小議項目管理中的組織結(jié)構(gòu)

1、小議項目管理中的組織結(jié)構(gòu)我們在日常的工作中，會經(jīng)常接觸到各種各樣的項目，比如一種軟件的 開發(fā)、一種新產(chǎn)品的研制、或者一個工程的設計等等，他們或許在籌劃、或 者在進行，進展的狀態(tài)各不相同。根據(jù) PMI的定義：項目是為創(chuàng)造特定產(chǎn)品 或服務的一項有時限的任務 （其中：時限”是指每一個項目都有明確的起點 和終點；特定”是指一個項目所形成的產(chǎn)品或服務在關鍵特性上不同于其他 相似的產(chǎn)品和服務）。而項目管理就是把各種技能、手段和技術應用于項目 中，以滿足和超過有關各方面人士的要求。在項目管理的過程中，項目組織作為完成一個項目主要工作的相關利益 主體，所起的作用是非常重要的，而項目組織的結(jié)構(gòu)類型的設計則直接關

2、系 到項目完成的質(zhì)量。根據(jù)PMI的定義，項目組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面 向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四 類。（見附圖1-附圖5）其中，職能型的組織類型中，各部門安排項目人員并由部門主管負責項 目的協(xié)調(diào)，它適用于規(guī)模較小的，以技術為重點的項目，不適用于時間限制 性強或?qū)ψ兓焖傧鄳捻椖浚豁椖啃偷慕M織是采用項目經(jīng)理負責制的結(jié)構(gòu)， 由項目經(jīng)理及其下的項目人員負責項目的執(zhí)行、實施，項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)項 目內(nèi)部的各種問題，它適用于包括多個相似項目的單位或組織以及長期的、大型的、重要的和復雜的項目。弱矩陣類型在部門中指定專人負責項目的進 行，平衡矩陣類型同弱矩陣式相似

3、，但安排了項目經(jīng)理負責項目的協(xié)調(diào)附圖2 :項目式附圖3 :矩陣式弱矩陣I裟項目協(xié)調(diào)項目協(xié)-同弱矩陣式 相似，僅安 排了項經(jīng)理 負責項目的 協(xié)調(diào)。附圖5 :矩陣式-復合式執(zhí)行主管職能主管職能主管職能主管職員項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理L-:職員:項目B協(xié)調(diào):'項目經(jīng)理:項目A協(xié)調(diào)筆者在火電基建項目中擔任管理工作，已經(jīng)有三年多時間，作為建設方 同施工單位、設備供應商、設計單位等各項目相關主體進行接觸，對各單位 的組織結(jié)構(gòu)類型的概況有了一個了解，雖然所有這些單位的機構(gòu)都是為了項目而設置的，但各不相同，存在的問題也很多。筆者所在的部門是建設單位的工程部，主要負責工程質(zhì)量、進度、工程 范圍等方面

4、的管理，同工程部平行的還有供應部、技經(jīng)部、綜合部、財務部 等部門，分別負責工程的采購管理、合同管理、概預算管理、綜合檔案管理 和財務管理，組織型式如附圖 6。附圖6：某火電廠建設期組織結(jié)構(gòu)在圖中我們可以看出，雖然我們所有工作人員都是為項目服務的，但實 際上我們的組織型式確是職能型的組織結(jié)構(gòu)，部門和部門之間的溝通協(xié)調(diào)是 通過部門和部門領導來完成的，部門成員之間的溝通渠道非常有限，這就造 成了彼此之間的聯(lián)系失調(diào)、職責不清，在很大程度上影響了工程的進行。比 如，工程部有一項工程需要開工，由于沒有及時通知給技經(jīng)部門，施工的合 同、預算等不能同時進行，影響了工程的開工進度；又如，由于職責不同， 技經(jīng)人員

5、、檔案人員對工程的狀況、設備的情況等都不是特別了解，離開了 對項目的了解，對項目的管理就無從談起；還有，工程專工的職責中有一項 是對項目概算的控制，而實際工作中無論是工程最初的預算還是最終的決算 金額都不了解，對發(fā)生的材料費用也無從得知，這樣也就無法保證不超概算 同時，一些工程結(jié)算、竣工圖紙等本應隨著工程進行就應該完成的工作都拖 到了工程結(jié)束來進行，由于其他部門在工程建設期間對工程的介入很少，許 多項目工作必須有工程人員參與，一些項目由于完成時間較長，往往會出現(xiàn) 一些遺漏，這樣就對工程結(jié)尾階段的工作造成影響。第三，在這種組織中， 沒有項目經(jīng)理，一個工程往往包括幾個專業(yè)的內(nèi)容，專業(yè)間的界定不清，

6、責 任也不清，專業(yè)間接口的部分往往都管也都不管，圖紙審查也各自為戰(zhàn)，沒 有起到應有的作用，影響了工程的進行，貽誤了戰(zhàn)機。附圖7是參與工程建設的電建公司的組織結(jié)構(gòu)圖，他們設立了項目經(jīng)理 負責施工中的所有問題，表面上看是符合項目型組織類型的，但是，如果參 照公司的組織結(jié)構(gòu)（附圖8）。某電建公司項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)電建公司組織結(jié)構(gòu)不難看出，其真正的組織類型為復合型組織結(jié)構(gòu)。在各項目中的專業(yè)工 地既要受項目經(jīng)理部的領導，同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指 揮，當專業(yè)公司和項目經(jīng)理部發(fā)生矛盾時，工地往往更傾向于聽從專業(yè)公司 的指揮，因為畢竟項目經(jīng)理部是臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束后就不復存在，而專 業(yè)公司是

7、常設機構(gòu)，自己的各種人事關系等都在專業(yè)公司。因此，專業(yè)公司 在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經(jīng)理，肖U弱了項目經(jīng)理 在項目管理上的職能，其在項目中的領導權力受到抵消。這類問題我們在施 工過程中屢屢碰到，在項目實施的后期，由于項目經(jīng)理部的領導權基本上被 架空，施工現(xiàn)場的許多問題找到經(jīng)理部，經(jīng)理部答應馬上處理但往往是拖了 很長時間也沒有解決，我們?yōu)榱私鉀Q問題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對 話，而項目經(jīng)理部認為我們不應該直接向?qū)I(yè)公司安排工作，在一些機械器 具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進行。附圖9:銷售副總銷售副技術副總項目部設計部技術副總產(chǎn)品部iI 9項目經(jīng)理設計人員 n

8、-iii viara imiiami <» Im Ji «» an產(chǎn)品人員某供貨商組織結(jié)構(gòu)一個項目的 構(gòu)成人員附圖9是某供貨商的組織結(jié)構(gòu)，他們也存在具體項目人員受項目經(jīng)理和 部門行政領導雙重領導的問題，項目人員經(jīng)常左右為難，項目運行不暢，使 項目經(jīng)常受到人為因素的影響。在項目的整個生命周期中，施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。影響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、項目的相關環(huán) 境和可利用的資源、項目的管理，當前兩個因素確定以后，項目要順利完成, 管理方式就是關鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的 結(jié)合。以建設單位為例，實行

9、以項目經(jīng)理為主導的項目型結(jié)構(gòu)，將會對項目 順利完成有著積極的意義。（附圖10）附圖10建設單位的主管經(jīng)理作為整個項目的項目經(jīng)理負責項目的全部工作，包 括質(zhì)量、進度、安全、資金等等，主管經(jīng)理下設若干名專業(yè)項目經(jīng)理，如鍋 爐專業(yè)項目經(jīng)理、電氣專業(yè)項目經(jīng)理等，其下設施工員、預算員、材料員等 具體工作人員，作為專業(yè)管理團隊全權處理本專業(yè)內(nèi)部的圖紙審核、工程施 工、概預算、材料供應、質(zhì)量和進度等方面的工作。 這種結(jié)構(gòu)以項目為單位, 它對項目管理有以下幾方面優(yōu)點：1、權責明晰。項目經(jīng)理作為某專業(yè)工程的負責人， 凡同其專業(yè)有關的工 作都要負責，包括土建施工、安裝工程、水暖電照、材料供應、概預算管理、 施工技

10、術資料、圖紙會審、竣工資料等等，工作職責和工作范圍清晰明確， 避免了專業(yè)間接口扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。附圖11是某火電工程建設單位的組織結(jié) 構(gòu)。其中，項目組分工及職責為:項目經(jīng)理范圍控制、目標分解、施工組織、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、任務分配、團隊管理、部門溝通、內(nèi)部協(xié)調(diào)、團隊成員績效評估施工技術員工程任務分解、現(xiàn)場問題處理、質(zhì)量目標分解及控制、進度目標分解及控制、施工圖紙審核材料員設備、材料供應及費用控制技經(jīng)員成本分解及費用控制、概預算管理檔案員施工文檔、設備資料管理安全員安全管理、文明生產(chǎn)總經(jīng)理附圖11JJ副總經(jīng)理汽機 項目經(jīng)理質(zhì)監(jiān)部鍋爐;項目辦公室-施工技術員口施工技術員專業(yè)質(zhì)監(jiān)員勞資人事K

11、-施工技術員-專業(yè)質(zhì)監(jiān)員技經(jīng)員材料員二材料員，安全員AL檔案員<1電氣 項目經(jīng)理了安全員項目經(jīng)理上檔案員九* 二=二二施工技術員*t計戈U員f施工技術員*辦事員】:項目間協(xié)調(diào)項目內(nèi)部協(xié)調(diào)孑施工技術員 技_N_員IH Ml*Lf專業(yè)質(zhì)監(jiān)員、r2、由不同專業(yè)組成的各成員全過程參與工程的管理工作， 工程建設的同 時，相關的材料供應、 概預算核對、 施工檔案等工作在第一時間內(nèi)同時完成， 保證了工程量、施工檔案的準確，減少了遺漏。3、各成員間相互協(xié)作， 共同對項目經(jīng)理負責， 避免了多重領導帶來的不 便。4、在現(xiàn)代化的管理模式中，各項規(guī)章制度和管理程序健全、明確，項目 經(jīng)理領導的管理團隊根據(jù)各項制度

12、和管理程序管理工程的各方面，內(nèi)部透明 度很高，不會出現(xiàn)當某成員因故不在或調(diào)離現(xiàn)有崗位， 工作難以繼續(xù)的情況， 管理上的一致性和完整性非常強，保證了項目的正常進行。5、在項目經(jīng)理負責制的管理體系中， 團隊成員 （包括項目經(jīng)理）需要不 斷的學習一些其他專業(yè)的技術知識，比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專 業(yè)技能之外，還要了解一些概預算、材料采購等方面的知識，同樣，技經(jīng)人 員也要對工程方面的專業(yè)知識有一定的了解，成員間專業(yè)互相補充、提高， 組織能力也進一步增強，每個人都能勝任多個角色，提高了團隊的整體戰(zhàn)斗 力和個人業(yè)務能力，最終達到一專多藝，精簡人員，締造精英的結(jié)果。6、由于采用項目型的組織結(jié)構(gòu)， 各

13、項目更能容易制定出有實際意義、 能 夠?qū)崿F(xiàn)的目標，同時對各項目的績效評估考核會變得更準確、合理。在工程 管理過程中，經(jīng)常會提出一些比如“達標投產(chǎn)、爭創(chuàng)一流” 、“創(chuàng)精品工程” 等一些質(zhì)量目標，這是對的，但是對于職能型的組織體系，無法將這樣一些 大的目標分解到各個小的分部工程、分項工程中去，也無法將一個項目分成 工程、技經(jīng)、供應等幾個部分，這樣就無法對一個部門進行績效評估，比如 技經(jīng)部門向主管領導匯報審核節(jié)約資金多少、多少萬元，主管領導對其進行 獎勵，但是，這是在其他部門（工程、供應等）工作的基礎之上才有的結(jié)果， 難道他們就沒有成績嗎？還有，主管領導要求每個專業(yè)嚴格控制工程造價， 決不允許超概算

14、，但是作為專業(yè)人員無法得知購入工程設備、材料的費用， 也不了解工程合同中簽訂的具體內(nèi)容以及各個分項甚至分部工程的最終結(jié)算 金額，專業(yè)人員無法對造價進行控制，他工作的好壞無法進行評估。項目型 的結(jié)構(gòu)，各項目經(jīng)理的責任目標是非常明確的，就是在各自負責的項目中實 現(xiàn)“達標投產(chǎn)、 爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”，進而將這些大的目標分解成若干 個小的目標，比如土建工程做到什么目標、安裝做到什么目標、工程造價、 工程進度等達到何種要求。由于項目經(jīng)理的職責范圍是整個項目，因此它會 就整個項目的各個方面都有一個全面地掌握，便于實現(xiàn)各個分解質(zhì)量目標， 從而實現(xiàn)整個項目的質(zhì)量目標。對各項目的績效考核也就變得比較容易，

15、即 在各方面資源都充分保證的情況下，是否實現(xiàn)了既定的目標，避免了互相邀 功、互相扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。 同時，適當?shù)囊敫偁幰矔岣唔椖康耐瓿少|(zhì)量。7、更好的回避風險。由于采用項目經(jīng)理制，在項目開始之初，項目經(jīng) 理應對其下項目的管理所存在的風險（例如費用超標、工期太緊等）進行分 析，編制出相應的風險管理計劃、應急計劃和后備措施，費用上預留出備用 金。當項目進行過程中，項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況不斷地同計劃（進度 計劃、成本計劃等）進行比較和修訂，同合理控制并及時同上級領導和有關 部門溝通，使工程進度、費用支出更符合實際要求，努力及早識別項目的風 險，盡量避免風險事件的發(fā)生，并在風險發(fā)生后積極消除風險

16、事件的消極后 果，并充分吸取風險中的經(jīng)驗與教訓，避免再次發(fā)生。由于項目組織是專門為項目而設立的， 當項目結(jié)束時， 項目組織也完成了其相應的功能，取而代之的將是職能型組織進行日常的運行管理，相關的 項目人員也會回到職能部門中繼續(xù)為其完成的項目工作， 比如在火電項目中， 各專業(yè)項目經(jīng)理可以擔任生產(chǎn)現(xiàn)場的領導， 也可以在生產(chǎn)管理部門繼續(xù)工作， 或者當一個新的項目又重新開始時， 相關的人員可以繼續(xù)為新項目進行工作。項目型組織能否實現(xiàn)還有一些問題需要注意， 首先是項目經(jīng)理的職責權 限的確定，項目經(jīng)理的權限多大、職責范圍如何是真正實行項目型組織還是 僅僅走走形式的關鍵。其次項目經(jīng)理的選擇也很關鍵，項目經(jīng)理

17、應該具有較 為全面專業(yè)技術知識、解決問題及決策的能力、良好的溝通和協(xié)調(diào)能力、較 高的親和力， 這樣才能使團隊成員形成一個整體， 共同完成一個項目。 第三， 團隊的文化建設也會對項目完成起到積極的促進作用。以上是我對項目組織類型的一些膚淺的見解，歡迎批評指正。 全文完 項目管理者聯(lián)盟2003年 6 月建立自信的最快最確實的方法，就是去做你害怕的事，直到你獲得成功的經(jīng)驗。20.4.294.29.202010:0910:09:20Apr-2010:09雞蛋，從外打破是食物，從內(nèi)打破是生命人生亦是如此,年4月29日星期三End成長。二二年四月二十九日2020快樂要懂得分享，才能加倍的快樂。無中不能生有，無縫的石頭流不岀水來誰不能燃燒，就只有冒煙。'要超過它*就永遠不會疾馳飛奔。edinday, A罰29