羅賓斯管理學(xué) 23

1、管理學(xué)05 V篇 領(lǐng)導(dǎo)04 17章 領(lǐng)導(dǎo)04 行為理論由于在特質(zhì)論的礦山中未能挖掘到金子，研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為身上，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處。比如，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于更為民主還是更為專制?研究者希望行為理論(Behavior theory)觀點不令能提供更為明確的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)的答案，而且，如果其成功的話，它所帶來的實際意義將與特質(zhì)論竭然不同。如果特質(zhì)論成功，則會提供一個為組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔“正確”人員的基礎(chǔ)；如果行為研究找到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵決鍵決定因素，則可以通過訓(xùn)練而使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。研究者在行為類型方面進行了大量的研究，在此我們簡要概括兩類流行

2、最廣的研究：俄亥俄州立大學(xué)的研究和密歇根大學(xué)的研究。接著我們來看看這些研究概念如何發(fā)展，從而被納入管理方格論中對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行考察和評估。俄亥俄州立大學(xué)的研究較為全面且重復(fù)較多的行為理論，來自于本世紀(jì)40年代末期的俄亥俄州立大學(xué)進行的研究，研究者希望確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時列出了1 000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為“定規(guī)”和“關(guān)懷”維度。定規(guī)維度(Initiating sturcture)指的是為了達到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。它包括試圖設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。具有高定規(guī)特點的領(lǐng)導(dǎo)者會向小組成員分配具體工作

3、，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強調(diào)工作的最后期限。關(guān)懷維度(Consideration)指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。以這些概念為基礎(chǔ)進行的大量研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者(高高型領(lǐng)導(dǎo)者，High - high leacder)常常比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者(低定規(guī)、低關(guān)懷、或者均低)更能使下屬達到高績效和高滿意度。但是，高高型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極的效果。比如，當(dāng)工人從事常規(guī)任務(wù)時，以高定規(guī)為特點的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致了高抱怨率、高缺

4、勤率和高離職率，工作的滿意度水平也很低。其他研究還發(fā)現(xiàn)，直接上級主管對領(lǐng)導(dǎo)者進行的績效評估等級與高關(guān)懷性成負(fù)相關(guān)關(guān)系。總之，俄亥俄州立大學(xué)的研究說明，一般來說，高高型風(fēng)格能夠產(chǎn)生積極效果，但同時也發(fā)現(xiàn)了足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。密歇根大學(xué)的研究與俄亥俄州立大學(xué)的研究同期，密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點，以及它們與工作績效的關(guān)系。密歇根大學(xué)的研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為二個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)得被描述為重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主

5、要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達到目標(biāo)的工具。密歇根大學(xué)研究者的結(jié)論對員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)得十分有利，他們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)。而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。杰出的管理者科寧公司的詹姆斯·凱瑟1968年，詹姆斯·凱瑟(James G.Kaiser)從UCLA大學(xué)畢業(yè)不久，就進入科寧公司作銷售代表。今天，凱瑟已經(jīng)成為科寧公司的高級副總裁，并且是技術(shù)產(chǎn)品部和拉丁美洲、亞太地區(qū)出口部的總經(jīng)理。他直接負(fù)責(zé)價值20億美元的企業(yè)資產(chǎn)，從事著改進、生產(chǎn)和銷售4萬件產(chǎn)品與技術(shù)(從高質(zhì)量的太陽墨鏡到太空宇般船窗)的工作。助手們反凱瑟形容

6、為“一只兇猛的獵狗”，但又是個“公正無私和細致入微的管理者”。有人說：“他是個堅韌、大膽的冒險家，同時又十分關(guān)懷他的手下?！眲P瑟十分信任地把決策權(quán)授予下屬：“我是個十分員工取向的管理者，我相信一個人不可能足以聰明地知道所有問題的答案(尤其是處在我的位置上)，因此我們實行參與和授權(quán)做法，實際上是我的員工們在經(jīng)營這個企業(yè)?！眲P瑟在科寧公司取得的成就令人矚目。比如，他在科寧公司的文化多元化革新和全面質(zhì)量管理項目中扮演著指導(dǎo)性的角色。他的部門在公司中率先將他的企業(yè)戰(zhàn)略和公司的質(zhì)量策略結(jié)合起來。凱瑟不僅是企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)，同時還是社團領(lǐng)袖。近兩年來他一直擔(dān)任經(jīng)營管理領(lǐng)導(dǎo)委員會的主席，這是一家位于華盛頓特區(qū)的

7、政府機構(gòu)，其擁有60名黑人高級經(jīng)理來幫助上百名黑人經(jīng)營管理人員進行溝通與獲得信息，從而提高他們的工作水平。他說：“作為一名美國黑人，我有責(zé)任在社會中使黑人走到一起，并指導(dǎo)他們和他們的工作。”管理方格論布萊克和莫頓(Blake and Mouton)二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點，在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格論(Managerial grid)，充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與定規(guī)維度以及密歇根大學(xué)的員工取向和生產(chǎn)取向維度。管理方格如圖171所示，它在兩個坐標(biāo)軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。但是，管理方格理論主要強調(diào)的并不是產(chǎn)生結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了達到這

8、些結(jié)果應(yīng)考慮的主要因素。盡管在管理方格中存在81種類型，但布萊克和莫頓主要闡述了五種最具代表性的類型。111貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。911任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。119鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。515中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。919團隊型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。從這些發(fā)現(xiàn)中，布萊克和莫頓得出結(jié)論：919風(fēng)格的管理者工作最佳。遺憾的是，管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。并且，也沒有實質(zhì)性的證據(jù)支持在所有情境下，9

9、19風(fēng)格都是最有效的方式。行為理論總結(jié)以上我們闡述了幾種從行為角度上對領(lǐng)導(dǎo)進行解釋的最流行、最重要的嘗試。在此方面還有一些其他嘗試，但它們都與俄亥俄和密歇根的研究者一樣遇到了同樣的問題：在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。事實上，不同的環(huán)境導(dǎo)致了不同的結(jié)果，因此很難作出概括性的陳述。行為理論欠缺的是對影響成功與失敗的情境因素的考慮。比如，如果在本世紀(jì)初，特里薩修女(Mother Teresa)是否還會成為被壓迫者的杰出領(lǐng)袖?如果瑞爾弗·奈德(Ralph Nader)出生于1834年而非1934年，或出生于哥斯達黎加而非美國，他還會成為消費者活動團體的領(lǐng)導(dǎo)人物嗎?

10、這似乎很不可能，然而我們所描述的行為觀點卻未能指明這些情境因素。管理學(xué)05 V篇 領(lǐng)導(dǎo)04 17章 領(lǐng)導(dǎo)05 權(quán)變理論人們越來越清楚地認(rèn)識到，為了預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成功而對領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象進行的研究其實比分離特質(zhì)和行為更為復(fù)雜。由于未能在這些方面獲得一致性的結(jié)果，使得人們開始重視情境的影響。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明，X風(fēng)格在A條件下恰當(dāng)可行；Y風(fēng)格則更適合于條件B；Z風(fēng)格適合于條件C。但是，條件A、B、C到底是什么呢?知道領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于情境只是問題的一個方面，我們還要能分離現(xiàn)這些情境條件。試圖分離出影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要情境因素的研究很多。一名研究者進行的文獻綜述表明，領(lǐng)導(dǎo)者所從事的任務(wù)(即項目的復(fù)雜性

11、、類型、技術(shù)和規(guī)模)是一個明顯的中間變量；其他被分離出來的因素還包括領(lǐng)導(dǎo)者直接主管的風(fēng)格、群體規(guī)范、控制范圍、外部的威脅與壓力，以及組織文化。一些分離主要情境變量的方法被證明比其他方法更為成功，也因此而獲得了廣泛認(rèn)可，我們主要介紹其中的四種：菲德勒模型；赫塞和布蘭查德的情境理論；路徑目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者參與模型。菲德勒的模型第一個全面的領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗萊德·菲萊德·菲德勒(Fred Fiedler)提出的。菲德勒權(quán)變模型(Fiedler contingency model)指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒開

12、發(fā)了最難共事者問卷(Least - preferred co - worker questionnaire,LPC)，用以測量個體是任務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。另外，他還分離出三項情境因素領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力，他相信通過操作這三項因素能產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向的恰當(dāng)匹配。從某種意義上說，菲德勒的模型屬于過時了的特質(zhì)理論，因為LPC問卷只是一份簡單的心理測驗。然而，菲德勒走得比忽視情境的特質(zhì)理論和行為理論遠得多，他將個體的個性和特點與情境聯(lián)系起來，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進行預(yù)測。以上關(guān)于菲德勒模型的描述顯得過于抽象，下面我們從更為實際具體的角度來了解這一模型。菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的

13、關(guān)鍵因素之一是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他首先試圖發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格是什么。為此目的，他設(shè)計了LPC問卷，如表172所示。問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。菲德勒讓作答者回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最難共事者，在16組形容詞中按18等級對他進行評估。菲德勒相信，在LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出人們最基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。表172 菲德勒的的LPC問卷快 樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒 絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接 納有 益 8 7 6 5 4 3 2 1 無 益不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱 情緊 張 1 2 3

14、 4 5 6 7 8 輕 松疏 遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親 密冷 漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱 心合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵 意無 聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有 趣好 爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融 洽自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶 豫高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 低 效郁 悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開 朗開 放 8 7 6 5 4 3 2 1 防 備如果以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則作答者很樂于與同事形成友好的人際關(guān)系，也就是說，如果你把最

15、難共事的同事描述得比較有利，菲德勒稱你為關(guān)系取向型。相反，如果你對最難共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你可能主要感興趣的是生產(chǎn)，因而被稱為任務(wù)取向型。菲德勒運用LPC工具可以將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然，他也發(fā)現(xiàn)有一小部分人處于二者之間，菲德勒承認(rèn)很難勾勒出這些人的個生特點。非常值得注意的一點是，菲德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，我們一會兒就會看到，這意味著如果情境要求任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者，而在此領(lǐng)導(dǎo)崗位上的卻是關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者時，要想到達最佳效果，則要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。用LPC問卷對個體的基

16、本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領(lǐng)導(dǎo)者與情境進行匹配。菲德勒列出了三項權(quán)變因素用以確定決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境，它們是領(lǐng)導(dǎo)得成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，其定義如下：11領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系(Leader - member relations)。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。21任務(wù)結(jié)構(gòu)(Task structure)。工作任務(wù)的程序化程度(即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化)。31職位權(quán)力(Position power)。領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量(即雇傭、解雇、訓(xùn)戒、晉升和加薪)的影響程度。菲德勒模型的下一步是根據(jù)這三項權(quán)變變量來評估情境。領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強或弱

17、，三項權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。菲德勒模型指出，當(dāng)個體的LPC分?jǐn)?shù)與三項權(quán)變因素的評估分?jǐn)?shù)相匹配時，則會達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒研究了1 2000個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關(guān)系取向和任務(wù)取向兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好(見圖172)。也就是說，當(dāng)面對 、 、 、 、 類型的情境時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即 、 、 型的情境中干得更好。要記住按照菲德勒的觀點，個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條

18、途徑：(1)你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境。在棒球比賽中，教練可以根據(jù)擊球手的情境特點而決定起用左手投手還是右手投手，從而獲得比賽的勝利。再比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而且前又是一個關(guān)系取向的管理者進行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個任務(wù)取向的管理者則能提高群體績效。(2)改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。通過重新建構(gòu)任務(wù)或提高或降低領(lǐng)導(dǎo)者可控制的權(quán)力(如加薪、晉職和訓(xùn)導(dǎo)活動)，可以做到這一點。假設(shè)任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)得處于第 類型的情境中，如果該領(lǐng)導(dǎo)者能夠顯著增加他的職權(quán)，即在第 類型中活動，則該領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配十分恰當(dāng)，從而會獲得更高的群體績效?？傊写罅康难芯繉Ψ频吕漳Ｐ偷目傮w效率進行了考查，并得到了十分

19、積極的結(jié)果，也就是說，有相當(dāng)多的證據(jù)支持這一模型。但是，該模型目前也還存在一些欠缺，還需要增加一些變量來加以改進和彌補。另外，在LPC量表以及該模型的實際應(yīng)用方面也存在著一些問題。比如，LPC的邏輯本制裁尚未被很好地認(rèn)識，一些研究指出作答者的LPC分?jǐn)?shù)并不穩(wěn)定。另外，這些權(quán)變變量對于實踐者來說也過于復(fù)雜和困難，在實踐中很難確定領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系有多好，任務(wù)的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)有多大。赫塞布蘭查德的情境理論另一個被廣泛推崇的領(lǐng)導(dǎo)模型是保羅·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布蘭查德(Kenneth Blanchard)開發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)理論(Situationa

20、l leadership theory)，這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。這一理論常被作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用，如幸福雜志500家企業(yè)中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，它還為所有的軍隊服務(wù)系統(tǒng)所承認(rèn)。盡管對這一理論的效率尚未進行深入廣泛的考察，但由于其廣泛的接受性和很強的直觀感如力，我們還是將其納入進來介紹。在領(lǐng)導(dǎo)效果方面對下屬的重視反應(yīng)了這樣一個事實，是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者，無論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動。然而這一重要維度卻被眾多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。赫塞和布蘭查德將成熟

21、度(Maturity)定義為：個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部鼓勵，他們靠內(nèi)部動機激勵。情境領(lǐng)導(dǎo)模式使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒的劃分相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為。但是，赫塞和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認(rèn)為每一維度有低有高，從而組合成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。11指示(高任務(wù)低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時何地去干。21推銷(高任務(wù)高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)

22、者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。31參與(低任務(wù)高關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。41授權(quán)(低任務(wù)低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。赫塞-布蘭查德理論的最后部分定義了成熟度的四個階段是：第一階段，這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段，這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。第三階段，這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。第四階段，這些人既有能力又不愿意干讓他們做的工作。圖173概括了情境領(lǐng)導(dǎo)模型的各項要素。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對活

23、動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段中，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)；在第二階段中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)高關(guān)系行為。高任務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。在第三階段中出現(xiàn)的激勵問題運用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。最后，在第四階段中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因為下屬既愿意又有能力擔(dān)負(fù)責(zé)任。敏銳的讀者可能注意到，赫塞和布蘭查德的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理方格論的四個“角”極為相似，是否情境理論與管理方格論大體相同，二者的主要差異只是將919型的內(nèi)容(“一種適合于所有情況的風(fēng)格”)作了改動，認(rèn)為“正確的”風(fēng)格應(yīng)與下屬的成熟度相聯(lián)系?赫塞和布蘭

24、查德否認(rèn)了這種看法。他們認(rèn)為管理方格論強調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度，而情境領(lǐng)導(dǎo)模式卻相反，強高的是任務(wù)與關(guān)系的行為。盡管赫塞和布蘭查德這樣辯駁，但它們之間確實差異很小。如果認(rèn)為情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進，它反應(yīng)出了下屬成熟度的四個方面，則更易于加深對它的理解。最后，我們再回到一個重要問題上來：是否有證據(jù)支持情境領(lǐng)導(dǎo)理論?前面已指出，這一理論很少被研究者所重視。就目前的研究資料來看，對這一理論的結(jié)論應(yīng)該比較謹(jǐn)慎。一些研究者認(rèn)為有證據(jù)部分地支持這一理論；另一些人卻指出沒有發(fā)現(xiàn)這一假設(shè)的支持證據(jù)。因此，在這種時候任何熱情的認(rèn)可都應(yīng)十分慎重。路徑目標(biāo)理論路徑目標(biāo)理論已經(jīng)成為當(dāng)

25、今最受人們關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀念之一，它是羅伯特·豪斯(Robert House)開發(fā)的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，它從俄亥俄州大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究中與激勵的期望理論中吸收了重要元素。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致?！奥访茨繕?biāo)”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一旅行更為容易。按照路徑目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵作用在于：(1)它使下屬的需要

26、滿足取決于有效的工作績效；(2)它提供了有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。為了考查這些陳述，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)類型與俄亥俄州立大學(xué)的守規(guī)維度十分近似；支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷，這種領(lǐng)導(dǎo)類型與俄亥俄的關(guān)懷維度十分近似；參與型領(lǐng)導(dǎo)則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。與菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)行為相反，豪斯行為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如圖174表明，路徑目

27、標(biāo)理論指出了兩類情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為結(jié)果關(guān)系中間變量他們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)，以及工作群體)以及下屬個性特點中一部分(控制點、經(jīng)驗和知覺能力)。如果要使下屬的產(chǎn)出最大，環(huán)境因素決定了作為補充所要求的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，而下屬的個人特點決定了個體對環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點如何解釋。這一理論指出，當(dāng)環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。以下是由路么目標(biāo)理論引申出的一些假設(shè)范例：·相比具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了更高的滿意度。·當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員

28、工高績效和滿意度。·對知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。·組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。·控制點為內(nèi)部的下屬，對指導(dǎo)型風(fēng)格更為滿意。·當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預(yù)期。對諸如這些假設(shè)的驗證性研究的結(jié)果通常是令人振奮的。這些證據(jù)支持了理論背后的邏輯性。也就是說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。當(dāng)任務(wù)本身十分明確或員工有能力和經(jīng)驗處理它們而無需干預(yù)時，如果領(lǐng)導(dǎo)者還花費時間解釋這些任務(wù)，則下屬

29、會把這種指導(dǎo)性行為視為累贅多余甚至是無用。領(lǐng)導(dǎo)者參與模型1973年維克多·弗羅姆(Victor Vroom)和菲利普·耶頓(Phillip Yetton)提出的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型(Leader participation model)，主要指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與的關(guān)系。由于認(rèn)識到常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的要求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。弗羅姆和耶頓的模型是規(guī)范化的它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循的一系列的序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一決策對模型包括了七項權(quán)變因素(可通過“是”或“否”選項進行判定)和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

30、該模型認(rèn)為對于某種情境而言，五種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任務(wù)一種都是可行的，它們是：獨裁I(AI)；獨裁II(AII)；磋商I(CI)；磋商II(CII)和群體決策II(GII)。具體描述如下：·AI 你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨立解決問題或作出決策。·AII 你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨自作出決策。在從下屬那里獲得信息時，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中下屬扮演的角色顯然是向你提供必要信息的人，而不是提出或評估可行性解決方案的人。·CI 你與有關(guān)的下屬進行個別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受到下屬的影響。·CII 你與下屬們集體

31、討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響。·GII 你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評估可行性方案，并度圖獲得一致的解決辦。弗羅姆和亞瑟·杰戈(Arthur Jago)最近對這一模型進行了修訂。新模型包括了與過去相同的五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但將權(quán)變因素擴展為12個，其中10項按5級量表評定，表173列出了這12項變量。表173 修訂的領(lǐng)導(dǎo)者參與型的權(quán)變變量QR：質(zhì)量要求這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要?12345不重要 不太重要 中等重要 比較重要 非常重要CR：承諾要求下屬對這一決策的承諾有多重要?12345不重要 不太重要 中等

32、重要 比較重要 非常重要LI：領(lǐng)導(dǎo)者的信息你是否擁有充分的信息作出高質(zhì)量的決策?12345沒有 可能沒有 拿不準(zhǔn) 可能有 有ST：問題結(jié)構(gòu)問題是否結(jié)構(gòu)清楚?12345不是 可能不是 拿不準(zhǔn) 可能是 是CP：承諾的可能性如果是你自己做決策，你的下屬是否一定會對該決策作出承諾?12345不是 可能不是 拿不準(zhǔn) 可能是 是GC：目標(biāo)一致性解決此問題后所達成的組織目標(biāo)是否是下屬所認(rèn)可的?12345不是 可能不是 拿不準(zhǔn) 可能是 是CO：下屬的沖突下屬之間對于優(yōu)先的決策是否會發(fā)生沖突?12345不是 可能不是 拿不準(zhǔn) 可能是 是SI：下屬的信息下屬是否擁有充分的信息進行高質(zhì)量的決策?12345不是 可能不是 拿不準(zhǔn) 可能是 是TC：時間限制是否有相當(dāng)緊迫的時間約束限制了你下屬的能力?15不 是CP：地域的分散把地域上分散的下屬召集到一起的代價是否太高了?15不 是MT：動機時間在最短的時間內(nèi)作出決策對你來說有多重要