TWI 現(xiàn)場管理者能力提升參考模板

1、TWI 現(xiàn)場管理者能力提升（JS、JI、JM、JR）原創(chuàng) 2016-03-03 精弘益一、TWI的準備知識1、什么是TWITWI（Training Within Industry）即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓；是一套針對生產(chǎn)基層主管設計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用。2、制造業(yè)領袖對TWI的評價TWI培訓被認真并持之以恒地實施著，成為企業(yè)不可分割的一部分，是豐田生產(chǎn)方式的基礎。豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需要擁有基本的管理技能，從而適應環(huán)境。出于對人性的尊重以及科學的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應

2、用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。日本經(jīng)濟低迷時期，TWI得以廣泛應用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應用。從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推動TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓將成為全世界的趨勢。日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（JITA）TWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變形：車間里進行教導一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標準化作業(yè)的基礎。豐田進一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步結(jié)合。同時TWI也被進一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓讓主管們

3、承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失的一環(huán)。Jeffrey K Liker 密歇根大學豐田之路作者3、TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展在第一次世界大戰(zhàn)期間, 美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急培訓。查爾斯·艾倫曾是個專業(yè)的導師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導4階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領導培訓項目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓。可以說查爾斯·艾倫是TWI的先驅(qū)。第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應。很多公司收到了對于

4、現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應能力。很明顯地，如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡，向軍需品制造商傳導寶貴的方法，幫助美國提高生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，并已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持。他們當時的培訓就是用查爾斯·艾倫發(fā)展的方法，并將這個方法發(fā)展成為了TWI服務方法。TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時由美國俄亥俄州引入日本。 曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任TWI指導員的Lowell Mellon領導這一項目。他的工作是在日本教導TWI課程并同時實施倍增原則。1

5、/ 48Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增原則奠定了基礎。在Mellon離開后，一些政府的機構繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個 TWI認證的指導員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI項目。比如豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(Toyota Training Within Industry)。許多現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWI項目的影響，把傳

6、播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。4、TWI培訓的重要性與內(nèi)容企業(yè)中的一線管理人員（我們稱之為“督導者”），他們的知識技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展狀況。TWI培訓通過班組長角色轉(zhuǎn)換、工作教導技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進行教導，使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標。5、TWI的特點高度定型化、標準化，具有很強的可復制性；把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；比起知識更強調(diào)技術，比起“應知”，更重視“應會”。講義通俗易懂，

7、有速效性，易于執(zhí)行。 6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀生產(chǎn)技術型     (依靠救火的方式工作)盲目執(zhí)行型     (態(tài)度強硬、傳話筒)大撒把型       (得過且過缺乏責任)勞動模范型     (勤懇務實缺乏領導)哥們兒義氣型   (感情用事缺乏原則)恐龍型         (霸道，我一切我說了算)受氣型         (不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）魅力型        (個人魅力、魄力

8、型）公關型        (溝通能力特別強）領導型         (只說不做，真領導）二、班組長角色的定位1、班組長的位置在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產(chǎn)任務的關鍵！2、班組長的現(xiàn)狀班組長的產(chǎn)生：期望和職責：培訓的必要性：自身能力欠缺負有培訓責任提高自身能力增強職場資本我們與TWI：TWI是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科學的培訓方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。3、班組長要掌握的知識4、班組

9、長的任務三、工作安全1、安全的重要性2、安全的控制§ 工作安全四個階段A.思考可能導致事故發(fā)生的要因 觀察現(xiàn)狀 調(diào)查紀錄 詢問看看 探求物與人 對照規(guī)則基準 經(jīng)常保持安全意識 預見事故的潛在危機 更深一層探求B.慎思確定對策 整理要因，思考要因間的相互關系 請教熟悉的人 思考幾個對策 確認方針、規(guī)則、基準 亦需確定次佳對策 檢討自己的原因C.實施對策 是否可以自己做 是否需要向上級報告 是否需要別人協(xié)助 立即付諸實行D.檢討結(jié)果 常常檢查 是否確實地執(zhí)行 要因是否已除去 有沒有產(chǎn)生新的原因 事故必有原因-切斷災害根源§ 工作安全分析表§ 安全作業(yè)標準表§

10、 安全生產(chǎn)的機制一想：生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何預防？二查：工作中使用的機器、設備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設備安全，如何預防？三嚴：嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。3、安全的分類· 工作安全· 產(chǎn)品安全4、生產(chǎn)準備§ 人員的準備：數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工§ 工藝文件的準備：生產(chǎn)計劃工序流程圖品質(zhì)標準與檢驗規(guī)范作業(yè)指導書標準工時表物料清單測試標準工程變更通知單記錄表§ 物料的準備：來沒來？到?jīng)]到？對不對

11、？全不全？好不好?夠不夠？§ 儀器的準備：§ 新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備：設計時是否考慮到生產(chǎn)?制作樣品是否做了總結(jié)與改善?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責人嗎?新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么?新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?5、生產(chǎn)過程控制§ 過程控制的重要性：計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們想要的結(jié)果。一個事情不能等到有了不好的結(jié)果之后才去補救。不關心結(jié)果就不會對過程進行控制。人們只會做你檢查的事情，而不會

12、去做你期盼的事情。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。§ 過程控制的內(nèi)容：§ 進度控制控制的重點：經(jīng)常問題不愿做難做第一次控制的方法：記錄看板組件生產(chǎn)進度表：§ 質(zhì)量控制控制的重點：經(jīng)常問題、不愿做、難做、第一次控制的方法：首檢、巡檢、尾檢質(zhì)量控制的常用工具：§ 人員控制控制的重點：新員工問題員工關鍵崗位員工控制的內(nèi)容：工藝紀律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境§ 設備控制控制的重點：關鍵設備隱患設備控制的內(nèi)容：溫  度噪  聲震  動潤  滑參  數(shù)§ 設備的三級維護：§ 標準化作業(yè)：&

13、#167; 過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表：6、目視化控制目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。§ 現(xiàn) 場§ 現(xiàn) 物每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然§ 現(xiàn) 狀四、工作指導1、工作教導的重要性管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)，則是因為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進并重新開始。2、工作教導的準備你的員工需要掌握哪些技能?你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？選取一個你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?電池線IPQC崗位技能一覽表電池線IPQC技能培訓預定表3、工作分解員

14、工的個人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。工作分解表例：NO. 作業(yè)：電池片壓帶工作物：電池片、涂錫帶工具與材料：電鉻鐵、測溫儀、鑷子例  NO. 作業(yè)：外觀檢驗工作物：硅片工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、記錄紙、刀片填寫工作分解表標題時的注意事項NO.在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導需要時方便取用。作業(yè)/工作在這里要填入所要指導的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。工作物在這里要填入所要指導

15、作業(yè)的主要對象物，例如配線作業(yè)的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。決定主要步驟時的注意事項主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同的作業(yè)，也要依照學習者的能力大小，來調(diào)節(jié)主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差的人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。

16、作業(yè)中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發(fā)生遺漏。盡可能用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。決定要點時的注意事項1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。第一種：事關工作成敗的關鍵者質(zhì)量；第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者安全；第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等）易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際

17、所做的動作為出發(fā)來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。4、要點要配合學習者的能力程度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結(jié)要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。7、一個主要步驟如果有四、五個以上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。

18、8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。9、某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要采取的方法。4、工作教導的四個階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表2、制造工作分解表3、準備所需物品4、整理工作場所工作教導1.學習準備 讓學習者保持輕松的心情 將學習內(nèi)容告知學習者 了解學習者對工作的認識程度 制造使學習者樂于學習的氣氛

19、 使學習者進入正確的位置2.傳授工作 講解并演示主要步驟 強調(diào)工作要點 清楚地、完整地、耐心地教導 不要超過學習者的理解能力3.試做 讓學習者試做，通過試做糾正錯誤 讓學習者一面做，一面說主要步驟 再讓學員做一遍，并說出動作要點 直到教到學習者確實學會為止4.考核成績 讓學習者開始工作 指定協(xié)助人員 常常檢查 鼓勵發(fā)問 逐漸減少指導工作教導的要領· 說給他聽  (KNOW-WHY)· 做給他看  (KNOW-HOW)· 讓他做做看 (TRY & CHECK)· 夸獎一番(FEELING-SONG)    

20、 工作教導的目的· 由不知到知· 由不會到會· 由不熟到熟· 由不愿到愿真正了解教與學的互動過程人都是從經(jīng)驗中學習，不參與或?qū)嵉厝プ龈緹o法體驗真正工作的內(nèi)涵。(一)部屬學習的過程：(1)了解自己的工作是什么(2)考慮應如何進行(3)以自己認為最妥當?shù)姆椒ㄟM行(4)找出應改善之處(知道結(jié)果)反復從(2)開始循環(huán)進行。(二)管理者的指導過程：(1)工作指示(分配工作)(2) 給予進行方法的指示及建議(3)觀察部屬的做法(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予指示及建議 b.對結(jié)果的報告加以稱贊或要求改進) 。(三)教育的四個階段：(1)學習的

21、準備(心理面與實體面)(2)作業(yè)說明(3)實際工作(4)結(jié)果檢討。工作教導的三個層面5、三種特殊教導方法1.冗長工作的教導方法對于無論怎樣努力都無法一次教導完的冗長工作，可以  結(jié)合學習人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導一段的作業(yè)內(nèi)容。如下例，見表：2. 嘈雜工作場所的教導方法1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導者的解說。教導者應采用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白。2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。3、盡量減少一次教導的量。4、把教導的每一步驟重復多次。5、盡量在現(xiàn)場教導，不得已時，可以帶他到較為清靜的   地方說明。3-A、感

22、覺的教導方法有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導，當然就會比不教導他時更快速、更容易地學會。對于正確的感覺方法或者感覺的調(diào)節(jié)程度等知識，要采取具體的、合理的教導方法，使其學會。告知學習者“的狀態(tài)較好，有××的聲音時是的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)。鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。檢查學習者的工作結(jié)果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應該是怎么樣的。3-B、秘訣的教導方法秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，熟練者因為精通于自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣

23、的存在。秘訣的教導方法的要領就在于將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導。例如，計算需用紙張數(shù)量時的程序如下：對齊；展開；彈開。在這道工序中，和比較容易，沒有指導的必要，而則不容易做好，因為“展開”是含有秘訣的。下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要點的存在。紙的展開方法6、不同類型部署的教導(1)負擔型的部屬：稍不注意就偷懶經(jīng)常犯錯跟他說明也聽不太懂在行為上他欠缺知識、技能和態(tài)度應多花時間在基礎知識的研習， 并配合其本人對未來的期待給予調(diào)動， 能使其產(chǎn)生信心之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。(2)評論家型的部屬：平常滿口的道理， 真的要

24、做時， 卻又不行。在行為上他欠缺技能和良好態(tài)度應認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。（3)舍不得發(fā)揮型： 只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好態(tài)度，干脆交給他很重要的工作， 對其平日表現(xiàn)多加贊賞， 并依本人的要求給予調(diào)動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：        積極熱心，但又糊里胡涂，無法安心交待工作。行為上態(tài)度良好，但知能不足， 應多花時間在基礎知識上研習，反復做練習， 多與別人一起工作磨練。(

25、5)守舊型：    只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，對老工作也是固守老知識，不肯多學習。行為中欠缺知識和態(tài)度，最好常與其本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行基本知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。(6)理論優(yōu)先型： 對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經(jīng)常會失敗。行為中欠缺技能， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。(7)老實型：    通常點點滴滴一步一步做， 認

26、真做，但范圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。行為中欠缺知識， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。(8)堅定的前進型： 擅長艱深的理論和困難的實務，透過自己的創(chuàng)意能確實的前進和推動。行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權限， 給予高度、重要的工作或?qū)I(yè)， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。五、工作改善1、工作改善的重要性沒有最好，只有更好改-將過去的功能、動作或行為加以變更；善-比以前做到更好、更輕松；2、認識問題2.1 問題的定義實際情況和標準情況之間的差異· 大問題、小問題、嚴重問題

27、、輕微問題2.2 問題的類型發(fā)生型問題（短板）當前確實存在的設定型問題（課題）要求標準變化帶來的問題將來型問題（風險）現(xiàn)在未發(fā)生，預計以后可能發(fā)生-日本能效協(xié)會2.3 對待問題的態(tài)度出了問題是好事還是壞事？壞事出事了嘛好事不出門、壞事傳千里· 對待問題的態(tài)度：· 既重視又不重視；、正在做又沒有做；事后總結(jié)不到位；事中控制嫌麻煩；事前預防不習慣。如果，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關注眼前的問題就不會產(chǎn)生對問題的認識;在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題3、問題描述3.1 問題描述的現(xiàn)狀· 模糊而不夠精確· 想當然而不習慣還原真像· 標準不統(tǒng)一或經(jīng)常變化3.2

28、 正確描述問題的習慣· 先說過程，不說原因；· 說自己，不說別人；· 要精確，不要模糊；· 要事實，不要感覺；3.3 正確描述問題的工具-5W2H（1） WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？     （2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？（4） WHEN何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5） WHO誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6） HOW怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7） HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用

29、產(chǎn)出如何？4、問對問題問對問題有效解決問題的前提當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產(chǎn)生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產(chǎn)生了。愛因斯坦問題產(chǎn)生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因就是結(jié)果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。實用分析解決問題的模型4M1E-分析問題的工具魚骨圖總   結(jié)1.問題描述需要標準化、具體化、數(shù)字化；2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；3.用5W2H分析問題4.對

30、問題產(chǎn)生的原因排序，找出關鍵因素；5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。5、工作改善的四個階段第一階段工作分解工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的所有事實。A、工作分解的目的是什么掌握完整正確的實際狀況。發(fā)現(xiàn)改善的必要點。將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調(diào)查。B、細目是什么細目就是細小的事項。作業(yè)中的每個動作都可看作為一個細目。以組件的制作與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細目：I. 電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業(yè)II. 壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）III. 壓帶檢查作業(yè)IV. 串帶作業(yè)（將壓帶好的電池片用

31、串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）V. 排版作業(yè)（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）VI. 鋪設作業(yè)（將EVA、TPT鋪設在電池片上）VII. 層壓作業(yè)（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）VIII. 修邊作業(yè)（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）IX. 裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）X. 電性能測試XI. 清潔作業(yè)XII. 包裝作業(yè)C、細目如何分   細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底，   相應的，工作改善也就可以做得愈全面。D、細目如何表述F、在什么場所進行工作分解   工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。

32、G、其他留意點依據(jù)前面提到的作業(yè)選擇表來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。細目盡可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重復的作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。第二階段就每一個細目作核檢A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)為什么需要這樣做(WHY)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進行最好（WHERE）？應該在什么時候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？B、同時進行另外九項自問材     料能不能使用更好、更便

33、宜、更容易獲得的材料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低限度？材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？設    備是否利用了適當?shù)脑O備？作業(yè)員持有哪些設備？工    具是否利用了適當?shù)墓ぞ撸孔鳂I(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？設  計品質(zhì)是否能通過設計或施工說明的變更來改良？通過設計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？安   全作業(yè)是否容易而且安全？作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災害預防方法？是否使用了正確的安全裝置？是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？機  器是否運轉(zhuǎn)至最高

34、效率？是否處在最佳的運轉(zhuǎn)狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作的機器？機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？配  置倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？動  作所有的物件是否都在適當?shù)膭幼鞣秶?？能否利用重力的補給裝置或落下送出裝置（即需不需要輔助裝置）？兩手是否得以有效利用？兩手把持的方法是否需要全部淘汰？整理整頓作業(yè)場所與材料場所的秩序是否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？不需要的物件是否都收拾好了？處理不良品、報廢品等是否定時？必要的物件有沒有放置在正確的場所？C、收集整理構想

35、產(chǎn)生構想時的處理方法。在自問之前有了構想應當怎樣做。在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。第三階段展開新方法A、展開的順序必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行。B、合并的注意事項這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。C、簡化的四項原則將材料、工具及設備安排在動作范圍內(nèi)的最合適位置利用重力的饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。盡量應用工?；蚱渌潭▕A具動作改善四原則D、展開新方法時的注意事項展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的  意見來展開。     新方法必須仔細記錄在工作分

36、解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。E、提案表的寫法原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示；    其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解；    另外，有關協(xié)助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。第四階段實施新方法· 使上司了解新方法· 使下屬了解新方法· 照會負責安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面的部門，征得其同意· 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前· 對別人的貢獻應予承認工作改善1.工作分解 完全按照現(xiàn)行的工作方法，將

37、工作的全部細目記錄下來 把分解出的細目列舉出來2.就每個細目作核檢 自問下列事項（5W1H）what/why/who/when/where/how 下列事項也應一并自我核檢：材料、機器、設備、工具、設計、配置、動作、安全、整理整頓3.展開新方法 刪除不必要的細目 盡量將細目加以合并 重組細目改善的順序 簡化必要的細目 借助他人的意見 將新方法的細目記錄下來4.實施新方法 使上司了解新方法 使下屬了解新方法 照會相關部門，征得它們的同意 將新方法付諸實施 對別人的貢獻應預承認6、流程分析通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費與等待，提高生產(chǎn)工作效率，我們稱之為流程分析。生產(chǎn)流程分析者在實

38、際操作中可能具體的目標各有不同，但主要不外乎以下幾類：1.改進工藝，完善工藝細節(jié)，提高產(chǎn)品品質(zhì)；2.減少不必要的動作和消耗；3.減少無意義的等待過程；4.縮減工序中和工序交接的搬運距離；5.盡量避免信息傳遞中的失真造成損失；6.改善生產(chǎn)環(huán)境，保證生產(chǎn)品質(zhì)；7.降低水電等能源消耗；8.合并相關工序，減少交接過程等等； IE手法“IE手法是以人的活動為中心，以事實為依據(jù)，用科學的分析方法對生產(chǎn)系統(tǒng)進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結(jié)果進行標準化的方法。”IE七大手法：                

39、;    1、動改法（人體動用原則、工具設備原則、環(huán)境原則）2、防呆法（11個原理）3、五五法（問5次問什么，5W1H）4、人機法（減少機械設備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間） 5、雙手法6、抽查法（調(diào)查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準）7、流程法常見的12種浪費動作：  兩手空閑  單手空閑  作業(yè)動作停止  動作幅度過大  左右手交換  步行多  轉(zhuǎn)身角度大  移動中變換動作  未掌握作業(yè)技巧  伸背動作  彎腰動作

40、60;重復/不必要動作動作經(jīng)濟原則：動作經(jīng)濟的四個基本原則 兩手同時使用 動作單元力最少 動作距離最短 動作輕松、容易肢體使用原則：a. 雙手同時開始同時結(jié)束動作b. 雙手動作對稱反向c. 身體動作以最低等級進行d. 動作姿勢穩(wěn)定e. 連續(xù)圓滑的曲線動作f. 利用物體慣性g. 減少動作注意力h. 動作有節(jié)奏作業(yè)配置原則：a. 材料工裝的3定b. 材料工裝預置在小臂范圍內(nèi)c. 材料工裝的取放簡單化d. 物品的移動以水平移動最佳e. 利用物品自重進行工序間傳遞f. 作業(yè)高度適度以便于操作g. 需滿足作業(yè)照明要求機械設計原則：a. 用夾具固定產(chǎn)品及工具b. 使用專用工具c. 合并兩種工裝為一個d.

41、提高工裝設計的便利性，減少疲勞e. 機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化f. 操控程序與作業(yè)程序配合7、預防問題“預防”有效解決問題的關鍵異常分析會：銷售異常分析會交付異常分析會品質(zhì)異常分析會成本異常分析會績效分析會項目進度分析會如何開好異常分析會：a. 過程、應急、預防、關聯(lián)、結(jié)果b. 歸類、經(jīng)驗推廣、資源、政策c. 同類問題不再發(fā)生d. 不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）e. 沒法做（說/未說）f. 在會上布置處理異常為時已晚A.  SPC（統(tǒng)計過程控制）1924年休懷特博士在貝爾實驗室發(fā)明了品質(zhì)控制圖；1939年休懷特博士與戴明博士合寫了品質(zhì)觀點的統(tǒng)計方法；二戰(zhàn)后美英將

42、品質(zhì)控制圖方法引進制造業(yè)，并應用于生產(chǎn)過程； 1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC ；美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，所以SPC得以廣泛應用；ISO9000質(zhì)量體系亦注重過程控制和統(tǒng)計技術的應用；風險順序度數(shù)   RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D )風險順序度數(shù)S=Severity嚴重度O=Likelihood of Occurrence頻度D=Likelihood of Detection探測度B. 5SC. FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。1974年美海軍用于艦艇裝備的標準艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程，首先將它用

43、于軍事項目合約。1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和生產(chǎn)制造的會審項目的一部分。1980年初，產(chǎn)品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的500多家公司擴展到其供應商。1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。D. 頭腦風暴法一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。E. 防呆法a. 外行人操作也不會搞錯的結(jié)構。b. 任何人都不會搞錯的作業(yè)結(jié)構。c. 錯誤要發(fā)生時，能防范未然的結(jié)構。防錯十大原理a. 斷根原理b. 保險原理c. 自動原理      d. 相符原理e. 順序原理      f. 隔離原理g. 復制原理      h. 層別原理i. 警告原理      j. 緩和原理F. 精益、6精