績(jī)效與績(jī)效管理

1、績(jī)效績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效的作用一、 達(dá)成目標(biāo)二、 挖掘問(wèn)題三、 分配利益四、 促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效從管理學(xué)的角度看:包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。 績(jī)目標(biāo)職能獎(jiǎng)金工資物質(zhì)薪效紀(jì)律品行榮譽(yù)晉升精神酬從字面意思分析:績(jī)效是績(jī)與效的組合。 績(jī)就是業(yè)績(jī)，體現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，包括兩部分：目標(biāo)管理和

2、職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目標(biāo)，個(gè)人要有個(gè)人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對(duì)員工日常工作的要求，比如銷售人員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)分析報(bào)告等工作，對(duì)這些職責(zé)工作也有要求，這個(gè)要求的體現(xiàn)形式就是工資。 效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和肯定，比如表彰、發(fā)獎(jiǎng)狀/獎(jiǎng)杯等；品行指?jìng)€(gè)人的行為，“小用看業(yè)績(jī)，大用看品行”，只有業(yè)績(jī)突出且品行優(yōu)秀的人員

3、才能夠得到晉升和重用。績(jī)效源自管理績(jī)效，單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；在公共部門中來(lái)衡量政府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。 績(jī)效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。 由此衍生出了績(jī)效管理的概念 績(jī)效管理所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的

4、目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。 績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效計(jì)劃結(jié)果使用組織目標(biāo)績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效考核包括兩大部分： 1、業(yè)績(jī)考核 2、行為考核 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 培養(yǎng)使用 慎看重用堅(jiān)決不用 限制使用業(yè)績(jī)行為業(yè)績(jī)考核與行為考核因此，考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，對(duì)這四種情況的員工亦要區(qū)別對(duì)待（下圖）：績(jī)效的作用一、 達(dá)成目標(biāo)績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將

5、中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過(guò)程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。 二、 挖掘問(wèn)題績(jī)效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改正的PDCA-含義：P（ Plan）-計(jì)劃；D（Do)-執(zhí)行；C（Check)-檢查；A（Act)-行動(dòng)），循環(huán)過(guò)程，體現(xiàn)在整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)，包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。 三、 分配利益與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績(jī)效工資?？?jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應(yīng)往往

6、是績(jī)效工資的發(fā)放。 四、 促進(jìn)成長(zhǎng)績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。 編輯本段績(jī)效制定原則 企業(yè)的績(jī)效考核一定要做到公平、公開(kāi)、公正，在達(dá)到這幾點(diǎn)必須遵循以下原理： 1. 清晰的目標(biāo) 對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。 2. 量化的管理標(biāo)準(zhǔn)考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時(shí)候企業(yè)的績(jī)效考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，都是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。 3. 良好的職業(yè)化的心態(tài)績(jī)效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化

7、底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實(shí)上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。 4. 與利益、晉升掛鉤與薪酬不掛鉤的績(jī)效考核是沒(méi)有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。 5. 具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達(dá)要求的方式，其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控。 編輯本段績(jī)效的特點(diǎn)它具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性。 多因性:是指員工的績(jī)效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指?jìng)€(gè)人的天賦、智力、教育水平等個(gè)人特點(diǎn)）激勵(lì)（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價(jià)值觀等）機(jī)會(huì)（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機(jī)會(huì)）環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)

8、境等）多維性:是指需要從多個(gè)不同的方面和維度對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實(shí)際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評(píng)價(jià)。 動(dòng)態(tài)性:績(jī)效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績(jī)效也會(huì)不斷發(fā)生變化。這涉及到績(jī)效考評(píng)的時(shí)效性問(wèn)題。 影響績(jī)效的因素“影響績(jī)效的主要因素”有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。 員工技能:是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件

9、是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵(lì)效應(yīng)是主觀因素。 在影響績(jī)效的四個(gè)因素中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。“影響績(jī)效的關(guān)鍵因素”主要有以下五個(gè)方面： 工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識(shí)、IQ、EQ等等； 工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過(guò)程

10、控制等； 包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的平衡企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績(jī)效就一定會(huì)提升，個(gè)人績(jī)效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績(jī)效呢。實(shí)際上，很多企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個(gè)員工的績(jī)效都不錯(cuò)，但企業(yè)的績(jī)效卻沒(méi)有提升甚至是下降了”。這個(gè)問(wèn)題是績(jī)效管理中的核心問(wèn)題之一，“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”。 績(jī)效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績(jī)

11、效的總和就構(gòu)成企業(yè)績(jī)效，員工個(gè)人的績(jī)效最優(yōu)，就應(yīng)該會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績(jī)效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實(shí)踐中很多時(shí)候卻并不是這樣，是什么原因造成了個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的失衡？ 個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效失衡的原因過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確性 當(dāng)企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)的明確性時(shí)，往往會(huì)促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵(lì)員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績(jī)效。 為了目標(biāo)明確，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽(tīng)客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無(wú)缺項(xiàng)，缺一項(xiàng)扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無(wú)法準(zhǔn)確地知道通過(guò)客服人員接聽(tīng)電話，使客戶產(chǎn)

12、生了多少好感，解決了客戶多少實(shí)際問(wèn)題，對(duì)客戶的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時(shí)候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過(guò)程當(dāng)中，也可能是，客服人員對(duì)客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對(duì)公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。 過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性 企業(yè)在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)總是希望把所有考核的東西都考慮進(jìn)去，然后遵照?qǐng)?zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對(duì)工作進(jìn)行把控。但是實(shí)際工作中，有計(jì)劃但更有變化，目標(biāo)無(wú)法彈性設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)使員工不去做額外的努力。 以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對(duì)規(guī)范的績(jī)效考核辦法。目標(biāo)也

13、是層層分解到部門和個(gè)人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因?yàn)榘垂緦?shí)際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個(gè)緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個(gè)非常重要的客戶，如果不接單對(duì)企業(yè)的影響會(huì)很大?？稍谟唵卧u(píng)估時(shí)，生產(chǎn)部和采購(gòu)部說(shuō)什么也不同意接這個(gè)訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實(shí)有實(shí)際困難，如果做不到還會(huì)被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個(gè)訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過(guò)極大的努力，后來(lái)也按時(shí)完成了訂單。 過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人 過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解到個(gè)人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無(wú)法實(shí)現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。 曾經(jīng)有學(xué)者

14、通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤(rùn)最大化，會(huì)讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對(duì)個(gè)人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計(jì)人員，也更多的需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作實(shí)現(xiàn)任務(wù)，而不是個(gè)人英雄主義式的。在這樣的一個(gè)背景下，如果企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要到個(gè)人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體現(xiàn)在員工的每項(xiàng)工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說(shuō)通過(guò)集體而不是個(gè)人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個(gè)人績(jī)效高而整體績(jī)效低的現(xiàn)象。比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的工作，可能每個(gè)人都能夠從自身的

15、角度或者是分配給自己的工作的角度進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計(jì)，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)面向的問(wèn)題不一定是通過(guò)每個(gè)人的集合就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實(shí)現(xiàn)“性價(jià)比”的最優(yōu)。 企業(yè)過(guò)于依賴目標(biāo) 企業(yè)過(guò)于依賴目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工總是強(qiáng)調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭(zhēng)取給自己和屬下設(shè)置更容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取的業(yè)績(jī)。 如何平衡個(gè)體與團(tuán)隊(duì)績(jī)效，達(dá)到總體最優(yōu)目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下 目標(biāo)在分解的時(shí)候一定要強(qiáng)調(diào)自上而下的分解過(guò)程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的

16、措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實(shí)下去。如上面提到的交貨期問(wèn)題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時(shí)保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來(lái)，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)到人”的問(wèn)題，讓企業(yè)中的每個(gè)人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來(lái)。 指標(biāo)設(shè)定：上緊下松 指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，越是高層越能體現(xiàn)總體績(jī)效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說(shuō)是硬性的，因?yàn)樗麄児ぷ鞯漠a(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對(duì)于有些基層員

17、工，他們的工作沒(méi)有明確可見(jiàn)的結(jié)果，相對(duì)而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對(duì)公司而言更有意義。這樣對(duì)于這類的基層員工，對(duì)他們的評(píng)估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過(guò)分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)明確性”問(wèn)題，通過(guò)定量與定性的結(jié)合，鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期行為，鼓勵(lì)員工的額外勞動(dòng)。 結(jié)果評(píng)估：計(jì)劃與總結(jié)相結(jié)合 在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會(huì)有什么樣的結(jié)果。但在實(shí)際的工作中，我們很難會(huì)預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒(méi)有列入績(jī)效計(jì)劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際情況需要改進(jìn)，但是

18、這項(xiàng)工作沒(méi)有列入當(dāng)期的績(jī)效計(jì)劃中，員工不做，而只能放入下一個(gè)考核周期。所以績(jī)效評(píng)估時(shí)，可以是事前計(jì)劃與事后總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計(jì)劃的工作不做的問(wèn)題。 結(jié)果計(jì)算：個(gè)體與團(tuán)隊(duì)掛鉤 團(tuán)隊(duì)的良好績(jī)效是全體員工的共同努力才得以實(shí)現(xiàn)的，每個(gè)人的績(jī)效都是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分，員工個(gè)人除了盡力完成個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實(shí)現(xiàn)總體績(jī)效的提升。個(gè)人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀才能實(shí)現(xiàn)其最大價(jià)值。所以，企業(yè)在制定績(jī)效考核政策時(shí)，對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個(gè)人績(jī)效成績(jī)與部門績(jī)效成績(jī)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進(jìn)部門內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的培養(yǎng)，強(qiáng)化員工對(duì)本部門的責(zé)任心和榮譽(yù)感，另一方面

19、，也能保證部門績(jī)效考核結(jié)果與員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的一致性。 結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤 大河沒(méi)水小河干，可以將企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金的總額與企業(yè)的整體績(jī)效掛鉤，企業(yè)的整體績(jī)效好，發(fā)給員工的總的績(jī)效獎(jiǎng)金就多，反之亦然。 通過(guò)上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的差異”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的平衡，避免“員工績(jī)效好，企業(yè)未得利”的尷尬。員工績(jī)效考評(píng)的八個(gè)要點(diǎn)要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 在我國(guó)企業(yè)管理過(guò)程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考評(píng)”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考評(píng)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所

20、承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過(guò)程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容： 員工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效”；員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效”任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)最基

21、本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考量評(píng)估。 周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過(guò)程中，并沒(méi)有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來(lái)考評(píng)，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 目前，越來(lái)越多的企業(yè)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來(lái)說(shuō)，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任

22、務(wù)績(jī)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。 要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 通常我們所見(jiàn)到的績(jī)效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評(píng)內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問(wèn)題，僅舉一例，說(shuō)明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評(píng)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力等等。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如

23、何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過(guò)程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無(wú)它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績(jī)”中進(jìn)行考評(píng)呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便

24、于操作，從而可以提高績(jī)效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。 要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期 考評(píng)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng)。這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系。如果考評(píng)的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致；而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致； 事實(shí)上，績(jī)效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的

25、時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑主觀感覺(jué)了；另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒(méi)有將任務(wù)績(jī)效考評(píng)和周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分開(kāi)設(shè)定考評(píng)周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后，對(duì)周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考

26、查和趨勢(shì)判斷。 要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度 在考評(píng)中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問(wèn)題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評(píng)。所謂360度考評(píng)就是“立體”考評(píng)，即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考評(píng)工作的難度。企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考評(píng)，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平

27、公正，這一層次的考評(píng)適宜采取360度考評(píng)。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考評(píng)）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜。 要點(diǎn)之五：清晰界定績(jī)效考評(píng)重點(diǎn) 員工績(jī)效考評(píng)的根本目的是通過(guò)對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確評(píng)價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 員工績(jī)效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異 要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談 我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束，將考評(píng)結(jié)果公布后，執(zhí)

28、行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈，考評(píng)完后相安無(wú)事，結(jié)果誰(shuí)也不知道，考評(píng)純粹成了走過(guò)場(chǎng)。殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反饋和營(yíng)造考評(píng)氛圍十分重要的一種方式。績(jī)效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。 面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：首先是明確面談目的。在我看來(lái)，考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的： （1）雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法； （2）指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在； （3）辯明被考評(píng)者的不足與努力方向； （4）共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是

29、一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺(jué)輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。 實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問(wèn)題： （1）為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛； （2）明確說(shuō)明這次面談的目的； （3）根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說(shuō)明評(píng)分的結(jié)果和理由； （4）充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧； （5）避免算舊賬； （6）不要說(shuō)教； （7）先表?yè)P(yáng)、后批評(píng)、再表?yè)P(yáng)； （8）讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)； （9）該結(jié)束的時(shí)候（比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。 面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來(lái)改進(jìn)面談的依據(jù)。面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答

30、這樣一些問(wèn)題： （1）此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的？ （2）下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式？ （3）有哪些遺漏須加以補(bǔ)充？哪些討論顯得多余？ （4）此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助？ （5）面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？ （6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？ （7）自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意？ （8）此次面談的總體評(píng)價(jià)如何？ 需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考評(píng)本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評(píng)結(jié)果出來(lái)后便悄無(wú)聲息，無(wú)論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要

31、做，否則由此引起的副作用難以估量?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石。 要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法 企業(yè)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問(wèn)題是關(guān)于周邊績(jī)效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開(kāi)的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小。 為了避免在周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考評(píng)程序和方法上想辦法。 結(jié)合考評(píng)實(shí)際，在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作： （1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指

32、標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng)），綜合強(qiáng)制排出名次； （2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評(píng)指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次； （3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。考評(píng)面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，

33、便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考評(píng)的工作量。 要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍 員工績(jī)效考評(píng)決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過(guò)績(jī)效考評(píng)的企業(yè)，后來(lái)都半途而廢，再后來(lái)就變成走過(guò)場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做，要達(dá)到公開(kāi)、公平、公正就更難；二是考評(píng)是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考評(píng)的意義。 其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在： （1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性； （2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題； （4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制

34、定職業(yè)生涯規(guī)劃； （5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。可見(jiàn)，問(wèn)題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考評(píng)。 問(wèn)題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。 具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過(guò)程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見(jiàn)，對(duì)考評(píng)方案加以修正，而不能畏懼于一些不

35、同聲音將考評(píng)工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開(kāi)、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評(píng)氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來(lái)的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考評(píng)的開(kāi)展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過(guò)程，決不能畢其功于一役。 績(jī)效管理制度診斷以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來(lái)制定績(jī)效管理制度和實(shí)施方案 對(duì)績(jī)效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以

36、及參與評(píng)議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定 明確規(guī)定績(jī)效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對(duì)各類人員考評(píng)方法、依據(jù)做出明細(xì)解釋 詳細(xì)說(shuō)明績(jī)效考評(píng)的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評(píng)程序 對(duì)考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎(jiǎng)懲、人事異動(dòng)等作出相關(guān)規(guī)定 對(duì)各職能部門月、季、半年、年度報(bào)告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定 在具體制訂績(jī)效管理文件中為了避免“推而不動(dòng)、停滯 不前”狀況，會(huì)讓員工充分參與和提供建議 為了便于操作和準(zhǔn)確性，對(duì)考評(píng)指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo) 在考評(píng)結(jié)果向被考評(píng)者做出反饋時(shí)，強(qiáng)調(diào)透明度、清晰性與客觀性 在考評(píng)與結(jié)果運(yùn)用上，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)去的評(píng)價(jià)目的是如

37、何改善和把握現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放” 影響績(jī)效的關(guān)鍵態(tài)度能力和經(jīng)驗(yàn)高，創(chuàng)造的績(jī)效也會(huì)高。這是很多人資部門在進(jìn)行招聘時(shí)遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并非如此。高能力、低績(jī)效的例子屢見(jiàn)不鮮。其中，態(tài)度成為影響績(jī)效的關(guān)鍵因素。 在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識(shí)、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺(jué)的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識(shí)等等。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，真正影響績(jī)效的，恰恰是這些隱性的部分。 顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過(guò)學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個(gè)人的知識(shí)和能力，這也是目前人資部

38、門在選拔人才時(shí)常用的手段。實(shí)際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因?yàn)檫@些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來(lái)效果，另一方面培養(yǎng)起來(lái)比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺(jué)，也更難改變。因此很多時(shí)候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績(jī)效低的情況發(fā)生。 例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來(lái)更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時(shí)也更樂(lè)于招聘一些能言會(huì)道、懂得推銷的人。但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績(jī)效的結(jié)果也有較大的差異，那些對(duì)待工作態(tài)度積極、為人誠(chéng)懇、有服務(wù)意識(shí)的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績(jī)最好。這時(shí)影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是

39、最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對(duì)待工作，績(jī)效反而會(huì)低于認(rèn)真對(duì)待工作、態(tài)度積極的員工。 通常來(lái)說(shuō)，知識(shí)和能力可以通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓(xùn)。但這類培訓(xùn)首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國(guó)際的每次培訓(xùn)伊始，都會(huì)有一個(gè)“破冰”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員打破固有的錯(cuò)誤心態(tài)，樹(shù)立正確的態(tài)度，這樣培訓(xùn)效果就會(huì)變得非常顯著。對(duì)人資部門來(lái)說(shuō)同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績(jī)效，就不在是一件困難的事情。 要想提升員工在認(rèn)知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔(dān)重大的職責(zé)。合理的考核制度、公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績(jī)效。 編輯本段工作績(jī)效工作績(jī)效是指人們?cè)诠ぷ髦兴〉玫某煽?jī)。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，則是上級(jí)和同事對(duì)自己