柳傳志我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題-搜狐IT

1、柳傳志我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題-搜狐 IT柳傳志 :我特別敏感職業(yè)經(jīng)理人的短視問題2010 年 04 月 25 日 09:16 我來說兩句 (0) 復制鏈接大中小大中小大中小 夏欣編者按/從“中國制造”到收購IBM PC ,再到成功應對金 融危機，聯(lián)想經(jīng)歷了一段異常艱難的發(fā)展歷程。而柳傳志在 2009 年年初的再次出山，也再次成就了他個人在聯(lián)想發(fā)展 史上的一段神話。通過調整經(jīng)營思路，改革組織架構，聯(lián)想集團不但止住 了下滑勢頭，扭虧為盈，而且市場份額還創(chuàng)出新高。同時， 以“移動互聯(lián)網(wǎng)”為核心的新戰(zhàn)略架構也迅速付諸實施，呈現(xiàn) 出“柳暗花明又一村”的景象。論及經(jīng)驗之談， 柳傳志的做法似乎還是老

2、三樣： 建班子、 定戰(zhàn)略、帶隊伍。然而，這之于聯(lián)想，卻是戰(zhàn)勝競爭對手無 堅不摧的利器。經(jīng)歷過之前的艱難，再談“老三樣”，柳傳志 有別樣的感情和更深的思考。技術創(chuàng)新有如爬珠峰我們選擇了從南坡上山 聯(lián)想集團再往下走遇到的挑戰(zhàn)更大。首當其沖的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進一步發(fā)展變成移動互聯(lián)網(wǎng)之后，我們的樂Phone 如何與 iPhone 決戰(zhàn)。如果應對不力的話，很可能在 整個移動互聯(lián)領域都沒有立足之地，這對聯(lián)想是很要命的事。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想最新一季財報業(yè)績令人驚嘆：不 僅從 2.26 億美元虧損反轉到正的 9400 萬美元利潤，而且， 增速第一次超過了競爭對手，市場份額也達到歷史新高。應 該說聯(lián)想集團成功地

3、渡過金融危機。你認為，這一成功的基 礎是否堅實？柳傳志：我認為是比較堅實的。之所以做出這個判斷是 基于聯(lián)想集團目前盈利狀況有所轉變。首先我們在國內市場 銷量占到一半左右，中國經(jīng)濟恢復得比較快， PC 市場跌得 較少，我們整體表現(xiàn)相對就比較好。其次，國際市場我們做 得也不錯。特別是在新興市場，在計算機行業(yè)增長只有 4% 的背景下， 我們在新興市場的增長速度達到了 50% ，實現(xiàn)了 大幅度的超越。我們在發(fā)達國家增長速度在2% 左右，基本上是打平，與我們原先預定的目標差不多。中國經(jīng)營報 ：現(xiàn)在是否可以松口氣了，下一步面臨 的挑戰(zhàn)還嚴峻嗎？柳傳志：就聯(lián)想集團本身來講，再往下走遇到的挑戰(zhàn)更 大。首當其沖

4、的挑戰(zhàn)，就是互聯(lián)網(wǎng)進一步發(fā)展變成移動互聯(lián) 網(wǎng)之后，我們的樂 Phone 如何與 iPhone 決戰(zhàn)。如果應對不 力的話，很可能在整個移動互聯(lián)領域都沒有立足之地，這對 聯(lián)想是很要命的事。其次，在發(fā)達國家 PC 市場上，能不能 轉守為攻， 這是聯(lián)想面臨的第二大挑戰(zhàn)。 作為一個國際企業(yè)， 僅僅在新興市場上發(fā)展是遠遠不夠的。同時，我們也看到進 攻發(fā)達國家市場還有若干問題有待解決，我們正在一步一步 地去做。這也包括在我們的中長期發(fā)展計劃之內，其目標是 必須保證聯(lián)想集團利潤增長的均衡力度。中國經(jīng)營報 ：推出樂 Phone 產品，發(fā)布移動互聯(lián)戰(zhàn) 略，是聯(lián)想集團趁機打造科技創(chuàng)新，以及發(fā)起技工貿戰(zhàn)略的 一步棋嗎

5、？柳傳志：我們常說聯(lián)想靠貿工技起家，實際上也是一個 厚積薄發(fā)的過程。創(chuàng)業(yè)初期，我們用成熟的技術把毛利率穩(wěn) 住；后來建立聯(lián)想研究院，開始對前瞻性技術進行研究，又 并購 IBM PC ，實際上，所有的這一切都是為了在等待一個 機會爆發(fā)。以前，微軟、 Intel 兩家的技術壟斷使得行業(yè)格局 都要圍繞 WINTEL（ Microsoft 與 Intel 的商業(yè)聯(lián)盟） 系統(tǒng)轉， 現(xiàn)在到了新的手機市場的時代，一個新的格局即將出現(xiàn)，而 聯(lián)想恰恰在自己的手機操作系統(tǒng)做了大量的研發(fā)工作，這也 說明，從技術上我們確實到了突破現(xiàn)有格局的最佳時機。我是做 PC 行業(yè)出身，所以對技術上的認識比較穩(wěn)健， 正如爬珠峰，南北

6、坡都可以登頂，聯(lián)想不敢像華為那樣快速 爬上北坡，我們選擇了從南坡上山。但是，我老惦記著技術 創(chuàng)新這個事， 現(xiàn)在我認為時機成熟了。 推出樂 Phone 這樣的 新品，證明我們拐大彎還是拐得比較好的。CEO 單獨做決定容易“說到做不到” 如果僅憑 CEO 單獨做決定，其他人一味服從的話，最 后，往往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方 式去工作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法， 這種方法是聯(lián)想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果。中國經(jīng)營報 ：楊元慶轉任 CEO 后，聯(lián)想集團做了一 系列重大調整：從領導班子到全球組織架構，并且制定了新 的市場戰(zhàn)略。在應對金融危機這個問題上，有沒

7、有一些規(guī)律 性的經(jīng)驗值得思考總結？柳傳志：集團自身主動進行調整，是因為我們對中國行 業(yè)規(guī)律的深刻認識，以及與國際情況的有機結合。經(jīng)過這么 多年的發(fā)展，國際市場應該怎么做，中國企業(yè)怎么樣解決水 深水淺問題的結合，我們還是有發(fā)言權的。在制定戰(zhàn)略的時候，聯(lián)想一貫的做法是“建班子”。這個 工作方式已經(jīng)形成了一套管理理念?！敖ò嘧印庇袃牲c好處， 第一，可以充分調動高層員工的積極性。依靠團隊的合力肯 定比只靠一個人要好。尤其在國際市場環(huán)境下，缺乏國際視 野和方法， 依靠合力與僅靠一人， 做出的決策肯定會不一樣， 這是團隊的好處。第二，從戰(zhàn)略執(zhí)行上說，比如，聯(lián)想要發(fā) 展新興市場， 這里面會涉及到很多方面的問

8、題， 有產品問題， 有市場開拓問題，還涉及到供應鏈的問題，如果這些問題是 由班子里的幾個人共同研究的話，執(zhí)行起來效率會更高。如 果僅憑 CEO 單獨做決定，其他人一味服從的話，最后，往 往出現(xiàn)“說到做不到”的情況發(fā)生。因此，用班子的方式去工 作，是制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中非常重要的方法，這種方 法也是聯(lián)想集團常年研究，從實踐中打拼出來的結果，這是 非常重要的經(jīng)驗。舉個例子，楊元慶復出前，董事會也擔心公司其他外國 高管會不會走，最后的結果是一個也沒走，而且都在更為積 極地工作，這就與楊元慶平時注意調動班子的積極性有關系， 他能夠很快地把國際團隊的管理層管理得更好。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想集團上一任 C

9、EO 阿梅里奧的團隊， 對 PC 市場營銷反應相對滯后?，F(xiàn)在，聯(lián)想在移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn) 略、執(zhí)行力方面，怎么樣向高效率來推進？ 柳傳志：阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，因此 對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮明顯欠缺，這主要體現(xiàn)在對手機業(yè) 務技術研發(fā)的投入，以及對新興市場發(fā)展消費類產品研發(fā)的 投入方面。在 PC 領域，如果你不做中長期發(fā)展戰(zhàn)略的話， 相對于其他競爭對手，可能就會慢慢地消亡，甚至猝死。就 好像當年做軟驅的那些廠商，還有以前做針式打印機的廠商 說死就死了。因此，站在企業(yè)的角度，職業(yè)經(jīng)理人第一個責 任，是必須要有主人的意識，要站在中長期發(fā)展的角度上來考慮問題我要求職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當自己的命 職業(yè)經(jīng)

10、理人一定要認可聯(lián)想的文化，特別是核心價值觀。 現(xiàn)在聯(lián)想集團的文化建設由我負責，在核心價值觀方面，聯(lián) 想集團的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求都更高。翻 譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。中國經(jīng)營報 ：在總結聯(lián)想虧損原因時，你有這樣的 思考：金融危機是給聯(lián)想帶來沖擊的“直接導火索”，然而真 正導致聯(lián)想在 2008 年陷入低谷期的根本原因，卻是聯(lián)想并 購 IBM 公司 PC 業(yè)務之后，在企業(yè)管理方面所埋下的隱患， 其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。這可能是國內 外企業(yè)的通病。怎樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人像創(chuàng)業(yè)者一樣，把企 業(yè)當做事業(yè)來做？柳傳志：我覺得職業(yè)經(jīng)理人的短視問題，在跨國企業(yè)中

11、 表現(xiàn)得尤為嚴重。如果董事會也沒人堅持做企業(yè)長遠戰(zhàn)略的 話，這個時候企業(yè)就會出現(xiàn)一個空白地帶沒有人設計愿 旦 景。為什么我會對此特別敏感呢，有兩個原因，一是 PC 行 業(yè)不同于別的行業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就可能 隨時猝死，國際 PC 行業(yè)的發(fā)展進程已經(jīng)證明了這一點。第 二，我當時是非獨立董事，看到公司的問題，自己心里有數(shù) 卻干著急。后來經(jīng)濟危機來了，再不換人企業(yè)就完了，所以 就出手了。在這個過程中，我也得出結論：如果要做百年老 店，企業(yè)員工必須要有主人心態(tài)，高管要有事業(yè)心，否則企 業(yè)就無法傳承下去。 基業(yè)長青 一書講得就很有道理， CEO 最好是從企業(yè)內部選拔。職業(yè)經(jīng)理人如果不是從企

12、業(yè)打拼出 來的話，確實對企業(yè)談不上有深刻的感情，也不太可能盡忠 盡職地工作。中國經(jīng)營報 ：聯(lián)想集團已經(jīng)成為了一家國際化跨國 企業(yè)，以后難免還會涉及到從外面聘用職業(yè)經(jīng)理人的問題， 在這方面的想法與做法是怎樣的？柳傳志：職業(yè)經(jīng)理人一定要認可聯(lián)想的文化，特別是核 心價值觀。現(xiàn)在聯(lián)想集團的文化建設由我負責，在核心價值 觀方面，聯(lián)想集團的要求比聯(lián)想控股以及其他子公司的要求 都更高。翻譯成中文是兩句話：“說到做到”和“盡心盡力”。“說到做到”，其實就是求實內容中的一部分，但是這一 點以前是做不到的?！氨M心盡力”則是對一個職業(yè)經(jīng)理人最基 本的要求。 我們會一步一步地來， 在職業(yè)經(jīng)理人先做到“說到 做到”之后

13、，我們還會對他們提出更高的要求， 慢慢地他們就 會真正認可聯(lián)想的文化。隨著有長期激勵的人進入到聯(lián)想集 團的管理層，職業(yè)經(jīng)理人也會慢慢建立起像楊元慶一樣的事 業(yè)心。但這可能要分步實現(xiàn)。中國經(jīng)營報 ：相比于聘請國外職業(yè)經(jīng)理人，聯(lián)想是 不是更注重自己培養(yǎng)中高層管理人員？柳傳志：一定是。當年我們和戴爾展開競爭時，曾研究 過這個問題。戴爾選用的銷售經(jīng)理人都是強刺激手段，達到 指標或者超過指標，得到的獎金巨高；一旦不達標，就毫不 留情開掉。聯(lián)想集團絕不可能那樣做，我們的員工都是認真 培養(yǎng)的，并且花了學費和代價，這就是文化差異。像戴爾這 種文化，在美國企業(yè)中有很多。相比之下，我更看重的是聯(lián) 想集團的長遠發(fā)展

14、，比如，我希望聯(lián)想的利潤能夠平穩(wěn)、持 續(xù)地增長，利潤高的年份，相對地會更多地投入研發(fā)、品牌 宣傳費用，這一做法本身與培養(yǎng)人的思路是一致的。中國經(jīng)營報 ：主人翁意識是聯(lián)想文化的精髓之一， 但是，在西方國家往往存在職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間的矛盾。 對于海外公司治理結構中存在的這一問題，你有哪些反思？柳傳志： 這個問題很深刻。 但是我更愿意跟商學院的人、 跟經(jīng)濟學者一起反思，不愿意跟公司里邊的人進行反思。為 什么呢？因為目前在公司里面，有些國際高管在事業(yè)心和主 人翁感方面，還達不到像中國本土高管的水平。我要求核心 管理層一定要有事業(yè)心，把企業(yè)當成自己的生命一樣呵護。 現(xiàn)在這些國際高管能留下，而且能夠相

15、信楊元慶就已經(jīng)不錯 了，對他們再提更高的要求尚需時日。老板 360 你的座右銘是什么？困難無其數(shù)，從來不動搖。你做出的最滿意的決策是什么？1994 年對聯(lián)想業(yè)務部門進行重組，成立微機事業(yè)部， 堅決做自己品牌的機器，這個決策可能是對聯(lián)想至關重要的。 在這個過程中，我們除了認真研究行業(yè)本身之外，對企業(yè)管 理的基本規(guī)律也有了深刻的理解，這為之后并購 IBM PC ， 以及聯(lián)想控股的大轉型，去做投資業(yè)務，都奠定了非常重要 的基礎。對你影響最大的一個人？ 事實上，我父親對我的影響是很大的。如果講到對我工 作方式方面的影響，實際上我覺得從鄧小平身上學到了很重 要的東西。鄧小平的做法是一個舉重若輕的做法，他

16、是給人 們提供了一個良好的環(huán)境，這個對我后來的工作方式起到了 很大的影響。如果只讓你說出作為管理者學到的一條關鍵的經(jīng)驗，這 個經(jīng)驗是什么？我們經(jīng)過不斷的實踐和學習不斷總結企業(yè)的管理規(guī)律， 比如說聯(lián)想的“管理三要素”，也就是建班子、定戰(zhàn)略和帶隊 伍，如果這個研究得比較透徹的話，企業(yè)遇到困難的時候， 即使是環(huán)境極為惡劣，打了敗仗，你也能站穩(wěn)腳跟。打了勝 仗時，也絕不會驕傲，而會去認真地分析，我們這一仗是怎 么打的。你現(xiàn)在正在為之奮斗的目標是什么？把聯(lián)想控股辦成一個在國際上承認的有規(guī)模的大型企業(yè)，而且有一個要求，就是由年輕人來辦，我希望聯(lián)想控股 能夠投資成立若干個獨立的、有規(guī)模的子公司，這些子公司

17、的管理完全由年輕人來實現(xiàn)，他們自己是股東，同時更是主 要的經(jīng)營管理者。你的業(yè)余愛好是什么？ 喜歡打高爾夫球，喜歡的原因是老打不好，就希望把它 打好。我也很喜歡跟一些企業(yè)家聊天，比如像馬云他們，都是 一些很有見地的民營企業(yè)家，我跟他們的經(jīng)歷有很多相同之 處，而且很多問題也能談得很深刻。還有就是跟公司里一些 高級管理者能夠關上門隨便說話的人一起聊天也讓我 很高興。手記會“寫菜譜”的柳傳志 聯(lián)想集團的“起死回生”，讓聯(lián)想董事會成員對包括柳傳 志、楊元慶在內的中國企業(yè)家的管理能力從懷疑到大為震驚。在最近一次的董事會上，一位跨國企業(yè)的 CFO 這樣表 示：當他被聘請為聯(lián)想董事的時候， 他以為，這家并購了

18、 IBM PC 業(yè)務的中國公司，一定能夠從 IBM 身上學到很多東西。 但是結果證明他錯了。 他建議“西方公司都應該向聯(lián)想好好學 習管理之道”。談及柳傳志經(jīng)常灌輸?shù)墓芾砣甯ńò嘧?、定?zhàn)略、 帶隊伍）的奧秘，為何他一試就靈，但卻不能為其他企業(yè)復 制，柳傳志笑言：“聯(lián)想今天的成績肯定不是蒙著打的?！绷鴤髦净貞洠?在 1994 年到 2000 年之間， 聯(lián)想從一個很 小的企業(yè)發(fā)展到今天，是在與國外大企業(yè)競爭當中打著長大 的?！拔覀冋媸菑牡紫麓蛏蟻淼?， 能打天下的人總是辦法多一 點兒，這些經(jīng)驗積累到今天仍然非常有用。”柳傳志戲言：楊元慶跟他都算得上能寫菜譜的，可以創(chuàng) 新思維的定制菜品。而一般的 CEO 還只能按