合同實施控制(學(xué)習(xí)講義)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上合同實施控制一、工程目標控制合同定義了一定范圍工程或工作的目標，它是整個工程項目目標的一部分。這個目標必須通過具體的工程活動實現(xiàn)。由于在工程中各種干擾的作用，常常使工程實施過程偏離總目標?？刂凭褪菫榱吮ＷC工程實施按預(yù)定的計劃進行，順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標。(一)工程中的目標控制程序工程中的目標控制程序，見圖8一1。它包括如下幾個方面：1.工程實施監(jiān)督。目標控制，首先應(yīng)表現(xiàn)在對工程活動的監(jiān)督上，即保證按照預(yù)先確定的各種計劃、設(shè)計、施工方案實施工程。工程實施狀況反映在原始的工程資料(數(shù)據(jù))上，例如質(zhì)量檢查報告、分項工程進度報告、記工單、用料單、成本核算憑證等。工程實施監(jiān)督是工

2、程管理的日常事務(wù)性工作。2.跟蹤，即將收集到的工程資料和實際數(shù)據(jù)進行整理，得到能反映工程實施狀況的各種信息。如各種質(zhì)量報告，各種實際進度報表，各種成本和費用收支報表及它們的分析報告。將這些信息與工程目標，如合同文件、合同分析文件、計劃、設(shè)計等進行對比分析。這樣可以發(fā)現(xiàn)兩者的差異。差異的大小，即為工程實施偏離目標的程度。如果沒有差異，或差異較小，則可以按原計劃繼續(xù)實施工程。3.診斷，即分析差異的原因，采取調(diào)整措施。差異表示工程實施偏離了工程目標，必須詳細分析差異產(chǎn)生的原因和它的影響，并對癥下藥，采取措施進行調(diào)整，否則這種差異會逐漸積累，越來越大，最終導(dǎo)致工程實施遠離目標，甚至可能導(dǎo)致整個工程的失

3、敗。所以，在工程過程中要不斷地進行調(diào)整，使工程實施一直圍繞合同目標進行。(二)工程實施控制的主要內(nèi)容工程實施控制包括如下幾方面內(nèi)容：1.成本控制。2.質(zhì)量控制。3.進度控制。4.合同控制。各種控制的目的、目標、依據(jù)可見表81。(三)合同控制在上述的幾個控制中，合同控制有它的特殊性。1.成本、質(zhì)量、工期是由合同定義的三大目標，承包商最根本的合同責(zé)任是達到這三大目標，所以合同控制是其它控制的保證。通過合同控制可以使質(zhì)量控制、進度控制、成本控制協(xié)調(diào)一致，形成一個有序的項目管理過程。2。從FIDIC合同總體分析可見，承包商除了必須按合同規(guī)定的質(zhì)量要求和進度計劃，完成工程的設(shè)計、施工、竣工和保修責(zé)任外，

4、還必須對實施方案的安全、穩(wěn)定負責(zé)；對工程現(xiàn)場的安全、秩序、清潔和工程保護負責(zé)；遵守法律，執(zhí)行工程師的指令；對自己的工作人員和分包商承擔(dān)責(zé)任；按合同規(guī)定及時地提供履約擔(dān)保，購買保險等。同時承包商有權(quán)力獲得合同規(guī)定的必要的工作條件，如場地、道路、圖紙、指令；要求工程師公平、正確的解釋合同；有及時、如數(shù)地獲得工程付款的權(quán)力；有決定工程實施方案，并選擇更為科學(xué)的合理的實施方案的權(quán)力；有對業(yè)主和工程師違約行為的索賠權(quán)力等。這一切都必須通過合同控制來實施。3.合同控制的最大特點是它的動態(tài)性。這個動態(tài)性表現(xiàn)在如下兩個方面：(1)合同實施受到外界干擾，常常偏離目標，要不斷地進行調(diào)整。(2)合同目標本身不斷地變

5、化。例如在工程過程中不斷出現(xiàn)合同變更，使工程的質(zhì)量、工期、合同價格變化，使合同雙方的責(zé)任和權(quán)益發(fā)生變化。這樣，合同控制就必須是動態(tài)的，合同實施就必須隨變化了的情況和目標不斷調(diào)整(圖82)。承包商的合同控制不僅針對與業(yè)主之間的工程承包合同，而且包括與總合同相關(guān)的其它合同，如分包合同、供應(yīng)合同、運輸合同、租賃合同等，而且包括總合同與各分合同、各分合同之間的協(xié)調(diào)控制。二、合同實施監(jiān)督合同責(zé)任是通過具體的合同實施工作完成的。合同監(jiān)督可以保證合同實施按合同和合同分析的結(jié)果進行。合同監(jiān)督的主要工作有：1.合同管理人員與項目的其它職能人員一齊落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證。如施工

6、現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關(guān)系的安排和其它一些必要的準備工作。2.在合同范圍內(nèi)協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關(guān)系，解決合同實施中出現(xiàn)的問題，如合同責(zé)任界面之間的爭執(zhí)，工程活動之間時間上和空間上的不協(xié)調(diào)。合同責(zé)任界面爭執(zhí)是工程實施中很常見的。承包商與業(yè)主、與業(yè)主的其他承包商、與材料和設(shè)備供應(yīng)商、與分包商，以及承包商的分包商之間，工程小組與分包商之間常常互相推卸一些合同中或合同事件表中未明確劃定的工程活動的責(zé)任。這會引起內(nèi)部和外部的爭執(zhí)，對此合同管理人員必須做判定和調(diào)解工作。3.對各工程小組和分包商進行工作指導(dǎo)，作經(jīng)常性的合同解

7、釋，使各工程小組都有全局觀念。對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師“的作用，但他不是尋求與業(yè)主、與工程師、與各工程小組、與分包商的對立，他的目標不僅僅是索賠和反索賠，而是將各方面在合同關(guān)系上聯(lián)系起來，防止漏洞和彌補損失，更完美地完成工程。例如：促使工程師放棄不適當(dāng)、不合理的要求（指令），避免對工程的干擾、工期的延長和費用的增加；協(xié)助工程師工作，彌補工程師工作的漏洞，如及時提出對圖紙、指令、場地等的申請，盡可能提前通知工程師，讓工程師有所準備，這樣使工程更為順利。各方應(yīng)減少對抗，促使合同順利。4.會同項目管理的有關(guān)職能人員檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合

8、同實施情況，對照合同要求的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)標準和工程進度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施。對他們的已完工程作最后的檢查核對，對未完成的工程，或有缺陷的工程指令限期采取補救措施，防止影響整個工期。5.按合同要求，會同業(yè)主及工程師等對工程所用材料和設(shè)備開箱檢查或作驗收，看是否符合質(zhì)量，符合圖紙和技術(shù)規(guī)范等的要求。進行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負責(zé)驗收文件的起草和驗收的組織工作。6.會同估算師對向業(yè)主提出的工程款帳單和分包商提交來的收款帳單進行審查和確認。7.合同管理工作一經(jīng)進入施工現(xiàn)場后，合同的任何變更，都應(yīng)由合同管理人員負責(zé)提出；對向分包商的任何指令，向業(yè)主的任何文字答復(fù)、請示，都須經(jīng)合同管理人

9、員審查，并記錄在案。承包商與業(yè)主、與總(分)包商的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，并對解決結(jié)果進行合同和法律方面的審查、分析和評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預(yù)見性，更能及早地預(yù)計行為的法律后果。由于在工程實施中的許多文件，例如業(yè)主和工程師的指令、會談紀要、備忘錄、修正案、附加協(xié)議等也是合同的一部分，所以它們也應(yīng)完備，沒有缺陷、錯誤、矛盾和二義性。它們也應(yīng)接受合同審查。在實際工程中這方面問題也特別多。例如在我國的一個外資項目中，業(yè)主與承包商協(xié)商采取加速措施，將工期提前3個月，雙方簽署加速協(xié)議，由業(yè)主支付一筆趕工費用。但加速協(xié)議過于簡

10、單，未能詳細分清雙方責(zé)任，特別是業(yè)主的合作責(zé)任、沒有承包商權(quán)益保護條款(例如他應(yīng)業(yè)主要求加速，只要采取加速措施，即使沒有效果，也應(yīng)獲得最低補償)、沒有趕工費的支付時間的規(guī)定。承包商采取了加速措施，但由于氣候、業(yè)主的干擾、承包商責(zé)任等原因使總工期未能提前。結(jié)果承包商未能獲得任何補償。三、合同跟蹤(一)合同跟蹤的作用在工程實施過程中，由于實際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標(計劃和設(shè)計)偏離。如果不采取措施，這種偏差常常由小到大，逐漸積累。合同跟蹤可以不斷地找出偏離，不斷地調(diào)整合同實施，使之與總目標一致。這是合同控制的主要手段。合同跟蹤的作用有：1.通過合同實施情況分析，找出偏離，以便及時采取

11、措施，調(diào)整合同實施過程，達到合同總目標。所以合同跟蹤是決策的前導(dǎo)工作。2.在整個工程過程中，能使項目管理人員一直清楚地了解合同實施情況，對合同實施現(xiàn)狀、趨向和結(jié)果有一個清醒的認識，這是非常重要的。有些管理混亂，管理水平低的工程常常只有到工程結(jié)束時才能發(fā)現(xiàn)實際損失，可這時已無法挽回。案例18我國某承包公司在國外承包一項工程，合同簽訂時預(yù)計，該工程能盈利30萬美元；開工時，發(fā)現(xiàn)合同有些條款不利，估計能持平，即可以不盈不虧；待工程進行了幾個月，發(fā)現(xiàn)合同很為不利，預(yù)計要虧損幾十萬美元；待工期達到一半，再作詳細核算，才發(fā)現(xiàn)合同極為不利，是個陷井，預(yù)計到工程結(jié)束，至少虧損1000萬美元以上。到這時才采取措

12、施，損失已極為慘重。在這個工程中如果能及早對合同進行分析、跟蹤、對比，發(fā)現(xiàn)問題并及早采取措施，則可以把握主動權(quán)，避免或減少損失。(二)合同跟蹤的依據(jù)1.合同和合同分析的結(jié)果，如各種計劃、方案、合同變更文件等，它們是比較的基礎(chǔ)，是合同實施的目標和依據(jù)。2.各種實際的工程文件，如原始記錄，各種工程報表、報告、驗收結(jié)果、量方結(jié)果等。3.工程管理人員每天對現(xiàn)場情況的直觀了解，如通過施工現(xiàn)場的巡視、與各種人談話、召集小組會議、檢查工程質(zhì)量、量方等。這是最直觀的感性知識。通常可以比通過報表、報告更快地發(fā)現(xiàn)問題，更能透徹地了解問題，有助于迅速采取措施減少損失。這就要求合同管理人員在工程過程中一直立足于現(xiàn)場。

13、(三)合同跟蹤的對象合同跟蹤的對象，通常有如下幾個層次：1.具體的合同事件。對照合同事件表的具體內(nèi)容，分析該事件的實際完成情況。如以前面第七章第三節(jié)中所舉設(shè)備安裝事件為例分析：(l)安裝質(zhì)量是否符合合同要求?如標高、位置、安裝精度、材料質(zhì)量是否符合合同要求?安裝過程中設(shè)備有無損壞?(2)工程數(shù)量，如是否全都安裝完畢?有無合同規(guī)定以外的設(shè)備安裝?有無其它附加工程?(3)工期，是否在預(yù)定期限內(nèi)施工?工期有無延長?延長的原因是什么?該工程工期變化原因可能是，業(yè)主未及時交付施工圖紙；生產(chǎn)設(shè)備未及時運到工地；基礎(chǔ)土建施工拖延；業(yè)主指令增加附加工程；業(yè)主提供了錯誤的安裝圖紙，造成工程返工；工程師指令暫停工

14、程施工等。(4)成本的增加和減少。將上述內(nèi)容在合同事件表上加以注明，這樣可以檢查每個合同事件的執(zhí)行情況。對一些有異常情況的特殊事件，即實際和計劃存在大的偏離的事件，可以列特殊事件分析表，作進一步的處理。經(jīng)過上面的分析可以得到偏差的原因和責(zé)任，從這里可以發(fā)現(xiàn)索賠機會。2.對工程小組或分包商的工程和工作進行跟蹤。一個工程小組或分包商可能承擔(dān)許多專業(yè)相同、工藝相近的分項工程或許多合同事件，所以必須對它們實施的總情況進行檢查分析。在實際工程中常常因為某一工程小組或分包商的工作質(zhì)量不高或進度拖延而影響整個工程施工。合同管理人員在這方面應(yīng)給他們提供幫助。例如協(xié)調(diào)他們之間的工作；對工程缺陷提出意見、建議或警

15、告；責(zé)成他們在一定時間內(nèi)提高質(zhì)量、加快工程進度等。作為分包合同的發(fā)包商，總承包商必須對分包合同的實施進行有效的控制。這是總承包商合同管理的重要任務(wù)之一。分包合同控制的目的如下：(l)控制分包商的工作，嚴格監(jiān)督他們按分包合同完成工程。分包合同是總承包合同的一部分，如果分包商完不成他的合同責(zé)任，則總包就不能順利完成總包合同責(zé)任。(2)為向分包商索賠和對分包商反索賠作準備?？偘头职g利益是不一致的，雙方之間常常有尖銳的利益爭執(zhí)。在合同實施中，雙方都在進行合同管理，都在尋求向?qū)Ψ剿髻r的機會。所以雙方都有索賠和反索賠的任務(wù)。(3)對分包商的工程和工作，總承包商負有協(xié)調(diào)和管理的責(zé)任，并承擔(dān)由此造成的損

16、失。所以分包商的工程和工作必須納入總承包工程的計劃和控制中，防止因分包商工程管理失誤而影響全局。3.對業(yè)主和工程師的工作進行跟蹤。業(yè)主和工程師是承包商的主要合同伙伴，對他們的工作進行監(jiān)督和跟蹤是十分重要的。(l)業(yè)主和工程師必須正確地、及時地履行合同責(zé)任，及時提供各種工程實施條件。如及時發(fā)布圖紙、提供場地、下達指令、作出答復(fù)、及時支付工程款等。這常常是承包商推卸工程責(zé)任的托詞，所以要特別重視。在這里合同工程師作為漏洞工程師尋找合同中，以及對方合同執(zhí)行中的漏洞。(2)在工程中承包商應(yīng)積極主動地做好工作，如提前催要圖紙、材料，對工作事先通知。這樣不僅可以讓業(yè)主和工程師及早準備，建立良好的合作關(guān)系，

17、保證工程順利實施，而且可以推卸自己的責(zé)任。(3)有問題及時與工程師溝通，多向他匯報情況，及時聽取他的指示(書面的!)。(4)及時收集各種工程資料，對各種活動，雙方的交流作出記錄。（5）對有惡意的業(yè)主提前防范，以及早采取措施。4.對總工程進行跟蹤。對工程總的實施狀況的跟蹤可以通過如下幾方面進行：(l)工程整體施工秩序狀況。如果出現(xiàn)以下情況，合同實施必然有問題：現(xiàn)場混亂、擁擠不堪；承包商與業(yè)主的其它承包商，供應(yīng)商之間協(xié)調(diào)困難；合同事件之間和工程小組之間協(xié)調(diào)困難；出現(xiàn)事先未考慮到的情況和局面；發(fā)生較嚴重的工程事故等。(2)已完工程沒能通過驗收、出現(xiàn)大的工程質(zhì)量問題、工程試生產(chǎn)不成功、或達不到預(yù)定的生

18、產(chǎn)能力等。(3)施工進度未能達到預(yù)定計劃、主要的工程活動出現(xiàn)拖期、在工程周報和月報上計劃和實際進度出現(xiàn)大的偏差。(4)計劃和實際的成本曲線出現(xiàn)大的偏離。在工程項目管理中，工程累計成本曲線對合同實施的跟蹤分析起很大作用。計劃成本累計曲線通常在網(wǎng)絡(luò)分析、各工程活動成本計劃確定后得到。在國外，它又被稱為本工程項目的成本模型。而實際成本曲線由實際施工進度安排和實際成本累計得到，兩者對比見圖83。從圖上可以分析出實際和計劃的差異。四、合同診斷在合同跟蹤的基礎(chǔ)上可以進行合同診斷。合同診斷是對合同執(zhí)行情況的評價、判斷和趨向分析、預(yù)測。它包括如下內(nèi)容：1.合同執(zhí)行差異的原因分析。通過對不同監(jiān)督和跟蹤對象的計劃

19、和實際的對比分析，不僅可以得到差異，而且可以探索引起這個差異的原因。原因分析可以采用魚刺圖，因果關(guān)系分析圖(表)，成本量差、價差分析等方法定性地，或定量地進行。例如，通過計劃成本和實際成本累計曲線的對比分析，不僅可以得到總成本的偏差值，而且可以進一步分析差異產(chǎn)生的原因。通常，引起計劃和實際成本累計曲線偏離的原因可能有：(1)整個工程加速或延緩；(2)工程施工次序被打亂；(3)工程費用支出增加，如材料費、人工費上升；(4)增加新的附加工程，以及工程量增加；(5)工作效率低下，資源消耗增加等。進一步分析，還可以發(fā)現(xiàn)更具體的原因，如引起工作效率低下的原因可能有：內(nèi)部干擾：施工組織不周全，夜間加班或人

20、員調(diào)遣頻繁；機械效率低，操作人員不熟悉新技術(shù)，違反操作規(guī)程，缺少培訓(xùn)，經(jīng)濟責(zé)任不落實，工人勞動積極性不高等。外部干擾：圖紙出錯，設(shè)計修改頻繁，氣候條件差，場地狹窄，現(xiàn)場混亂，施工條件，如水、電、道路等受到影響。進一步可以分析出各個原因的影響量大小。2.合同差異責(zé)任分析。即這些原因由誰引起?該由誰承擔(dān)責(zé)任?這常常是索賠的理由。一般只要原因分析詳細，有根有據(jù)，則責(zé)任分析自然清楚。責(zé)任分析必須以合同為依據(jù)，按合同規(guī)定落實雙方的責(zé)任。3.合同實施趨向預(yù)測。分別考慮不采取調(diào)控措施和采取調(diào)控措施，以及采取不同的調(diào)控措施情況下，合同的最終執(zhí)行結(jié)果：最終的工程狀況，包括總工期的延誤，總成本的超支，質(zhì)量標準，所能達到的生產(chǎn)能力(或功能要求)等；承包商將承擔(dān)什么樣的后果，如被罰款，被清算，甚至被起訴，對承包商資信、企業(yè)形象、經(jīng)營戰(zhàn)略的影響等；最終工程經(jīng)濟效益(利潤)水平。綜合上述各方面，即可以對合同執(zhí)行情況作出綜合評價和判斷。五、工程問題的處理措施選擇在施工過程中，會有許多問題發(fā)生，需要承包商提出解決措施。在