(完整word版)戴爾公司戰(zhàn)略管理案例分析

1、戴爾公司戰(zhàn)略管理案例分析一、公司簡介 ：戴爾公司于 1984 年由邁克爾 ?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。 總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀的戴爾公司是全球領(lǐng)先的 IT 產(chǎn)品及服務(wù)提供商，其業(yè)務(wù)包括幫助客戶建立自己的信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。戴爾公司成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是： 通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。他的理念非常簡單： 按照客戶要求制造計算機， 并向客戶直接發(fā)貨， 使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求， 繼而迅速做出回應(yīng)。 這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間， 讓戴爾公司更好地理解客戶的需要

2、。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位， 為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新， 戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者， 而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、 采取分銷模式的公司。二、戴爾外部環(huán)境分析（一） PEST分析一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，指那些在不同的時期都能夠?qū)M織產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，主要包括政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會人文因素和技術(shù)因素。1. 政治法律因素分析：全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展，同時，世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全， 在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用， 也對

3、戴爾電腦進行中國以致全球的銷售做好了保證。2. 經(jīng)濟因素分析 基于政府干預(yù)經(jīng)濟的能力提高，大國經(jīng)濟政策的協(xié)調(diào)性增強，發(fā)展中國家整體經(jīng)濟增長。而對于中國，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，不僅對國內(nèi)企業(yè)有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業(yè)穩(wěn)固在中國的市場份額創(chuàng)造了條件。3. 社會人文因素分析 隨著全球化的大勢所在， 全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近。 由于互聯(lián)網(wǎng)的普及與廣泛應(yīng)用， 人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴爾這樣的國際企業(yè)了解目標(biāo)市場的文化，消費觀念等，可以根據(jù)不同的消費市場需求進行必要的策略選擇， 同時人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。4. 技術(shù)因素

4、分析 隨著科技水平的不斷發(fā)展， 電腦等產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短， 同時科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法， 企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高， 減少了生產(chǎn)成本，提高了利潤空間。（二）波特五力模型1. 行業(yè)新加入者的威脅 較強。高新技術(shù)帶來的利潤豐厚，手機產(chǎn)業(yè)等可能向計算機行業(yè)擴張，存在很多潛在進入者。2. 現(xiàn)有競爭者的競爭 強。電腦行業(yè)如今競爭無比激勵，無論是戴爾，惠普，蘋果，還是聯(lián)想，華碩等品牌電腦都在 “爭搶 ”這中國這個潛力巨大的市場。3替代產(chǎn)品的威脅較強。 3G 手機及各種智能化手機將形成對電腦的替代效應(yīng)。4購買者的討價還價能力 強。由

5、于在中國電腦行業(yè)有著太多的電腦品牌， 因而顧客也有著眾多的選擇， 有著較強的討價還價能力。 戴爾應(yīng)選擇較好的售后服務(wù)和親民的價格等方式贏得顧客。5. 供應(yīng)商的討價還價能力 弱。戴爾因其網(wǎng)絡(luò)直銷模式，拋棄了中間渠道，廠家直接面對客戶， 從而獲得對供應(yīng)商的控制， 與供應(yīng)商的談判中達成較多的有利條款。（三）、戰(zhàn)略集團集團 A 為聯(lián)想和蘋果， 有較高的品牌知名度和較高的價格。 聯(lián)想集團以 15%的市場份額（截至到 2013 年 7 月 11 日）為全球第一大 PC企業(yè)，集團由聯(lián)想 (Lenovo) 和原 IBM 個人電腦事業(yè)部組合而成，但與高知名度相對應(yīng)的也有較高的價格。集團 B 為惠普，有相對較高的

6、品牌知名度和相對較高的價格集團 C 為戴爾，有相對較低的品牌知名度和較低的價格集團 D 為華碩，相對于其他三個品牌有較低的品牌知名度和相對較高的價格戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度：聯(lián)想和蘋果戰(zhàn)略集團價格較高， 主要針對的是高端市場； 而惠普電腦價格有中等價格也有高價格， 主要針對的是中高端市場； 而戴爾價格較便宜， 主要針對的是中低端市場， 因此聯(lián)想和戴爾的牽連度不大， 而惠普、華碩和戴爾電腦有一定的牽連度。戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模：戰(zhàn)略集團有四個，。聯(lián)想集團以 15%的市場份額（截至到 2013 年 7 月 11 日）為全球第一大 PC企業(yè)， 其他集團份額較少。戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化：

7、電腦行業(yè)所涉及的功能差異性較小，所以電腦間的競爭較激烈了。各集團戰(zhàn)略的差異：聯(lián)想注重高知名度和高價格，戴爾則注重采用低成本戰(zhàn)略。各集團間戰(zhàn)略不同。由上圖分析可知戴爾由于其特殊的直銷方式， 并且低庫存， 大大降低了成本， 因此在產(chǎn)品價格上和其競爭對手相比有一定的競爭優(yōu)勢， 然而在品牌知名度方面卻不敵主要競爭對手， 在中國聯(lián)想， 惠普的知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾的知名度， 因此我們認(rèn)為戴爾應(yīng)當(dāng)通過大力宣傳， 提高質(zhì)量等方面來提高其品牌知名度， 這樣就可以吸引許多潛在的消費者， 使得戴爾的市場占有率進一步加大大。 高品牌知名度再加上較低的價格，那么戴爾的產(chǎn)品競爭了就會大大增加。機會威脅首先，從宏觀環(huán)境入手

8、：P全球政治環(huán)境相對和平穩(wěn)定，這對經(jīng)濟的發(fā)展提供了較好的發(fā)展環(huán)境，有利于企業(yè)的發(fā)展，同時，世界各國法律更加健全完整，國際間貿(mào)易法律更加健全，在不斷發(fā)展的國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越大的作用，也對戴爾電腦進行中國以致全球的銷售做好了保證。E基于政府干預(yù)經(jīng)濟的能力提高，大國經(jīng)濟政策的協(xié)調(diào)性增強，發(fā)展中國家整體經(jīng)濟增長。而對于中國，中國經(jīng)濟快速發(fā)展，不僅對國內(nèi)企業(yè)有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業(yè)穩(wěn)固在中國的市場份額創(chuàng)造了條件。S隨著全球化的大勢所在，全球各地區(qū)人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近。由于互聯(lián)網(wǎng)的普及與廣泛應(yīng)用，人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴爾這樣的國際企業(yè)了解目標(biāo)市

9、場的文化，消費觀念等，可以根據(jù)不同的消費市場需求進行必要的策略選擇，同時人們生活水平和受教育的程度顯著提高，文化差異不斷縮小。T隨著科技水平的不斷發(fā)展，電腦等產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻率越來越高，技術(shù)周期越來越短，同時科技水平的提高使制造業(yè)的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學(xué)管理方法，企業(yè)的勞動生產(chǎn)率大大提高，減少了生產(chǎn)成本，提高了利潤空間。其次，從產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境入手：五力模型：在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，惠普，聯(lián)想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應(yīng)鏈周期縮短至兩周，從而

10、使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到了威脅。第三，從產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析入手：戰(zhàn)略集團分析：機會：PEST1. 戴爾和聯(lián)想有較大的牽連，它們之間存在很強的競爭。2. 戰(zhàn)略集團數(shù)量較少，競爭較為集中。3. 產(chǎn)品差異性不大，競爭激烈。4. 聯(lián)想和戴爾戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略不同。是否有優(yōu)勢可以利如何利用？ / 如何發(fā)展用？優(yōu)勢？沒有優(yōu)勢可以利用加大在中國市場上的投資。沒有優(yōu)勢可以利用多研發(fā)具有創(chuàng)新性的新產(chǎn)品。有優(yōu)勢可以利用通過宣傳其的品牌文化，使更多的人了解戴爾。有優(yōu)勢可以利用提高新產(chǎn)品的開發(fā)頻率。威脅：哪些正是企業(yè)劣勢無法應(yīng)對，應(yīng)該規(guī)避嗎？P不是企業(yè)的劣勢對公司的機密文件做到更好的保密，加強對盜版的打擊。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境是

11、企業(yè)的劣勢國內(nèi)市場基本被聯(lián)想控制，市場分額占得最大。戴爾應(yīng)注重增加市場份額比例。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的劣勢改善人力資源管理三、戴爾內(nèi)部環(huán)境分析（一）價值鏈分析1.基本活動（1）生產(chǎn)戴爾公司高度關(guān)注組裝過程。 使用視頻設(shè)備來檢查工作組的每一個動作， 尋找任何多余的彎曲或扭轉(zhuǎn)浪費。以這種方式，成本可能在裝配線降低到最低限度。此外，戴爾已經(jīng)開始了硬件生產(chǎn)外包。 降低成本， 實現(xiàn)了生產(chǎn)部分低利潤率和交換其重點從制造業(yè)向其他活動帶來更多價值的企業(yè)。（ 2）服務(wù)戴爾有超過 43,000 名服務(wù)隊員在約 90 個國家， 60 個技術(shù)支持中心，并致力于幫助客戶使用技術(shù)來達到他們的業(yè)務(wù)目標(biāo) 7 全球指揮中心。企業(yè)

12、 IT 用戶享有戴爾在客戶滿意度第一為服務(wù)，包括現(xiàn)場的專業(yè)知識，現(xiàn)場響應(yīng)時間和電話支持，收集，理解及回應(yīng)意見，以改善客戶體驗，增加了公司的無形資產(chǎn)。（ 3）營銷直銷模式：不經(jīng)過任何代理商、 經(jīng)銷商或終端零售商， 實現(xiàn)了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”大規(guī)模定制：能夠充分利用最先進的技術(shù)； 能夠最大限度地滿足顧客的要求，真正實現(xiàn)個性化服務(wù)（ 4）物流戴爾的物流的一個獨特功能是， 戴爾是在計算機制造行業(yè)中唯一一家使用無庫存系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大降低物流成本和風(fēng)險。 而由供應(yīng)商進行的所有庫存， 因此供應(yīng)商也承擔(dān)所有的風(fēng)險和與該存貨的成本。2.支持活動(1)技術(shù)開發(fā)第一，戴爾的創(chuàng)新做法的核心在于直接滿足客戶

13、的需求， 并提供新的， 更好的解決方案。以客戶為導(dǎo)向的方法使得其產(chǎn)品對消費者更具吸引力。第二，戴爾的研發(fā)工作現(xiàn)已遍布全球， 并在不同城市建立了研發(fā)中心。 其產(chǎn)品創(chuàng)新，更適合當(dāng)?shù)厥袌?，生產(chǎn)工藝的設(shè)計更適合于本地制造。第三，與頂級工業(yè)技術(shù)供應(yīng)商和原始開發(fā)制造商合作，生產(chǎn)成本可大大減少。第四，戴爾內(nèi)部的創(chuàng)新更多的是怎樣的生產(chǎn)， 包裝和銷售產(chǎn)品， 而不是改進產(chǎn)品本身。綜上所述，戴爾公司的研究和開發(fā)活動達到既提高價值和降低成本。 因此，戴爾增加了高于行業(yè)平均水平在本節(jié)價值鏈的更多的價值。(2)人力資源管理戴爾公司的員工構(gòu)成反映出組織的現(xiàn)在弱勢， 即缺乏有經(jīng)驗的員工和對企業(yè)的所有權(quán)。盡管員工中男性和女性各

14、占 50%，但是，在管理層中，只有一名女性管理人員 -客戶服務(wù)經(jīng)理 。優(yōu)勢劣勢基本活動生產(chǎn)，服務(wù)，營銷 ,物流支持活動技術(shù)開發(fā)人力資源管無形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)直銷模式，理零庫存系統(tǒng)四、 SWOT 分析S（優(yōu)勢）W（劣勢）（ 1）直銷。按照客戶要求制造產(chǎn)品， （1）戴爾筆記本產(chǎn)品價格戰(zhàn)線失衡較并向客戶直接發(fā)貨， 使戴爾能夠最有效 為突出 .其產(chǎn)品價格策略的重點集中在和明確地了解客戶需求， 繼而迅速做出 中低端市場上， 樹立品牌形象的中高端回應(yīng)。產(chǎn)品較少，這將導(dǎo)致戴爾品牌影響力的（ 2）價格優(yōu)勢。由于而直銷模式摒棄下滑。了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，(2)直銷模式遭遇發(fā)展瓶頸， 很難再維持“以信息代替庫

15、存”，加速了資金周轉(zhuǎn)其成本優(yōu)勢、聯(lián)想和 Acer 等競爭對手已速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。將供應(yīng)鏈縮短至兩周， 從而削弱了戴爾(3) 客戶定制化。顧客通過互聯(lián)網(wǎng)或電的優(yōu)勢。話直接定制產(chǎn)品出去中間商， 更加合理（3）售后服務(wù)力量較弱，與聯(lián)想等相化。比，戴爾的直銷模式?jīng)Q定服務(wù)站數(shù)量太（ 4）戴爾服務(wù)器網(wǎng)址覆蓋 84 個國家的少站點，提供 28 種語言或方言、 29 種不（4）關(guān)鍵服務(wù)的外包增加了服務(wù)流程同的貨幣報價， 七個地點生產(chǎn)計算機系的復(fù)雜性，服務(wù)質(zhì)量不能保證。統(tǒng)遍布亞洲、歐洲、非洲和北美。（ 5）在亞太區(qū)市場份額排名第三位O（機會）T(威脅 )（ 1）進軍零售市場帶來發(fā)展機會。（1）顧

16、客在網(wǎng)上下訂單之后，往往需（ 2）筆記本的普及使客戶群擴大要一段時間來進行配置并寄送， 這就延長了產(chǎn)品到達顧客手中的時間， 影響顧（ 3）用戶對計算機專業(yè)化要求提高客購買戴爾的考慮。（2）單一的直銷模式 ,市場份額不大（3）行業(yè)間競爭，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強大的代理銷售渠道， 戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。（4）強大的新競爭對手可能進入。建議：SO戰(zhàn)略：（ 1）混合銷售模式。擴大與國美的合作，牽手蘇寧。（ 2）開發(fā)低端市場，推出低價筆記本。（ 3）大規(guī)模定制體制，更專業(yè)，更能滿足市場需求。WO 戰(zhàn)略：（ 1）與專業(yè)級的零售企業(yè)合作。為消費者提供最專業(yè)的服務(wù)，凸顯戴爾的專業(yè)性，提升戴

17、爾影響力。（ 2）關(guān)注顧客，與客戶結(jié)盟ST戰(zhàn)略： （ 1）充足的部件庫存，快捷的寄送，盡量在短時間內(nèi)把產(chǎn)品送達顧客手中。（ 2）建立客戶資料庫，達到人性化的行銷。（ 3）在發(fā)揮自身特色的直銷模式的同時，逐漸增加零售市場WT 戰(zhàn)略：（ 1）多樣化的銷售模式，以開放心態(tài)實現(xiàn)電子商務(wù)渠道多元化戴爾淘寶網(wǎng)旗艦店。（ 2）貼心服務(wù)，推行 “上門服務(wù) ”和維修，及延長保修期的策略。五、戰(zhàn)略分析一體化戰(zhàn)略與分銷商、供應(yīng)商的合作出現(xiàn)阻礙或者合作收益部明顯時，采用一體化戰(zhàn)略：1.分銷商：前向一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)獲得對分銷商或零售商的所有權(quán)或控制力的戰(zhàn)略。戴爾公司是在與中國一些大型銷售商合作時，需要交納較高的進場

18、費，如果和這些合作商合作后效果不怎么明顯， 應(yīng)加強與一些地方性的比較強的銷售商合作，也可以建立自己的品牌店，使其產(chǎn)品更多的讓用戶了解和接納。2.供應(yīng)商：后向一體化戰(zhàn)略。是指企業(yè)獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或者是控制力的戰(zhàn)略。戴爾有一個組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，它 95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自 30 家最大的供應(yīng)商，另外 20%來自規(guī)模略小的 20 家供應(yīng)商。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足， 主管人員會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對方是否可以增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。 如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后仍然沒有收獲， 主管人員會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系， 爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件。 但對于這些關(guān)鍵的東西， 光靠別人有時是不行的，在必要的時候可以采取自己建設(shè)加工基地或者收購一些合適的項目。低成本戰(zhàn)略個人電腦的主要硬件和軟件都由實質(zhì)上處于壟斷地位的公司所控制。 英特爾公司控制了個人電腦行業(yè)微處理器的生產(chǎn)， 微軟公司則控制了操作系統(tǒng)市場。 代表大多數(shù)客戶的公司購買者對價格非常敏感， 因為在個人電腦購置上的支出構(gòu)成了他們一項重大經(jīng)營成本。他們不太受品牌影響，更多關(guān)注價格。策略一：直銷戴爾公司通過直銷方式， 與客戶的直接面對面， 減少了零售商這個中間環(huán)節(jié)， 從而