謝志華淺談房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制概要

1、 淺談房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制文 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司董事長謝志華房地產(chǎn)行業(yè),眾人眼中的暴利行業(yè)、熱點經(jīng)濟、泡沫產(chǎn)業(yè),正逐漸成為政府、銀行、投資機構、企業(yè)、學者教授密切關注的焦點,成為學生、上班族、老板們飯前飯后的談資,可謂備受矚目。從最開始的“是房子就有人要”到后來的“樓盤被套比比皆是”,市場逐步成熟,消費者逐步理性化;從最開始的“圈地運動”到后來的“圈錢運動”再到最近嶄露頭角的內(nèi)部管理變革,房地產(chǎn)企業(yè)正逐步成熟,逐步走向理性。隨著房地產(chǎn)企業(yè)加強自身市場競爭能力的需要,集團管控模式、組織結構、業(yè)務流程體系、工程項目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經(jīng)被提上日程。以下就結合筆者自

2、身的認識,針對房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中的進度控制進行探討。進度控制的重要性對房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要,眾所周知,項目開工后,房地產(chǎn)公司不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間,這就要求工程必須在開盤前完成主體施工,在交房前完成項目竣工驗收。現(xiàn)實中,房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點,問題在于目前的工程施工往往是前松后緊,即前階段超期,后階段趕工的“結構性”進度控制脫節(jié),以此造成的后果是以犧牲工程質量為代價,將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段,加大了公司物業(yè)管理成本,降低了公司美譽度。那么,如何改進房地產(chǎn)企業(yè)的工程進度控制水平呢?我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進度控制重點來進行分析。

3、一、事前控制1、合理制定計劃計劃是控制的依據(jù),計劃制定合理則進度控制成功了一半,計劃制定的不合理則進度控制失敗的風險增大了三倍。目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè),尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè),計劃制定不受重視,計劃的制定過程要么非常粗略,要么以走過場、交差的形式敷衍而過,造成以后的工作混亂。例如,某地產(chǎn)公司計劃制定過程為:領導層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間,然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調會,確定各部門工作的總體時間要求,即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施,各部門相互推卸責任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴重,工程進度控制也 就無從談起。建議計劃制定過程為:項目發(fā)展部門根據(jù)市

4、場情況制定項目開發(fā)計劃;項目開發(fā)計劃經(jīng)有關部門批準后銷售部門制定銷售計劃,項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標準、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃,兩部門在計劃中必須詳細列明需要其他部門配合的階段及要求,經(jīng)確認后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃,同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標注,最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調會,經(jīng)協(xié)調調整最終確認。當然,計劃制定過程可以有多種方式,但不論采用何種方式均應注意三方面:計劃的制定應以項目為中心,各部門圍繞項目進行計劃;計劃制定過程中一定要進行詳細的計劃溝通,在部門之間有交叉的地方相關部門需要進行確認;計劃制定需要得到各個部門的重視,可以考慮

5、將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。2、嚴格圖紙會審由于目前甲方對設計工期要求普遍緊,設計院提供的施工圖中細化程度不夠,錯誤、失誤較多,如果在項目圖紙會審中把關不嚴格,將會導致設計問題推后到后續(xù)施工階段暴露,甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門,一間建造出來多個窗的笑話,增大設計變更、簽證量,延誤工期。據(jù)了解,設計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關鍵因素之一。建議:首先,項目部人員以“圖紙多審一天,施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術評審;其次,要注意充實項目部技術力量,使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設計問題;最后,給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力,讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術問題,最好是恩威并舉,發(fā)

6、現(xiàn)問題給以獎勵,不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。二、事中控制1、節(jié)點制定項目施工計劃應有詳細的分解,如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點,每一個階段又可以細分為更小的節(jié)點,如傳統(tǒng)的37項或39 項節(jié)點控制。筆者以為,37項還是39項只是提出大的進度節(jié)點,需要進一步細化為更小的節(jié)點進行控制的思想,具體分解成為多少項節(jié)點應由甲乙雙方根據(jù)施工對象的特點、甲方進度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進行確定,而不是生搬硬套,當然,有些是國標規(guī)定還是要遵守的。這里主要采用的工具有甘特圖、計劃網(wǎng)絡圖、WBS(工作任務分解等,其中WBS比較簡單,但靈活,比較適用于動態(tài)控制,建議WB

7、S和施工計劃甘特圖結合使用。2、節(jié)點控制節(jié)點控制包括節(jié)點完成的控制以及節(jié)點過程控制。節(jié)點過程控制是進度控制實施的主體階段,也是進度控制成敗的關鍵階段。事實上,幾乎每一個房地產(chǎn)公司的每一個項目部都可以拿出前述的甘特圖之類的施工計劃,遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃,缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種,一般而言,過程控制應做好以下幾個方面的工作:項目外圍關系維護處理,以免因外部因素干擾而延誤工期;保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通,加快一些審批手續(xù)的流轉效率,如簽證、設計變更等;處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關系。項目部對施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實現(xiàn),而監(jiān)理行業(yè)本身的素質很難

8、對施工單位進行主動有效的監(jiān)控。筆者以為,項目部可以“對監(jiān)理單位唱黑臉,對施工單位唱紅臉”,即項目部嚴格對監(jiān)理單位的控制,以制度為主,對施工單位則以人情等軟手段進行控制。但是應該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高,如果負激勵太多可能產(chǎn)生負面影響,建議多采用正激勵的方式進行;控制一定要形成書面記錄。可用的工具和手段主要有:狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工,日報、月報、現(xiàn)場指令、現(xiàn)場巡視等。節(jié)點完成控制指應及時組織項目節(jié)點驗收,并根據(jù)完成情況予以考核評價。不能如期完成的應發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進度發(fā)生變化還應變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、發(fā)布計劃變更信息。三、事后控制 1、計劃

9、變更計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起,施工因素指項目施工造成的項目進度出現(xiàn)大的變化需要變更進度計劃,施工之外的因素主要由于其他部門的進度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應改變。不管何種計劃變更,其處理都應是及時與相關部門取得聯(lián)系,最好是組織召開計劃變更協(xié)調會,將計劃變更的影響降到最低。相關部門應做出計劃變更的原因分析總結,為以后工作的改進提供建議。2、進度超期進度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”,爭取將進度追回來,導致的結果往往是增大成本和降低質量要求,加大后續(xù)服務難度。據(jù)此,在進度超期實際發(fā)生之后,首先應知會領導及其他相關部門,而不是隱瞞;其次,決定是否需要變更計劃,如變更計劃采