職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)課件

1、1評(píng)估后評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：崗位評(píng)估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前評(píng)估前職務(wù)職務(wù)61063590624855847057445564105538054330521234567891234567892根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)x x的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行審視0200,000400,000600,000800,0

2、001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元3結(jié)合結(jié)合x(chóng) x現(xiàn)狀，凱捷建議現(xiàn)狀，凱捷建議x x未來(lái)采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵未來(lái)采取以下薪酬定位策略，增強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力人才的吸引力 普通職員普通職員人才市場(chǎng)供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對(duì)于職位的要求

3、不高 定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（定薪原則：低風(fēng)險(xiǎn)，低回報(bào)（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專(zhuān)業(yè)人員中層經(jīng)理及專(zhuān)業(yè)人員公司對(duì)此類(lèi)人才的職位要求較高，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較強(qiáng)，個(gè)人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（定薪原則：中偏高風(fēng)險(xiǎn)，中偏高回報(bào)（60P60P左左右）右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對(duì)公司的影響重大，公司對(duì)職位的要求很高，人才市場(chǎng)緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵(lì)的人才定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（定薪原則：高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)（70p70p左右）左右）建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性建議調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P

4、75P50P25P職級(jí)職級(jí)年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬建議薪酬4根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 職級(jí) 帶寬薪酬曲線32年收入（萬(wàn)元）級(jí)差中位值級(jí)差中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級(jí)差過(guò)大：?jiǎn)T工晉升的成本較高 中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過(guò)小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨

5、度職級(jí)跨度或帶寬是帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差5職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬職級(jí)帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開(kāi)發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置4545級(jí)級(jí) 4646級(jí)級(jí)6對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)位入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)價(jià)內(nèi)容評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)表現(xiàn)業(yè)績(jī)超過(guò)目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績(jī)未完全達(dá)到目標(biāo)，對(duì)整體工作無(wú)大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績(jī)與目標(biāo)有一定差距，對(duì)整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績(jī)與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不

6、可用，表現(xiàn)不合格勝任能力勝任能力能力超過(guò)職位要求，能創(chuàng)造性地開(kāi)展工作能力符合職位要求，能有效開(kāi)展工作部份能力不足，能獨(dú)立開(kāi)展工作，對(duì)職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿(mǎn)足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無(wú)法正常開(kāi)展工作從業(yè)經(jīng)驗(yàn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷8年，或x司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年x司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年x司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年x司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年x司齡學(xué)歷學(xué)歷碩士及以上本科大、中專(zhuān)高中、職高初中及以下7入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)入級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估得分評(píng)估得分職級(jí)分位職級(jí)分位5分評(píng)估得分4.5分最高值最高值4.5分評(píng)估得分4分上四

7、分值上四分值4分評(píng)估得分3.5分中位值中位值3.5分評(píng)估得分3分下四分值下四分值3分評(píng)估得分最低值最低值8當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)紅圈紅圈 的處理： 有意識(shí)地降低薪資增長(zhǎng)幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別 頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績(jī)，薪資增長(zhǎng)較快 薪資過(guò)高 年資較長(zhǎng) 挖來(lái)的人1.企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入（萬(wàn)元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級(jí)最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 9當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于

8、規(guī)劃薪酬時(shí)綠圈綠圈員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱(chēng)職3.由于過(guò)去的業(yè)績(jī)不佳，薪資增長(zhǎng)較慢4.薪資過(guò)低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，通過(guò)增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級(jí) 薪酬曲線 年收入（萬(wàn)元）綠圈入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果10凱捷建議凱捷建議x x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確

9、定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 項(xiàng)目利潤(rùn)/超額利潤(rùn) 個(gè)人績(jī)效 職位重要性 國(guó)家和公司政策 個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個(gè)性化 固定收入每月支付； 實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性 以利潤(rùn)或超額利潤(rùn)為分配基準(zhǔn) 延期支付 長(zhǎng)期保留、激勵(lì)核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例核心員工核心員工作用作用激勵(lì)激勵(lì)吸引吸引保障保障中長(zhǎng)期激勵(lì)部分在后面專(zhuān)題介紹績(jī)效工資包括月/季度績(jī)效工資、半年績(jī)效獎(jiǎng)金和年終績(jī)效獎(jiǎng)金11固定工資比例績(jī)效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%5

10、0%50%70%70%30%30%確定原則確定原則-決策層：決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門(mén)經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門(mén)經(jīng)理（含副職）-操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例固定工資與績(jī)效工資比例 決策層：決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大大 高層職位高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)

11、負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績(jī)效工資比例80%80%20%20%操作層操作層12目錄目錄項(xiàng)目回顧項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x x流程體系要點(diǎn)流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃13績(jī)效管理改善指向績(jī)效管理改善指向主要問(wèn)題主要問(wèn)題改善指向改善指向績(jī)效管理未成體系

12、化績(jī)效管理未成體系化集團(tuán)總部績(jī)效管理缺少考評(píng)指標(biāo)，考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用不充分子公司總經(jīng)理的考評(píng)指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)權(quán)重不合理子公司對(duì)員工的考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)集團(tuán)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)對(duì)下屬子公司對(duì)口部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán) 逐步建立績(jī)效管理體系逐步建立績(jī)效管理體系1 分析x集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效管理流程，提出績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)x實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤(rùn)和成本考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效地分解到各個(gè)部門(mén)，合理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理?yè)碛?/p>

13、對(duì)子公司各部門(mén)的主要考評(píng)權(quán)，集團(tuán)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)擁有對(duì)下屬公司對(duì)口部門(mén)的部分考評(píng)權(quán)14凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助凱捷將根據(jù)績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x x建立績(jī)效管理體系建立績(jī)效管理體系關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)合同 績(jī)效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 能力評(píng)估 計(jì)算考核得分 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級(jí)等 績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績(jī)效合同簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng) 進(jìn)行相關(guān)績(jī)效輔導(dǎo)，提高績(jī)效水平 定時(shí)召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)提出改進(jìn)意見(jiàn)第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議15績(jī)效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績(jī)效指標(biāo)則是績(jī)