說(shuō)出績(jī)效目標(biāo),讓員工有的放矢

1、.中層管理培訓(xùn)專家殷祥老師分析之說(shuō)出績(jī)效目標(biāo)，讓員工有的放矢很多企業(yè)的管理者在管理薪酬時(shí)往往看重同企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)都有緊密關(guān)系的績(jī)效管理。其實(shí)，我也同意這樣的工作側(cè)重，事實(shí)上，只有做好績(jī)效目標(biāo)管理的有效監(jiān)督，管理者才能真正運(yùn)用好薪酬體系，從而把員工和企業(yè)的利益相互聯(lián)接。不僅如此，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的績(jī)效管理，還能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是，雖然管理者大都重視員工對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，并積極用薪酬來(lái)加以影響。但我所接觸到的管理者又往往會(huì)忘記自身同時(shí)肩負(fù)著設(shè)定、溝通、引導(dǎo)和監(jiān)督的使命。比如，有位酒店大堂經(jīng)理曾經(jīng)這樣向我咨詢。她說(shuō)，自己很努力很負(fù)責(zé)地把領(lǐng)導(dǎo)要求的績(jī)效目標(biāo)向員工公布，但是，他們往往

2、表面上記住了目標(biāo)，但一轉(zhuǎn)身卻忘記得干干凈凈，等到了績(jī)效考核公布以后，他們發(fā)現(xiàn)自己的收入受到影響，又會(huì)在情緒上有各種波動(dòng)。對(duì)此，這位經(jīng)理苦惱地問(wèn)我，是不是懲罰的措施還不夠嚴(yán)厲導(dǎo)員工們總是無(wú)法自覺(jué)履行自己的責(zé)任。我告訴這位大堂經(jīng)理，首先，績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理過(guò)程中需要重視的因素，但是，績(jī)效管理又不是僅僅來(lái)自于公司上級(jí)布置的任務(wù)。中層管理培訓(xùn)因?yàn)榭?jī)效管理本身是來(lái)自員工工作過(guò)程中體現(xiàn)的不同層面的人性需要，比如，員工需要從目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中獲取更好的薪酬收入，從而提高生活質(zhì)量，或者從績(jī)效目標(biāo)的順利完成過(guò)程中體現(xiàn)自身的重要性和成就感。因此，績(jī)效管理的過(guò)程，包括對(duì)目標(biāo)的重視，反映出了管理者對(duì)員工的重視程度和自身

3、的管理水平。只有將目標(biāo)看得更重，更主動(dòng)地結(jié)合薪酬管理體系來(lái)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的重要性，幫助員工更好地了解目標(biāo)，管理者才能做好績(jī)效管理?！澳敲?，我究竟該怎樣來(lái)讓員工們認(rèn)識(shí)到并記住績(jī)效目標(biāo)同他們的薪酬息息相關(guān).”這位經(jīng)理看起來(lái)還是云里霧里。我告訴她，想要讓員工重視目標(biāo)，做管理的人首先要幫助他們看到目標(biāo)，尤其是看到那些自己忽視過(guò)的目標(biāo)。而這個(gè)過(guò)程，稱為目標(biāo)的設(shè)定。因?yàn)榭?jī)效管理本身應(yīng)該是為公司和員工兩方面同時(shí)服務(wù)的，所以，管理者應(yīng)該在明確公司的總目標(biāo)和部門的分目標(biāo)以后，用正確的方式和自己的員工們一起理解、思考和分析公司的目標(biāo)，并進(jìn)而通過(guò)談話、提問(wèn)、討論，把公司分解到部門的目標(biāo)，再次進(jìn)行分解，具體到相應(yīng)的崗位和員

4、工身上。其實(shí)，這種分解目標(biāo)也叫“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）”。KPI 可以很好地幫助管理者將部門績(jī)效目標(biāo)在內(nèi)部的崗位和員工之間進(jìn)行有效分解和落實(shí)。比如，正如前面所提到的例子那樣，讓下屬部門員工明白自己應(yīng)該做好哪些事情，改進(jìn)哪些工作，向哪些方向努力，之后，他們才會(huì)把這些要求變成具體的工作動(dòng)力。因此，每個(gè)員工的 KPI 在設(shè)計(jì)上就應(yīng)該科學(xué)和全面，它應(yīng)該來(lái)源于每個(gè)員工自身職位所應(yīng)當(dāng)肩負(fù)的責(zé)任，來(lái)源于部門努力的總目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)，并體現(xiàn)出員工職位的各XX獻(xiàn)。同時(shí)，我還向她強(qiáng)調(diào)，KPI 必須要由她和自己的下屬員工共同確定，她不應(yīng)該去指望人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)閷?duì)于每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，他們都是具

5、體的績(jī)效管理對(duì)象，而她這樣的管理者，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)才是幫助團(tuán)隊(duì)和員工設(shè)計(jì) KPI 的首要責(zé)任人。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定完以后，管理者還應(yīng)該注意，讓員工根據(jù)已經(jīng)明確的 KPI 和其他績(jī)效目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，這一點(diǎn)相當(dāng)重要，但往往被管理者所忽視。包括這位酒店大堂經(jīng)理在內(nèi)，很多管理者多多少少可以做到幫助員工獲知具體的績(jī)效目標(biāo)，但由于工作時(shí)間和精力的限制，他們往往接下來(lái)就放手讓員工自行工作，毫無(wú)計(jì)劃指導(dǎo)，結(jié)果，員工在錯(cuò)誤的路程上走得越來(lái)越遠(yuǎn)，并最終被自己的績(jī)效考核結(jié)果所傷害。是不是管理者幫助員工明確了績(jī)效目標(biāo)，就可以稱作完成任務(wù)了呢.坦白說(shuō)，這種完成即使存在，也是相當(dāng)脆弱的。很多管理者之所以陷入苦惱的境

6、地，就是同前面我說(shuō)的那位經(jīng)理有同樣的尷尬，其實(shí)，這其間的問(wèn)題還是在于管理者沒(méi)有仔細(xì)地同員工進(jìn)行溝通。同很多人想象的不同的是，員工是否能很好完成績(jī)效目標(biāo)最重要的環(huán)節(jié)不是在他們具體開(kāi)展工作之前，而是在他們具體工作中。不少管理者事先通過(guò)開(kāi)會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)各種問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，希望員工能夠防X，但員工總是轉(zhuǎn)身即忘，然后在工作的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題，這其中不能不說(shuō)沒(méi)有管理者的失誤你沒(méi)有在員工工作時(shí)繼續(xù)提醒他們。當(dāng)我在以前的公司工作時(shí)，我總是在員工工作時(shí)加以跟進(jìn)，我將這個(gè)過(guò)程稱為績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)過(guò)程。我為自己安排了以下這些工作內(nèi)容以便幫助員工更加明確自己的工作目標(biāo) ：監(jiān)督工作計(jì)劃的進(jìn)行，了解員工的進(jìn)展 ； 嘗試分析清楚員工工

7、作所遇到的困難 ； 幫助員工清除部分困難 ； 同員工共享知識(shí)和技能，并提供必要的支持 ； 定期將員工的表現(xiàn)進(jìn)行反饋。其實(shí)，我們都知道世界上目前最先進(jìn)的軍事武器導(dǎo)彈之所以能夠稱霸沙場(chǎng)，最關(guān)鍵的原因在于它運(yùn)行過(guò)程中始終能自行調(diào)整，跟蹤目標(biāo)。管理者也應(yīng)該采取多種方式來(lái)跟進(jìn)員工的工作，讓員工不斷看清楚自己的績(jī)效目標(biāo)，最起碼，這樣可以減輕他在績(jī)效目標(biāo)考核沒(méi)有達(dá)到理想狀況以后所受到的士氣打擊。根據(jù)我的實(shí)踐和調(diào)查，對(duì)于不少管理者來(lái)說(shuō)，最有效的一種績(jī)效輔導(dǎo)手段就是設(shè)計(jì)出不同工作崗位的述職模板，并要求員工定期按照其格式進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報(bào)告，這種模板應(yīng)該設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)便清楚，最重要的是體現(xiàn)出每個(gè)崗位的目標(biāo)責(zé)任。這樣，即使

8、不花更多的時(shí)間，執(zhí)行力培訓(xùn)模板本身就能滿足員工在績(jī)效目標(biāo)明確方面的需要。在課程中，我最看重績(jī)效輔導(dǎo)的特性就是其堅(jiān)持性，對(duì)于很多管理者我強(qiáng)調(diào)的并不僅僅是績(jī)效輔導(dǎo)的意義，而是要貫穿績(jī)效目標(biāo)管理的始終。因?yàn)榭?jī)效輔導(dǎo)能否見(jiàn)效意味著員工是否能理解目標(biāo)，而只有通過(guò)長(zhǎng)效的輔導(dǎo)培養(yǎng)養(yǎng)成員工必要的習(xí)慣，才能讓他們真正認(rèn)識(shí)到掌握目標(biāo)的重要作用。因此，優(yōu)秀的管理者必須是一位負(fù)責(zé)的“教練”，他能夠始終耐心地同員工進(jìn)行積極交流，培養(yǎng)他們對(duì)目標(biāo)長(zhǎng)期的關(guān)注。最后，當(dāng)員工工作完成以后，績(jī)效考核即將開(kāi)始，此時(shí)，管理者是否還有機(jī)會(huì)幫助員工再次看清楚他的工作目標(biāo)呢.答案是肯定的。因?yàn)橐淮慰?jī)效考核只代表員工之前的工作而已，并不能代表

9、員工今后的工作，更不能滿足員工的所有需求。因此，管理者如果能通過(guò)在考核過(guò)程中的溝通幫助員工進(jìn)一步明確目標(biāo)，那么在之后的工作中，員工將會(huì)貢獻(xiàn)出自己不一樣的勤奮。不過(guò)，考慮到此時(shí)員工對(duì)考核結(jié)果的看重，直截了當(dāng)?shù)叵騿T工指出他關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)上的缺陷可能并不妥當(dāng)。有一次，我的某位學(xué)員告訴我，他在考核過(guò)程中告訴員工對(duì)目標(biāo)的把握不太科學(xué)，結(jié)果員工反駁說(shuō)自己并不是不清楚，而是因?yàn)樽鳛楣芾碚叩乃](méi)有強(qiáng)調(diào)，讓他在其他員工面前下不來(lái)臺(tái)。我告訴這位學(xué)員，這是因?yàn)樗麤](méi)有把握好具體的時(shí)間和環(huán)境而造成的。想要通過(guò)績(jī)效考核之后的反饋幫助員工進(jìn)一步明確目標(biāo)，這個(gè)想法和動(dòng)機(jī)是很好的，但管理者必須要具備一定的溝通能力，首先能夠選擇正確的時(shí)間和條件，比如員工情緒冷靜、環(huán)境安靜時(shí)的情況就很好 ；其次要同員工彼此之間建立起充分的信任，比如，開(kāi)門見(jiàn)山清楚說(shuō)明談話的目的，或者鼓勵(lì)員工先提問(wèn)而自己認(rèn)真傾聽(tīng)等等 ；接著，應(yīng)該用事實(shí)作為依據(jù)，以準(zhǔn)確的用詞和理性的態(tài)度來(lái)向員工指出他的行為態(tài)度和績(jī)效結(jié)果，而不要散發(fā)開(kāi)去，東扯西拉，結(jié)果到最后反而讓一頭霧水的員工離具體的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。最后，管理者還應(yīng)該引導(dǎo)員工學(xué)會(huì)把績(jī)效目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)未來(lái)的工作，這樣才能讓員工用積極的心態(tài)來(lái)結(jié)