201x房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理模式探討

1、房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理模式探討江蘇原策管理咨詢有限公司江蘇原策管理咨詢有限公司20222022年年3 3月月8 8日日1內(nèi)容提要內(nèi)容提要n 概述概述 集團化管理的定義和內(nèi)涵集團化管理的定義和內(nèi)涵n 問題及由來問題及由來 房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的現(xiàn)狀與問題房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的現(xiàn)狀與問題n 房企集團化管理的主要內(nèi)容房企集團化管理的主要內(nèi)容n 集團化管理的主要模式及應(yīng)用策略集團化管理的主要模式及應(yīng)用策略2內(nèi)容提要內(nèi)容提要概述概述l什么是集團化管理什么是集團化管理l什么是多項目管理什么是多項目管理3什么是集團化管理什么是集團化管理n集團（集團（GroupGroup） 集團即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為

2、紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法 人聯(lián)系在一起就形成了集團。n集團化管理集團化管理(Collectivize Management) (Collectivize Management) 什么是集團化管理？集團成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運作的方式叫集團化運作。像聯(lián)想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團化管理。 4集團化管理的特點集團化管理的特點 n資源共享，節(jié)省成本和費用。資源共享，節(jié)省成本和費用。 統(tǒng)一采購可以降低采購成本、集團大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一銷售可以節(jié)約

3、營銷費用、統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和解決融資的難題等。n優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。 集團化運作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”，使這一長項得到充分發(fā)揮，從而帶動其它成員企業(yè)提高了運作和管理的效率。比如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等等。 n提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。 技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等，使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。 5房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的內(nèi)涵房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的內(nèi)涵多項目管理多項目管理 n 多項目管理產(chǎn)生的緣由多項目管理產(chǎn)生的緣由 房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)運

4、營管理上表現(xiàn)為項目管理的形式。 當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)進行單一項目運作時就是典型的項目公司，當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)上拓展到多個項目同時運作，在管理上走向集團化的時候，就不得不面臨多項目管理的課題 多項目管理是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)集團化業(yè)務(wù)管理過程中的必經(jīng)之路n 多項目管理的對象多項目管理的對象房地產(chǎn)開發(fā)項目房地產(chǎn)開發(fā)項目的特性的特性 獨立性：房地產(chǎn)開發(fā)項目在業(yè)務(wù)上具有獨立性，這種獨立性不僅表現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程（設(shè)計、施工、銷售）管理上的獨立，而且在財務(wù)核算，甚至人力資源方面都具有自成體系的獨立性 長期性：房地產(chǎn)開發(fā)項目的周期相比其他行業(yè)的產(chǎn)品項目而言一般都比較長，通常在2-3年，有的甚至5-10年 地域性：房地產(chǎn)開發(fā)

5、項目與項目所在地有很大的關(guān)聯(lián)性，其不僅表現(xiàn)在目標(biāo)客戶定位等銷售環(huán)節(jié)，也表現(xiàn)在政府公關(guān)、甚至工程招標(biāo)施工等方面。n 多項目管理的核心多項目管理的核心 作為房地產(chǎn)企業(yè)，整合資源是其核心能力，因此多項目管理的核心就是協(xié)調(diào)平衡企業(yè)各項資源的投入時點，保證在最低的資源占用情況下進行最多數(shù)量的項目運作。6內(nèi)容提要內(nèi)容提要問題及由來問題及由來l企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷l房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描l企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)l企業(yè)關(guān)注重點的變化企業(yè)關(guān)注重點的變化l房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題7企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷企業(yè)生存環(huán)境概述與變遷n

6、宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境 宏觀經(jīng)濟形勢 國家政策層面調(diào)控n產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境 房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征 產(chǎn)業(yè)鏈分析 房地產(chǎn)行業(yè)各方力量的變化8宏觀經(jīng)濟形勢宏觀經(jīng)濟形勢n 盡管對我國經(jīng)濟發(fā)展前景的評價差異性較大，但總體上我國總體整體經(jīng)濟形勢良好，仍然盡管對我國經(jīng)濟發(fā)展前景的評價差異性較大，但總體上我國總體整體經(jīng)濟形勢良好，仍然處于增長期處于增長期n 客觀上確實存在著制約經(jīng)濟增長的因素，導(dǎo)致未來經(jīng)濟增長態(tài)勢可能下滑，但增長動因仍客觀上確實存在著制約經(jīng)濟增長的因素，導(dǎo)致未來經(jīng)濟增長態(tài)勢可能下滑，但增長動因仍然有力存在然有力存在n 經(jīng)濟形勢走向?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，經(jīng)濟發(fā)展和社會轉(zhuǎn)型帶來的對物業(yè)產(chǎn)經(jīng)濟形

7、勢走向?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的發(fā)展將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，經(jīng)濟發(fā)展和社會轉(zhuǎn)型帶來的對物業(yè)產(chǎn)品的需求缺口將長時間存在，房地產(chǎn)行業(yè)具備長線產(chǎn)業(yè)的特征品的需求缺口將長時間存在，房地產(chǎn)行業(yè)具備長線產(chǎn)業(yè)的特征n 物價的快速上漲和物價的快速上漲和CPICPI指數(shù)的高位運行惡化了居民生活指標(biāo)，給宏觀經(jīng)濟持續(xù)增長帶來了不指數(shù)的高位運行惡化了居民生活指標(biāo)，給宏觀經(jīng)濟持續(xù)增長帶來了不利影響利影響n 人民幣的持續(xù)升值對國家當(dāng)前出口型經(jīng)濟的不利影響日益嚴(yán)重，減緩了國家出口貿(mào)易的發(fā)人民幣的持續(xù)升值對國家當(dāng)前出口型經(jīng)濟的不利影響日益嚴(yán)重，減緩了國家出口貿(mào)易的發(fā)展展當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟形勢決定了房地產(chǎn)企業(yè)仍有發(fā)展空間，但是要盡快加強自身能力建設(shè)以

8、應(yīng)對不利當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟形勢決定了房地產(chǎn)企業(yè)仍有發(fā)展空間，但是要盡快加強自身能力建設(shè)以應(yīng)對不利經(jīng)濟因素條件不斷擴大情況下的應(yīng)變力經(jīng)濟因素條件不斷擴大情況下的應(yīng)變力9國家政策層面的調(diào)控國家政策層面的調(diào)控調(diào)控目標(biāo)調(diào)控目標(biāo)抑制市場需求抑制市場需求調(diào)整供應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整供應(yīng)結(jié)構(gòu)控制土地供應(yīng)控制土地供應(yīng)相關(guān)政策相關(guān)政策n2007年3月18日以來，央行已經(jīng)連續(xù)4次加息。n國稅總局下發(fā)關(guān)于加強住房營業(yè)稅征收管理有關(guān)問題的通知n國稅總局發(fā)布關(guān)于住房轉(zhuǎn)讓所得征收個人所得稅有關(guān)問題的通知n國稅總局發(fā)布關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)土地增值稅清算管理有關(guān)問題的通知n建設(shè)部聯(lián)合其他5部委下發(fā)171號文件關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外資準(zhǔn)入和管理的

9、意見。n國家外匯管理局、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)布關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外匯管理有關(guān)問題的通知n央行和銀監(jiān)會于2007年9月27日出臺了關(guān)于加強商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理的通知，隨后又發(fā)布關(guān)于加強商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理的補充通知 n九部委“十五條”。國務(wù)院辦公廳關(guān)于調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定住房價格的意見n建設(shè)部165號文件關(guān)于落實新建住房結(jié)構(gòu)比例要求的若干意見n國務(wù)院關(guān)于加強土地調(diào)控有關(guān)問題的通知n國務(wù)院第149次常務(wù)會議駁回國土資源部上報的全國土地利用總體綱要主要手段主要手段n加息 n征稅n外資限炒n信貸控制n90/70規(guī)定增加小戶型n規(guī)范化n集約化n 長期來看，國家調(diào)控核心是改善結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定房價，保障行業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)

10、展，而并非遏制與打壓長期來看，國家調(diào)控核心是改善結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定房價，保障行業(yè)健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，而并非遏制與打壓n 短期來看，政策雖嚴(yán)厲短期來看，政策雖嚴(yán)厲 ，但如果土地供應(yīng)不放開，行業(yè)將不會進行大幅調(diào)整，但如果土地供應(yīng)不放開，行業(yè)將不會進行大幅調(diào)整n 從現(xiàn)在的情況看，對房價的控制只能說是差強人意，中央目前對調(diào)控的結(jié)果并不認(rèn)可，從現(xiàn)在的情況看，對房價的控制只能說是差強人意，中央目前對調(diào)控的結(jié)果并不認(rèn)可，“另一只靴子何時落下另一只靴子何時落下”，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有足夠的政策風(fēng)險意識。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有足夠的政策風(fēng)險意識。10融資要求高融資要求高 由于房地產(chǎn)項目投資較大，而且收益率較高，運用銀行的貸款是非常重要

11、的，尤其運作多個項目時，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo)高收益高收益 目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點在精品住宅等細(xì)分市場發(fā)展，稅后利潤可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報率可以超過100%高風(fēng)險高風(fēng)險 項目周期過程中市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，風(fēng)險很大，因此速度對于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要 房地產(chǎn)項目投資巨大，很多企業(yè)采用滾動開發(fā)的方式，一個項目失敗有可能導(dǎo)致整個公司的危機周期長周期長 房地產(chǎn)開發(fā)商買進地塊后，往往是分期開發(fā)，時間跨度很長 一個樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度地域性強地域性強 住宅產(chǎn)品具有很強的地域性，和

12、每個地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟水平、宏觀環(huán)境、消費結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個地區(qū)市場都有很大的差異產(chǎn)業(yè)環(huán)境不產(chǎn)業(yè)環(huán)境不成熟成熟 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不成熟：不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)都參與競爭，沒有形成明確的競爭陣營 資源供給市場不成熟：土地供給、金融環(huán)境等嚴(yán)重受限 商業(yè)模式不成熟：各種模式并存房地產(chǎn)行業(yè)主要特征房地產(chǎn)行業(yè)主要特征n除了高收益、高風(fēng)險以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍未發(fā)育成熟是我國房地產(chǎn)行業(yè)的一個重要除了高收益、高風(fēng)險以外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍未發(fā)育成熟是我國房地產(chǎn)行業(yè)的一個重要特征，其企業(yè)平均內(nèi)部管理水平仍需提高特征，其企業(yè)平均內(nèi)部管理水平仍需提高11產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)業(yè)鏈分析n房地產(chǎn)企業(yè)處于主次兩個產(chǎn)業(yè)鏈的交點上，是整個

13、房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭價值鏈，其房地產(chǎn)企業(yè)處于主次兩個產(chǎn)業(yè)鏈的交點上，是整個房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭價值鏈，其天生具有集成商的特性，需要與其他行業(yè)企業(yè)建立合作關(guān)系，因此這種特性決定天生具有集成商的特性，需要與其他行業(yè)企業(yè)建立合作關(guān)系，因此這種特性決定了其業(yè)務(wù)管理幅度比較大。了其業(yè)務(wù)管理幅度比較大。裝修業(yè)務(wù)主產(chǎn)業(yè)鏈主產(chǎn)業(yè)鏈物業(yè)管理設(shè)計業(yè)務(wù)營銷規(guī)劃業(yè)務(wù)土地開發(fā)次產(chǎn)業(yè)鏈次產(chǎn)業(yè)鏈二手房業(yè)務(wù)城市基礎(chǔ)設(shè)施房產(chǎn)租賃景觀園林房地產(chǎn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)收購?fù)惼髽I(yè)12房地產(chǎn)行業(yè)各方力量的變化房地產(chǎn)行業(yè)各方力量的變化競競爭爭對對手手客客戶戶房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)全球、全國、巨型集團的介入全球、全國、巨型集團的介入理性、討價還價

14、能力增強理性、討價還價能力增強供應(yīng)商供應(yīng)商三農(nóng)問題的關(guān)注，乙方談三農(nóng)問題的關(guān)注，乙方談判能力增強判能力增強n房地產(chǎn)企業(yè)原來強勢的地位逐步向弱化，行業(yè)內(nèi)的競爭也越來越激烈，其原有利房地產(chǎn)企業(yè)原來強勢的地位逐步向弱化，行業(yè)內(nèi)的競爭也越來越激烈，其原有利潤空間因為受到各方力量的影響也越來越小潤空間因為受到各方力量的影響也越來越小13房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描n各種類型企業(yè)的分布情況各種類型企業(yè)的分布情況n當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運作模式當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運作模式n多項目成為業(yè)務(wù)擴展后的普遍現(xiàn)象多項目成為業(yè)務(wù)擴展后的普遍現(xiàn)象14房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀各種類型企業(yè)的分布情況各種類型

15、企業(yè)的分布情況 為滿足國家需要，大部分產(chǎn)品為安居房 有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外） 主要覆蓋某一主要城市 同時對其它主要城市有部分滲透 開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達到數(shù)百萬平方米 價格主要為集中在中低檔（精品房除外） 北京城建總公司 中國海外 絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場，以精品住宅為主 少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場 基本上已經(jīng)實現(xiàn)了全國重點城市的戰(zhàn)略布局 開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米 價格主要集中在中高檔，高價位產(chǎn)品居多 深圳萬科 金地集團 北京萬通 北京華遠(yuǎn) 主要定位于中高檔市場 部分產(chǎn)品為經(jīng)濟適用房 主要局限于本地市場及周邊地區(qū) 每年開發(fā)量在15萬 - 40萬之間 價格主要定位于

16、當(dāng)?shù)厥袌龅闹懈邫n 棲霞建設(shè) 銀城地產(chǎn) 河南建鄴 一般定位于中低檔市場 定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤和得到機會 主要局限與本地市場 許多企業(yè)以項目公司形勢存在，沒有持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 一般而言，開發(fā)量較小。 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性 價格隨意性大產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位市場覆蓋市場覆蓋競爭特點競爭特點代表企業(yè)代表企業(yè)大型國有大型國有或中資控或中資控股企業(yè)股企業(yè)具有全國具有全國性影響的性影響的企業(yè)企業(yè)地方性的地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)地方性的地方性的其它企業(yè)其它企業(yè)早期較低的進入門檻以及獨特的市場分割使房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，形態(tài)各異，而規(guī)模偏小。早期較低的進入門檻以及獨特的市場分割使房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)

17、數(shù)量眾多，形態(tài)各異，而規(guī)模偏小。高度離散的市場結(jié)構(gòu)在往高度集中的市場結(jié)構(gòu)過渡時，意味著要經(jīng)歷大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)重組。重組還高度離散的市場結(jié)構(gòu)在往高度集中的市場結(jié)構(gòu)過渡時，意味著要經(jīng)歷大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)重組。重組還是被重組，是很多開發(fā)企業(yè)要考慮的問題。是被重組，是很多開發(fā)企業(yè)要考慮的問題。15當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運作模式當(dāng)前中國房地產(chǎn)公司的三種運作模式n 項目公司管理運作模式項目公司管理運作模式 在這種模式下，每個項目公司相對獨立運營，保持企業(yè)原有的運作模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將集團下的單個項目委托給以項目經(jīng)理為首的經(jīng)營班子，只在資金、定位等關(guān)鍵方面進行控制性管理。整個項目的運營主要靠項目公司來完成。這種方法使企

18、業(yè)仍保持原來的發(fā)展速度，工作效率高、管理成本低。但是這種方法存在一定弊端，因為項目的運營班子，尤其是項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)、個人品質(zhì)及忠誠度直接影響企業(yè)效益，于是問題便集中在項目總經(jīng)理的選拔和運用上。人才的合理運用是一門科學(xué)的藝術(shù)。因每個人工作方式的不同，可能與領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣不符，此時就要相互理解、留有空間、發(fā)揮最大的能動性。最終我們要看的是效果。此模式最避諱的便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立起這種管理模式卻仍舊使用原來的模式去干涉，使項目運營班子無所適從，給項目發(fā)展帶來阻力。采用這種管理運作模式的典型例子當(dāng)屬萬通、順弛和富力集團。n 集團運營管理模式集團運營管理模式 這種模式有點像傳統(tǒng)工業(yè)管理模式。企業(yè)集團形成系統(tǒng)

19、管理體系，把每一個項目納入系統(tǒng)流程管理。對具體管理部門來講，每一個部門會同時運營多個項目，而對每個項目的運營模式基本相同。例如項目拿到以后，由集團進行前期定位、策劃、制定各方面的工作，然后由項目公司實施。這種管理模式的優(yōu)點是集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對項目控制性強。缺點是管理成本高、運作速度慢、項目對市場適應(yīng)能力差，這可能影響單個項目的收益率。一般來說，這種運作模式對特大型的地產(chǎn)集團比較適用。采用這種管理運作模式的公司有萬科、陽光100。n 混合式運營管理模式混合式運營管理模式 把前兩種模式加以綜合運用，就是我們說的第三種管理模式。針對不同的地區(qū)、人文環(huán)境、項目特點，分別采用不同的模式。如有符合獨當(dāng)一面的

20、項目運營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和團隊時，單個項目采用獨立運營模式。因某些項目不具備這些條件時，采用集團模式和項目模式相結(jié)合的方式。這種運營模式的好處便是集團風(fēng)險低，效益和速度處于前兩者之間。不利因素是企業(yè)內(nèi)部管理模式不統(tǒng)一，容易造成工作關(guān)系等條件失衡，影響高管人員積極主動性。這種模式對集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的各方面素質(zhì)要求相對較高，如果能夠克服不利因素可能會成為發(fā)展性的模式。例子：世貿(mào)集團。 16房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)狀掃描多項目成為業(yè)務(wù)擴展后的普多項目成為業(yè)務(wù)擴展后的普遍現(xiàn)象遍現(xiàn)象n根據(jù)某企業(yè)研究室根據(jù)某企業(yè)研究室20062006年年1010月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的月的市場調(diào)查結(jié)果，在隨機選取的3

21、00300家各類典型房家各類典型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有8484的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有的企業(yè)在同時進行多項目開發(fā)，有1515的企業(yè)同時開發(fā)的的企業(yè)同時開發(fā)的項目數(shù)量在項目數(shù)量在5 5個（含）以上；其中，個（含）以上；其中，7373家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)家房地產(chǎn)上市全部進行多項目開發(fā)，資質(zhì)一、二級企業(yè)中一、二級企業(yè)中9090進行多項目開發(fā)。可以說，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的進行多項目開發(fā)?？梢哉f，多項目開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)市場的最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。最主要特征，是企業(yè)做大、做強的必由之路。 n 一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：一家上海著名開發(fā)企業(yè)的

22、董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了?！毕氡叵氡叵襁@位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。像這位董事長一樣的在業(yè)界企業(yè)中不在少數(shù)。 17房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、關(guān)注重點變化和問題房地產(chǎn)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、關(guān)注重點變化和問題n企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) 房地產(chǎn)行業(yè)由資源時代過渡到產(chǎn)品時代

23、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營將發(fā)生分化，市場環(huán)境將越來越成熟n企業(yè)關(guān)注重點的變化企業(yè)關(guān)注重點的變化 房地產(chǎn)行業(yè)利潤池關(guān)注點的變化 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理重點關(guān)注的變化n房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題房企的適應(yīng)變化及其所帶來的問題 業(yè)務(wù)擴展中出現(xiàn)了“多項目開發(fā)綜合癥”18房地產(chǎn)行業(yè)由資源時代過渡到產(chǎn)品時代房地產(chǎn)行業(yè)由資源時代過渡到產(chǎn)品時代n 在住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、控制房價、加強土地調(diào)控、加強保障性住房建設(shè)等等政策導(dǎo)向下，房地產(chǎn)行業(yè)將逐漸告別高利潤時代。n 房地產(chǎn)行業(yè)集中度將進一步提升，市場競爭將進入規(guī)模效應(yīng)、品牌效應(yīng)、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升等更高層次，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將更加專業(yè)化。模式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新

24、等將逐漸成為占領(lǐng)市場的武器。n 強化公司治理、注重品牌建設(shè)、提升經(jīng)營效率和定位市場真實需求將成為謀求長期發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注重點。拿地就賺錢品牌與形象關(guān)注理念價值觀階段階段1 1：資源時代資源時代階段階段2 2：產(chǎn)品時代產(chǎn)品時代階段階段3 3：品牌時代品牌時代客戶關(guān)注質(zhì)量公司關(guān)注成本利潤時間 (年)19n有實力的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)通過并購和重組逐步擴大市場份額。通過房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化的實施和較高的管理水平控制成本和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，繼續(xù)保持其業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營將發(fā)生分化，市場環(huán)境將越來越成熟房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營將發(fā)生分化，市場環(huán)境將越來越成熟n利用房地產(chǎn)區(qū)域的差異性，走特色經(jīng)營道路n小型的經(jīng)營業(yè)

25、績不好的房地產(chǎn)公司將會被兼并或破產(chǎn)經(jīng)營分化經(jīng)營分化房地產(chǎn)企業(yè)越來越趨同于一般市場環(huán)境下的經(jīng)營主體，房地產(chǎn)企業(yè)越來越趨同于一般市場環(huán)境下的經(jīng)營主體，內(nèi)部管理的重要性日益凸現(xiàn)內(nèi)部管理的重要性日益凸現(xiàn)n業(yè)務(wù)規(guī)?；拇笮头康禺a(chǎn)企業(yè)占據(jù)絕大部分的市場份額n中小房地產(chǎn)公司依托業(yè)務(wù)的差異性填補大型房地產(chǎn)企業(yè)所留下的市場空隙n市場環(huán)境逐漸成熟，投機性經(jīng)營的空間越來越小20房地產(chǎn)行業(yè)利潤池關(guān)注點的變化房地產(chǎn)行業(yè)利潤池關(guān)注點的變化土地獲取土地獲取物業(yè)開發(fā)物業(yè)開發(fā)l 早年房地產(chǎn)企業(yè)土地獲取是其利潤實現(xiàn)的保證，也是其在整個業(yè)務(wù)價值鏈中增值最大的部分l 引用某位房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)老總的話：拿到了地就等于已經(jīng)賺錢了l 現(xiàn)在土

26、地作為房地產(chǎn)行業(yè)的稀缺資源只是企業(yè)發(fā)展的必要條件之一，其增值空間已大大縮小l 早年房地產(chǎn)企業(yè)對于物業(yè)開發(fā)僅僅是為了實現(xiàn)其土地價值的一種手段l 現(xiàn)在物業(yè)開發(fā)越來越重要，其已經(jīng)成為其業(yè)務(wù)價值鏈中增值最大的部分，而且決定了其土地價值能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵21房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理重點關(guān)注的變化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理重點關(guān)注的變化抓好產(chǎn)品全周期規(guī)劃抓好產(chǎn)品全周期規(guī)劃（突出前期策劃和后（突出前期策劃和后期運營）期運營）增加產(chǎn)品的附加值和獲取可持續(xù)現(xiàn)金流抓好內(nèi)部管理（突抓好內(nèi)部管理（突出在成本和計劃控出在成本和計劃控制）制）錢要花在點子上，錢要有計劃的花n房地產(chǎn)企業(yè)從原來只關(guān)注土地獲取到現(xiàn)在向同時關(guān)注內(nèi)部管理和產(chǎn)品規(guī)

27、劃兩方面房地產(chǎn)企業(yè)從原來只關(guān)注土地獲取到現(xiàn)在向同時關(guān)注內(nèi)部管理和產(chǎn)品規(guī)劃兩方面轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移22房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理中的問題房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理中的問題n集團總部和項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰集團總部和項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰n集團總部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核集團總部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核n 項目公司受項目經(jīng)理的項目公司受項目經(jīng)理的“人治人治”影響較大，或者過于依賴集團總部，或者不愿服影響較大，或者過于依賴集團總部，或者不愿服從集團總部管理從集團總部管理n項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方

28、案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差偏差n與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽n人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享n對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大23n房地產(chǎn)企業(yè)在管理上正面臨怎樣的痛苦，產(chǎn)生痛苦的原因是什么？房地產(chǎn)企業(yè)在管理上正面臨怎樣的痛苦，產(chǎn)生痛苦的原因是什么？ 24內(nèi)容提要內(nèi)容提要房企集團化管理的主要內(nèi)容房企集團化管理的主要內(nèi)容l集團化管理的主要目的集團化管理的主要目的l主要管理內(nèi)容主要管理內(nèi)容25n從房地產(chǎn)

29、企業(yè)的作業(yè)鏈展開，說明集團化管理需要關(guān)注的主要管理領(lǐng)域是哪些？從房地產(chǎn)企業(yè)的作業(yè)鏈展開，說明集團化管理需要關(guān)注的主要管理領(lǐng)域是哪些？26n需要改寫增加物業(yè)經(jīng)營合并工程施工和招標(biāo)采購需要改寫增加物業(yè)經(jīng)營合并工程施工和招標(biāo)采購?fù)锻顿Y資決決策策規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計計招招標(biāo)標(biāo)采采購購工工程程施施工工銷銷售售市場調(diào)研市場調(diào)研財務(wù)管理能力行政管理能力人力資源管理能力工程管理能力采購管理能力投融資管理能力銷售管理能力營銷策劃能力27內(nèi)容提要內(nèi)容提要主要模式及應(yīng)用策略主要模式及應(yīng)用策略l財務(wù)型控制財務(wù)型控制l戰(zhàn)略型控制戰(zhàn)略型控制l經(jīng)營型控制經(jīng)營型控制28n增加弘輝組織結(jié)構(gòu)報告（兩份）、新城股份二級板塊中的組織結(jié)構(gòu)問

30、題增加弘輝組織結(jié)構(gòu)報告（兩份）、新城股份二級板塊中的組織結(jié)構(gòu)問題29典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式n說明各種管控模式的職能配置，優(yōu)缺點分析說明各種管控模式的職能配置，優(yōu)缺點分析 30nU型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。的中型企業(yè)。nH型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨立性。具有較大的獨立性。nM型結(jié)構(gòu)（Multidivisional Structure）。U U型結(jié)

31、構(gòu)和型結(jié)構(gòu)和H H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。n矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix Matrix Structure）。 職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨職能制與母子公司制的變型，強調(diào)集團內(nèi)部跨部門的協(xié)作。部門的協(xié)作。典型的企業(yè)組織模式典型的企業(yè)組織模式31U U型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式n U U型結(jié)構(gòu)為三個層次型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）公司或分公司）n 執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自

32、主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。性。n 集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。高。n 適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。業(yè)等。決策層決策層職能層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層32H H型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 n 子公司權(quán)利較大，具有較大子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。有獨立性。n

33、分權(quán)程度高，控股公司總部分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。專注于戰(zhàn)略管理。 子公司子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。動。n 適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司?；毓晒尽產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司33M M型結(jié)構(gòu)的典型模式型結(jié)構(gòu)的典型模式 n MM型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。n MM型結(jié)構(gòu)的三個層次型結(jié)構(gòu)的三個層次: :n 第一層次第一層次. .總部董事會和總裁班子是最高決總部董事會和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)策層。主要職能為戰(zhàn)略管

34、理和交易協(xié)調(diào)n 第二層次第二層次. .由職能部門和支持服務(wù)部門組成由職能部門和支持服務(wù)部門組成. .計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。n 第三層次第三層次. .圍繞公司的核心業(yè)務(wù)圍繞公司的核心業(yè)務(wù), ,建立互相依建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。n 子公司負(fù)責(zé)人子公司負(fù)責(zé)人, ,是受母公司委托管理部分資是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人. .而不是子公司自身利益而不是子公司自身利益

35、的代表的代表. .。n MM型適合于多元化控股公司型適合于多元化控股公司. .A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司34矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理35現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)n在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或矩陣式的形式而存在的，而是在一個企業(yè)集團組織中可能同時強調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境36現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)現(xiàn)實生活中的混合結(jié)構(gòu)n區(qū)域式結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部南歐分部法國分部西歐分部北歐分部n區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢相同。強調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不