng)營狀況，可預測其中的風險點所在，并預先采取風險控制措施風險點所在，并預先采取風險控制措施收入提升與成本節(jié)約收入提升與成本節(jié)約對預算中的收入、成本、費用的預測，配合以管理報對預算中的收入、成本、費用的預測，配合以管理報告和績效獎懲，可對公司下一年度的實際經(jīng)營水平進告和績效獎懲，可對公司下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策行日常監(jiān)控與決策資源資源分配分配績效績效考核考核戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理收入提升收入提升成本節(jié)約成本節(jié)約風險風險控制控制預算預算管理管理戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算預算管理流程現(xiàn)狀預算管理流程現(xiàn)狀1010月月1010日前，銷售日前，銷售公司公司/ /進出口公司進出口公司/

31、 /事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司根據(jù)子公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場預歷史數(shù)據(jù)和市場預期提報銷售數(shù)量和期提報銷售數(shù)量和品種結構計劃到生品種結構計劃到生產(chǎn)部和財務部產(chǎn)部和財務部股份公司根據(jù)十五股份公司根據(jù)十五規(guī)劃、市場情況設規(guī)劃、市場情況設定今年目標，財務定今年目標，財務部做相應預測部做相應預測兩者需要相一致兩者需要相一致9 9月上旬召開預月上旬召開預算會議，布置預算會議，布置預算編制的指導原算編制的指導原則，如：則，如：毛利率低于毛利率低于10%10%的子公司必的子公司必須提高到須提高到10%10%資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率1010月月1818日前，生產(chǎn)部平衡各事日前，生產(chǎn)部平衡各事業(yè)部業(yè)部/ /子公司子公司/

32、 /生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計劃、固資采購計劃并匯總上報劃、固資采購計劃并匯總上報，同時編制，同時編制A A類物資采購類物資采購各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和各生產(chǎn)廠編制產(chǎn)品制造成本和費用預算、費用預算、B B類物資采購計劃和類物資采購計劃和價格預算價格預算發(fā)展部編制投資和技改預算發(fā)展部編制投資和技改預算市場部編制廣告費用預算市場部編制廣告費用預算政工部提報定員計劃和工資獎政工部提報定員計劃和工資獎金預算總額金預算總額技術質(zhì)量部編制科研經(jīng)費預算技術質(zhì)量部編制科研經(jīng)費預算各職能部門編制管理費用預算各職能部門編制管理費用預算財務部編制籌資、投資、財務財務部編制籌資、投資、財務費用、稅金等預算費用、稅

33、金等預算各分管領導批準各分管領導批準匯總到財務部匯總到財務部1111月月2020日財務部日財務部提交預算草案提交預算草案公司領導研究、公司領導研究、平衡、修正后批平衡、修正后批準，準， 于于1212月月1515日日前報董事會前報董事會1212月月2525日前，董日前，董事會批準預算，事會批準預算，與各經(jīng)營負責人與各經(jīng)營負責人簽訂目標責任書簽訂目標責任書次年次年1 1月月1 1日起日起實施實施各事業(yè)部各事業(yè)部/ /子公子公司分解年預算到司分解年預算到月預算，并報送月預算，并報送財務部財務部每月每月2727日前財日前財務部匯總各單位務部匯總各單位和部門的月度預和部門的月度預算，編制月度預算，編制月

34、度預算草案算草案財務部跟蹤考財務部跟蹤考核每月預算，進核每月預算，進行差異性分析行差異性分析預算的考核與預算的考核與激勵掛鉤激勵掛鉤確定預算原則確定預算原則制訂戰(zhàn)略規(guī)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售計劃和銷售計劃劃制訂全部制訂全部經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃匯總、平衡匯總、平衡、修正、批、修正、批準準執(zhí)行、考核執(zhí)行、考核、評估、評估戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算預算管理流程中存在的問題預算管理流程中存在的問題經(jīng)營計劃、預算沒有與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結合經(jīng)營計劃、預算沒有與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結合公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動計劃公司缺乏明確的年度戰(zhàn)略行動計劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導二總部戰(zhàn)略規(guī)劃功能薄弱，不能指導二級單位經(jīng)營計劃和預算級單

35、位經(jīng)營計劃和預算各部門缺乏切實的年度運作、實施計劃，各部門缺乏切實的年度運作、實施計劃，使得預算數(shù)字流于空談使得預算數(shù)字流于空談銷售預測主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對經(jīng)銷售預測主要來源于歷史數(shù)據(jù)，缺少對經(jīng)濟、市場、客戶、競爭環(huán)境等方面的預測濟、市場、客戶、競爭環(huán)境等方面的預測和分析和分析計劃、預算流程牽頭人不明確，流程實施計劃、預算流程牽頭人不明確，流程實施效果受到制約效果受到制約預算的跟蹤和考核沒有落到實處預算的跟蹤和考核沒有落到實處計劃、預算管理是計劃、預算管理是青啤管理體系中一個青啤管理體系中一個薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁薄弱環(huán)節(jié)，不利于扁平制管理模式中控制平制管理模式中控制與協(xié)調(diào)功能的發(fā)揮與協(xié)調(diào)功

36、能的發(fā)揮預算與實際經(jīng)營結預算與實際經(jīng)營結果出入較大，影響投果出入較大，影響投資者信心資者信心戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略預算建議建議1 1：制定：制定價值為本的企業(yè)戰(zhàn)略和目標為了最大化股東價值，為了最大化股東價值，戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價值為導向戰(zhàn)略規(guī)劃過程本身必須以價值為導向規(guī)劃目標規(guī)劃目標 : :設計設計、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略、選擇和實施價值最大化戰(zhàn)略評價和討論相關問題評價和討論相關問題 對各戰(zhàn)略方案對各戰(zhàn)略方案 進行戰(zhàn)略分析進行戰(zhàn)略分析 和改進和改進按內(nèi)部和外部按內(nèi)部和外部衡量標準評估衡量標準評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案測試和模擬方案測試和模擬討論討論、 評估評估方案價值方案價值選擇價值最選擇價值最大化

37、戰(zhàn)略大化戰(zhàn)略CompetitivePositionMarketAttractivenessComp XComp XMoreattractiveLessattractive02468OccurenceScenario1Scenario 2Scenario3商務計劃預算商務計劃預算目的目的衡量標準衡量標準目標目標資源資源項目項目計劃計劃管理層管理層Market shareReturn on assetsProduct profitabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer co

38、mplaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit RatioCustomer profitabilityCash flow戰(zhàn)略設置戰(zhàn)略設置戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施V Va al l u ue eC Ca ap pi i t t a

39、al l I I n nv ve es st t e ed dShareholderShareholderValueValueValue creatingbusinessValue destroyingbusinessVal ue M ap anal ysi sVal ue M ap anal ysi sTarget24集成集成靈活靈活直接直接戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃n確定業(yè)務目標和實確定業(yè)務目標和實現(xiàn)計劃現(xiàn)計劃 n了解外部和內(nèi)部變了解外部和內(nèi)部變化因素對將來事件化因素對將來事件和計劃的影響和計劃的影響 預算和報告預算和報告n及時提供可靠、有及時提供可靠、有意義的預算和實際意義的預算和實際的差異分析。

40、的差異分析。 n提供預測和分析的提供預測和分析的基礎基礎, , 為決策提供支為決策提供支持持. . 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃n戰(zhàn)略計劃要與組戰(zhàn)略計劃要與組織資源、行為一織資源、行為一致，相聯(lián)系。致，相聯(lián)系。 n為了便于公司業(yè)為了便于公司業(yè)績衡量而建立的績衡量而建立的初步機制。初步機制。 展望展望n在一定時間范圍內(nèi)在一定時間范圍內(nèi)的收入和支出預計的收入和支出預計 n更新經(jīng)營計劃的重更新經(jīng)營計劃的重要流程和對將來變要流程和對將來變化的關注化的關注 建議建議2 2：加強預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃：加強預算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的聯(lián)系的聯(lián)系全面預算不僅包含收入和成本費用預算，還包括公司與部門的年度運作計劃

41、，兩者共同全面預算不僅包含收入和成本費用預算，還包括公司與部門的年度運作計劃，兩者共同構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系構成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密聯(lián)系建議建議3 3：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- -由戰(zhàn)略規(guī)劃推動明晰的資本配置由戰(zhàn)略規(guī)劃推動明晰的資本配置活動活動成果成果CEOCEO確定收入確定收入和價值創(chuàng)造的目和價值創(chuàng)造的目標標 整體整體/ /明細明細 業(yè)務單元業(yè)務單元/ /所所有的有的CEOCEO確定戰(zhàn)確定戰(zhàn)略目標略目標 ( (增長增長來源、競爭、市來源、競爭、市場定位）場定位）差距分析和價差距分

42、析和價值期望值期望內(nèi)部近期的財內(nèi)部近期的財務和戰(zhàn)略目標務和戰(zhàn)略目標業(yè)務單元確立明業(yè)務單元確立明細的戰(zhàn)略細的戰(zhàn)略 價值定位價值定位 價值杠桿價值杠桿 行動計劃行動計劃完整定義的創(chuàng)完整定義的創(chuàng)造價值的業(yè)務造價值的業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略建立一系列戰(zhàn)略事建立一系列戰(zhàn)略事項項收入增長的來源收入增長的來源 競爭威脅競爭威脅 行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展/ /中斷中斷建立業(yè)務單元戰(zhàn)略建立業(yè)務單元戰(zhàn)略, ,參照襲擊者的分析，參照襲擊者的分析，與企業(yè)發(fā)展部討論自與企業(yè)發(fā)展部討論自然的擁有者然的擁有者CEO/CEO/業(yè)務單元討論業(yè)務單元討論就不同事項的討論就不同事項的討論前后一致的戰(zhàn)略考慮前后一致的戰(zhàn)略考慮特定的人力來解決提特

43、定的人力來解決提出的事項問題出的事項問題企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務單元的計劃企業(yè)發(fā)展部綜合業(yè)務單元的計劃 意義意義 銷售增長的來源銷售增長的來源 資本配置資本配置 關鍵技能關鍵技能 通過并購彌補差距通過并購彌補差距CEOCEO評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向評估內(nèi)含的企業(yè)戰(zhàn)略方向根據(jù)要求重新評審業(yè)務單元戰(zhàn)略根據(jù)要求重新評審業(yè)務單元戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃- -價值定位價值定位 增長來源增長來源- -資本使用資本使用 競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源 資本結構和資產(chǎn)負債管理資本結構和資產(chǎn)負債管理明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特明確的戰(zhàn)略選擇的討論；特定人力來解決企業(yè)事項問題定人力來解決企業(yè)事項問題設定財務和設定財務和戰(zhàn)略目標

44、戰(zhàn)略目標建立業(yè)務建立業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務評估討論業(yè)務單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略評估討論業(yè)務單元評估討論業(yè)務單元戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略對公司整體戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略的意義建議建議3 3：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量：加強戰(zhàn)略規(guī)劃流程和質(zhì)量- - 通過業(yè)務交流確定準確的價值目標通過業(yè)務交流確定準確的價值目標建議建議4 4：改進年度預算編制流程：改進年度預算編制流程總裁辦公會總裁辦公會公司戰(zhàn)略規(guī)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司年度戰(zhàn)公司年度戰(zhàn)略行動計劃略行動計劃審核經(jīng)營者審核經(jīng)營者提交的年度提交的年度各項預算，各項預算，通過后實施通過后實施業(yè)務業(yè)務部門部門制定制定年度年度運作運作計劃計劃管理部管理部門制定門制定年度運年度運作計

45、劃作計劃根據(jù)各部根據(jù)各部門的年度門的年度業(yè)務計劃業(yè)務計劃編制公司編制公司年度資金年度資金計劃計劃財務部財務部匯總匯總討論調(diào)整討論調(diào)整收入、費收入、費用、利潤用、利潤及資金預及資金預算直至達算直至達成一致成一致部門收入部門收入預算、費預算、費用預算用預算部門費部門費用預算用預算公司年公司年度資金度資金預算預算公司收公司收入、費入、費用及利用及利潤預算潤預算各部門各部門財務部財務部董事會董事會/ /高管層高管層預算調(diào)整預算調(diào)整人員的業(yè)績管理流人員的業(yè)績管理流程程信息管理與報告信息管理與報告組織的業(yè)績管理流組織的業(yè)績管理流程程提升股東價值的戰(zhàn)略提升股東價值的戰(zhàn)略EVAEVA價值價值業(yè)績指標業(yè)績指標與

46、目標與目標需要采取需要采取的行動的行動舉例說明定期的預算執(zhí)行情況業(yè)務評估機制舉例說明定期的預算執(zhí)行情況業(yè)務評估機制 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3 3個月通常應完成的工作個月通常應完成的工作愛默生電氣公司愛默生電氣公司: : 總部位于美國總部位于美國, , 生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品生產(chǎn)電氣電子產(chǎn)品 在全球共有在全球共有300300多個生產(chǎn)廠多個生產(chǎn)廠, 12 , 12 萬員工萬員工 2001 2001年銷售收入超過年銷售收入超過 150 150

47、億美元億美元實現(xiàn)連續(xù)實現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利潤增長年凈利潤增長, , 至今沒有其他美國上市公司超越該記錄至今沒有其他美國上市公司超越該記錄是美國僅有的是美國僅有的1111家連續(xù)家連續(xù)2020年獲取回報率高于資本成本率的公司之一年獲取回報率高于資本成本率的公司之一制定制定財務目標財務目標規(guī)劃規(guī)劃實施實施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略制定持續(xù)穩(wěn)定的制定持續(xù)穩(wěn)定的增長目標增長目標每年重新審視增每年重新審視增長目標長目標, , 根據(jù)變化根據(jù)變化適時調(diào)整適時調(diào)整愛默生公司的管理決策流程愛默生公司的管理決策流程制定制定財務目標財務目標規(guī)劃規(guī)劃實施實施目的目的: : 尋找確認投尋找確認投資機會

48、資機會規(guī)劃流程規(guī)劃流程 管理層規(guī)劃匯報管理層規(guī)劃匯報規(guī)劃工具規(guī)劃工具規(guī)劃者即實施者規(guī)劃者即實施者注重具體項目注重具體項目, ,并以并以此為人員考核依據(jù)此為人員考核依據(jù) 討論當季度業(yè)績討論當季度業(yè)績審議總裁營運報告審議總裁營運報告: :月度業(yè)月度業(yè)績總結績總結, ,更新年度規(guī)劃更新年度規(guī)劃根據(jù)財務計劃評估年度業(yè)績根據(jù)財務計劃評估年度業(yè)績; ; 用基于情景模式分析的用基于情景模式分析的ABC ABC 預算法制定下年度財務預算法制定下年度財務規(guī)劃規(guī)劃公司總部規(guī)劃會議準備會議公司總部規(guī)劃會議準備會議整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)整和各部門規(guī)劃數(shù)據(jù), ,從整從整體角度審視體角度審視公司總部規(guī)劃會議公司總部規(guī)劃會議制

49、定下一年度及下五個年制定下一年度及下五個年度財務和戰(zhàn)略規(guī)劃度財務和戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務目標規(guī)劃規(guī)劃實行實行制定財務目標規(guī)劃實行 用標準圖表來說明企業(yè)各部門運營情況及規(guī)劃預期增長用標準圖表來說明企業(yè)各部門運營情況及規(guī)劃預期增長, , 對任何潛在問題提出警示對任何潛在問題提出警示, , 并從并從中尋找為股東創(chuàng)造價值的手段中尋找為股東創(chuàng)造價值的手段價值評估表價值評估表: :用以評價各部門是否為股用以評價各部門是否為股東創(chuàng)造價東創(chuàng)造價; ; 以一頁紙的形式提供基以一頁紙的形式提供基本重要的財務數(shù)據(jù)本重要的財務數(shù)據(jù), , 例如例如: : 銷售增長銷售增長, ,利潤增長利潤增長, ,資本資本投入投入, ,資本

50、回報率等資本回報率等; ; 以資本回報率是否超出以資本回報率是否超出資本成本率來衡量是否為資本成本率來衡量是否為股東創(chuàng)造價值股東創(chuàng)造價值銷售差距圖表銷售差距圖表: :用以評估各部門預期銷售用以評估各部門預期銷售增長是否與增長目標存在增長是否與增長目標存在差距差距, ,并以此提出縮小差并以此提出縮小差距的具體方案距的具體方案; ; 提供下五個年度的預期提供下五個年度的預期銷售增長數(shù)據(jù)銷售增長數(shù)據(jù); ; 分析預期增長將由何種分析預期增長將由何種因素推動因素推動, , 例如例如: : 新產(chǎn)品的新產(chǎn)品的推出等推出等; ;1111年度損益表年度損益表: :用以評估各部門財務指標用以評估各部門財務指標的長

51、期變動趨勢的長期變動趨勢; ; 提供當年和上五個年度提供當年和上五個年度歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù), ,及下五個年度及下五個年度的預期數(shù)據(jù)的預期數(shù)據(jù); ; 銷售收入銷售收入, ,成本費用成本費用, ,利潤利潤率率, ,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等; ;若下降趨勢若下降趨勢, ,尋找原因?qū)ふ以? ,提提出解決方法出解決方法; ; 若上升若上升, ,如何如何使之更快增長使之更快增長制定財務目標規(guī)劃實行Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales Amt% Sales Amt% SalesAmt% Sales增長率增長率,資本投入資本投入營運資本營運資本117.1117.1 29.80%29.

52、80%120.2120.221.80%21.80%153.3153.3 18.50%18.50%3.13.11.90%1.90%33.133.112%12%36.236.28.30%8.30%凈非流動資產(chǎn)凈非流動資產(chǎn)92.992.9 23.60%23.60%15015027.20%27.20%22122126%26%575736%36%717126%26%12812829.60%29.60%總營運資本總營運資本21021053%53%27027048%48%374374 45.30%45.30%606037.9537.95104.7104.738%38%16416437%37%增加投資增加投資

53、稅后主營利潤稅后主營利潤33.433.449497979161629.529.54646增加投資回報增加投資回報稅后主營利潤增長稅后主營利潤增長資本增長資本增長資本回報率資本回報率16.60%16.60%18.50%18.50%21.30%21.30%銷售銷售393.2393.2393393555555827.9827.9159159275275銷售增長銷售增長稅后主營利潤稅后主營利潤8.50%8.50%9%9%9.50%9.50%10%10%10.70%10.70%10.50%10.50%營運資本周轉(zhuǎn)率營運資本周轉(zhuǎn)率1.961.962.072.072.242.242.42.42.672.67

54、2.572.57資本成本率資本成本率12%12%12%12%12%12%資本成本資本成本24.124.1323244448 8121220.320.3經(jīng)濟利潤經(jīng)濟利潤9.39.3171735358 817172525198619861991(當年當年)19961996當年當年vs1986當年當年vs199610年增長年增長1996vs19865年增長年增長制定財務目標規(guī)劃實行A A 預算預算: : 運用于最可能發(fā)生的方案運用于最可能發(fā)生的方案B B 預算預算: : 運用于其次可能的方案運用于其次可能的方案C C 預算預算: : 運用于可能性較小的方案運用于可能性較小的方案這一預算方法使管理層從

55、容應對經(jīng)濟環(huán)境的改變這一預算方法使管理層從容應對經(jīng)濟環(huán)境的改變制定財務目標規(guī)劃實行制定財務制定財務目標目標規(guī)劃規(guī)劃實施實施成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略持續(xù)削減成本被確立為愛默持續(xù)削減成本被確立為愛默生公司的信條生公司的信條無論外部環(huán)境變化無論外部環(huán)境變化, , 每年制定每年制定成本削減目標成本削減目標每年度開始前就確認削減成每年度開始前就確認削減成本的具體方法本的具體方法部門及工廠管理層每季度匯部門及工廠管理層每季度匯報成本削減進展報成本削減進展將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)將人力資源視為企業(yè)核心資產(chǎn)管理層任命基于對人力資源深管理層任命基于對人力資源深入評估和了解入評估和了解高效的人才

56、培養(yǎng)和激勵策略高效的人才培養(yǎng)和激勵策略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略最佳成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略在整個生產(chǎn)過程上的競爭在整個生產(chǎn)過程上的競爭, ,而非單單產(chǎn)品設計上的競而非單單產(chǎn)品設計上的競爭爭; ; 愿意加大技術投入愿意加大技術投入, , 或或重置生產(chǎn)基地重置生產(chǎn)基地通過提高資產(chǎn)效率來獲得投通過提高資產(chǎn)效率來獲得投入資金入資金, ,加大資本性支出是提加大資本性支出是提高生產(chǎn)過程技術高生產(chǎn)過程技術, ,生產(chǎn)率生產(chǎn)率, ,和產(chǎn)和產(chǎn)品領先地位的唯一方法品領先地位的唯一方法產(chǎn)品使用，送貨，售后服務等產(chǎn)品使用，送貨，售后服務等管理層定期與員工會晤討論公管理層定期與員工會晤討論公司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進行員工意司經(jīng)營狀況；經(jīng)常進行

57、員工意見調(diào)查；衡量交流成效的標準見調(diào)查；衡量交流成效的標準是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對是看員工對成本戰(zhàn)略、競爭對手、工作效益的了解程度；手、工作效益的了解程度；愛默生電氣公司得益于一個簡單有效的管理流程愛默生電氣公司得益于一個簡單有效的管理流程: :加強了團隊合作與溝通加強了團隊合作與溝通加深對公司業(yè)務和市場的了解加深對公司業(yè)務和市場的了解提高了管理水平提高了管理水平注重基本要素注重基本要素建立了長期評估管理人員的系統(tǒng)建立了長期評估管理人員的系統(tǒng)幫助更好地融合被兼并企業(yè)幫助更好地融合被兼并企業(yè)最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績最重要的是持續(xù)提高了經(jīng)營業(yè)績, , 為股東帶來了長期的高回報率為股東帶來了長

58、期的高回報率($)($)實現(xiàn)連續(xù)實現(xiàn)連續(xù) 43 43 年凈利年凈利潤增長潤增長, , 至今沒有其至今沒有其他美國上市公司超越他美國上市公司超越該記錄該記錄是美國僅有的是美國僅有的1111家家連續(xù)連續(xù)2020年獲取回報率年獲取回報率高于資本成本率的公高于資本成本率的公司之一司之一愛默生公司已成為愛默生公司已成為哈佛哈佛, ,斯坦福商學院斯坦福商學院學習的管理典范學習的管理典范 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3 3個月通常應完成的工作個月通常應

59、完成的工作 戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算概念和設計原則概念和設計原則愛默生電氣案例分析愛默生電氣案例分析 并購后整合并購后整合成功的合并后管理設計的基本方法成功的合并后管理設計的基本方法前前3 3個月通常應完成的工作個月通常應完成的工作嚴格的嚴格的實施方實施方法法基本的合并方法基本的合并方法設立明確的設立明確的合并目標合并目標明確所有明確所有價值杠桿價值杠桿組織的有組織的有效性效性設計整合的設計整合的流程流程4321按照合并的內(nèi)容專門設計方法按照合并的內(nèi)容專門設計方法合并對于新合并對于新的公司在市的公司在市場上的定位場上的定位起什么作用起什么作用？為了實現(xiàn)目標為了實現(xiàn)目標要獲得什么樣要

60、獲得什么樣的價值？的價值？組織架構如何組織架構如何確保目標的實確保目標的實現(xiàn)？現(xiàn)？應該如何管理應該如何管理融合才能迅速融合才能迅速有效的實現(xiàn)目有效的實現(xiàn)目標并實現(xiàn)價值標并實現(xiàn)價值的最大化？的最大化？我們基本的合并融合的方式分為我們基本的合并融合的方式分為4步。第一步是設立步。第一步是設立/確定一個明確的合并目標確定一個明確的合并目標合并的背景會在很大程度上影響合并的背景會在很大程度上影響目標、價值根源和決策的制定目標、價值根源和決策的制定行業(yè)動態(tài)行業(yè)動態(tài)成熟程度成熟程度/ /分割分割/ /增長率增長率技術變革的速度技術變革的速度深層業(yè)務驅(qū)動力深層業(yè)務驅(qū)動力法規(guī)環(huán)境法規(guī)環(huán)境工作機動性工作機動性市