某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例

1、某商業(yè)銀行管理咨詢項(xiàng)目案例一、背景某市商業(yè)銀行是政府控股的一家城市股份制商業(yè)銀行。 1987 年某市首家城市信用社誕 生；經(jīng)過(guò) 20 年的不斷發(fā)展壯大，某市城市信用社系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，不僅緩解了中小 企業(yè)、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的融資困難，而且有力地促進(jìn)了地方“兩小 ”經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，且各自為政，行政干預(yù)多，管理不規(guī)范，在經(jīng)營(yíng)中 積累了一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。 1997 年 10 月 29 日，經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，某城市合作銀行組建 開(kāi)業(yè)。 1998年 7月 1日， 某城市合作銀行更名為某市商業(yè)銀行。商行的組建成立，有利于 集中資金支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的

2、發(fā)展。二、問(wèn)題描述某商行采用了一些現(xiàn)代人力資源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之處，但總體 上還不夠系統(tǒng)、全面，具體分析如下：1. 人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱1) 某商行的組織管理體系中，部門(mén)職責(zé)不全面、不清晰、重疊交叉多；業(yè)務(wù)流程描述不 清晰、不準(zhǔn)確；業(yè)務(wù)權(quán)限沒(méi)有進(jìn)行界定?？傮w上，比較粗糙，可操作性不強(qiáng)；2) 人力資源部人員曾編寫(xiě)過(guò)一部分崗位的“工作標(biāo)準(zhǔn) ”，但缺乏職位分析過(guò)程，與某商行組織管理體系不相匹配，集中表現(xiàn)為：職責(zé)不夠明晰、重點(diǎn)不明確；權(quán)限部分不全面、交叉 崗位界定不明確；職責(zé)、工作內(nèi)容要求和方法相混淆；知識(shí)與技能相混淆等；3) 未開(kāi)展職位評(píng)價(jià)工作，職位相對(duì)價(jià)值大小的判斷仍停留在

3、傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的“價(jià)值評(píng)價(jià)觀念上，職位等級(jí)基本上按照職位的行政職務(wù)高低和資歷長(zhǎng)短而定，尚沒(méi)有建立以 “責(zé)任和 貢獻(xiàn)”為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的 “價(jià)值分配 ”觀念。2. 人力資源的開(kāi)發(fā)處于 “自發(fā) ”狀態(tài)1) 人力資源培訓(xùn)方面存在以下核心問(wèn)題： 培訓(xùn)管理體系不健全： 缺乏系統(tǒng)性的管理制度、 流程和操作表格，培訓(xùn)資源缺乏：缺乏系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)課程體系和專業(yè)的培訓(xùn)講師隊(duì)伍； 培訓(xùn)方式、方法：缺乏針對(duì)性，難以滿足某商行實(shí)際的培訓(xùn)需求；2) 員工的職業(yè)化培養(yǎng)缺乏有效的體系落實(shí)和機(jī)制保障，員工的職業(yè)化發(fā)展通道單一，只 有“管理 ”系列的發(fā)展通道，難以推進(jìn)員工自身的職業(yè)化建設(shè)；3) 人力資源選拔的科學(xué)性較差。招聘職位的入

4、職條件不明確，判斷應(yīng)聘人員的依據(jù)不充 分、不準(zhǔn)確， 缺乏規(guī)范、 科學(xué)、 易操作的招聘管理制度、 流程；缺少科學(xué)的面試方法和技巧， 很難考察應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)；人力資源管理的基礎(chǔ)性制度沒(méi)有建立。員工調(diào)配、離職缺乏明確的規(guī)定，開(kāi)展工作缺 乏依據(jù)、不規(guī)范；員工手冊(cè)沒(méi)有編制，缺少對(duì)員工的生活和工作指引、要求。序號(hào)項(xiàng)目需合作方式項(xiàng)目成果臺(tái)匕冃匕設(shè)計(jì)員培訓(xùn)通過(guò)研討和輔導(dǎo)，由某商行提供現(xiàn)有 的材料，積極配合訪談，華信博達(dá)咨 詢公司提出梳理建議（在某商行組織 管理體系的基礎(chǔ)上，重新梳理其組織 結(jié)構(gòu)、職位體系。在此基礎(chǔ)上，重新 制作部門(mén)職責(zé)權(quán)限表）華信博達(dá)咨詢公司提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和模板，某商行員工提供現(xiàn)有的材料，

5、 并積極配合訪談，華信博達(dá)咨詢公司 編寫(xiě)樣板初稿（開(kāi)展崗位分析，進(jìn)一 步明晰各崗位的任職條件、職責(zé)與權(quán)限）對(duì)大客戶經(jīng)理（公司機(jī)構(gòu)客戶部）進(jìn) 行BEI訪談（關(guān)鍵行為事件訪談）及 金融管理專家訪談確定素質(zhì)要素。對(duì)大客戶經(jīng)理的服務(wù)營(yíng)銷流程、市場(chǎng)細(xì)分與大客戶識(shí)別、商務(wù)談判、關(guān)系維護(hù)、大客戶挽留策略等方面進(jìn)行深入剖析提煉形成大客戶經(jīng)理的能力模型。由華信博達(dá)咨詢公司提供全方位建模培訓(xùn)，建模設(shè)計(jì)的知識(shí)轉(zhuǎn)移。某商行提供必要的信息，參與職系、 職種的劃分討論；華信博達(dá)咨詢公司 設(shè)計(jì)和培訓(xùn)崗位評(píng)價(jià)模型，組織進(jìn)行 崗位評(píng)價(jià)（建立以責(zé)任和貢獻(xiàn)"為評(píng) 價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的、適合銀行業(yè)特點(diǎn)的崗位評(píng)價(jià)模型，對(duì)全部崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)

6、，確定 各崗位的相對(duì)價(jià)值大小）某商行按上述模塊的實(shí)施計(jì)劃組織人員參加培訓(xùn)某商行組織設(shè)計(jì)方案 某商行部室職能管理手冊(cè)某商行全套職位管理手冊(cè)（職位說(shuō)明書(shū)）某商行大客戶經(jīng)理能力模型辭典某商行大客戶經(jīng)理能力模型操作管理手冊(cè)某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理培訓(xùn)操作手冊(cè)某商行基于能力模型的大客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)考評(píng)操作手冊(cè)某商行崗位評(píng)價(jià)手冊(cè)某商行薪酬設(shè)計(jì)建議培訓(xùn)大綱、講義、記錄三、解決方案教練式管理咨詢”的綜合性解決針對(duì)某商行人力資源管理現(xiàn)狀，華信博達(dá)咨詢公司提出方案，從人力資源管理的目標(biāo)、 組織、協(xié)調(diào)和控制等四大體系和培養(yǎng)人才出發(fā)，幫助某商行5快速建立有效的人力資源管理平臺(tái)。1. 項(xiàng)目總體目標(biāo)：1) 組建一個(gè)良好

7、的人力資源管理基礎(chǔ)體系；2) 培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代人力資源管理思想并掌握一定方法的管理人員；3) 實(shí)現(xiàn)人力資源的規(guī)范與高效；4) 實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)良好地結(jié)合，有力支撐經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。2. 項(xiàng)目范圍及合作方式：四、項(xiàng)目效果：本項(xiàng)目圓滿達(dá)成項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)設(shè)定的總體目標(biāo)：1. 一個(gè)科學(xué)、有效的人力資源管理基礎(chǔ)體系已經(jīng)建立，并即將進(jìn)入使用階段： 幫助某商行建立的人力資源管理基礎(chǔ)體系體現(xiàn)了先進(jìn)的與國(guó)際接軌的人力資源管理理 念、思想和方法，并充分考慮了某商行的實(shí)際狀況。2. 管理人員初步掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和方法： 管理人員接受了項(xiàng)目各模塊必要的導(dǎo)入培訓(xùn)； 部分人員直接參與了咨詢方案的設(shè)計(jì)、

8、 研討和 評(píng)審。3. 實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化，一定程度上提高了工作效率： 人力資源基礎(chǔ)管理體系遵循了現(xiàn)代人力資源管理思想和方法； 各模塊業(yè)務(wù)操作做到了必要的 透明化。4. 實(shí)現(xiàn)人力資源管理和業(yè)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合： 部門(mén)職責(zé)權(quán)限表、 崗位說(shuō)明書(shū)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)等提供了業(yè)務(wù)管理工具； 各部門(mén)業(yè)務(wù)人員參與 了方案的設(shè)計(jì)或研討； 業(yè)務(wù)管理人員參與培訓(xùn)、 研討， 掌握了現(xiàn)代人力資源基礎(chǔ)管理思想和 方法。某商業(yè)銀行人力資源管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目背景：該商業(yè)銀行是由某地區(qū)城市信用社改造、 組建的股份制商業(yè)銀行。 組建股份制銀行以來(lái)， 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速， 隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、 商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)加劇以及利益相關(guān)者的要求使得該

9、銀 行聘請(qǐng)管理咨詢公司， 對(duì)該銀行戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整和規(guī)劃， 制定了本銀行中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃， 確 立了本銀行的發(fā)展目標(biāo)。 作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分， 人力資源的戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的 變革和調(diào)整， 以適應(yīng)本銀行整體戰(zhàn)略的實(shí)施以及中長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 正是基于運(yùn)作環(huán)境的變 化和本銀行戰(zhàn)略發(fā)展的要求，該銀行確立了人力資源變革與發(fā)展研究項(xiàng)目。該銀行實(shí)行的全員勞動(dòng)合同制未能很好地解決員工能進(jìn)能出的問(wèn)題； 管理人員聘任制未 能很好地解決干部能上能下的問(wèn)題； 銀行等級(jí)工資制未能解決工資的市場(chǎng)差異性、 工種差異 性、貢獻(xiàn)差異性等內(nèi)外公平實(shí)施的問(wèn)題。 人力資源管理問(wèn)題困擾著該銀行的管理層， 為了抓 住銀行發(fā)展機(jī)遇，

10、該銀行希望通過(guò)咨詢公司的系統(tǒng)診斷和咨詢， 來(lái)解決國(guó)有企業(yè)特有的人力 資源管理問(wèn)題?？蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題：1. 冗員現(xiàn)象嚴(yán)重： 既有技術(shù)性冗員， 也有結(jié)構(gòu)性冗員， 還有體制性冗員， 按權(quán)威部門(mén)的估計(jì)， 冗員人數(shù)達(dá) 60 人左右，占全行總?cè)藬?shù)的 15%。2. 行政管理方式：特有的任命體系，制度缺乏理性，家長(zhǎng)式管理，家庭式文化，典型的國(guó)有 企業(yè)病，在該銀行身上都有體現(xiàn)、責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報(bào)鏈條不合理。3. 理念超前，行動(dòng)滯后：高層接觸了很多先進(jìn)的管理方式和管理理念，但應(yīng)該怎么做，缺乏 系統(tǒng)的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動(dòng)。4. 角色錯(cuò)位： 員工想著領(lǐng)導(dǎo)的事情， 領(lǐng)導(dǎo)做著員工的事， 人治色彩濃厚

11、， 不乏優(yōu)秀的管理者， 但職業(yè)經(jīng)理人仍然缺乏；職業(yè)的專家隊(duì)伍更是缺乏。5. 沒(méi)有建立績(jī)效導(dǎo)向的文化，績(jī)效意識(shí)很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體 系，工資沒(méi)有拉開(kāi)差距，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配缺乏激勵(lì)性和內(nèi)部公平性。解決方案： 1.確診問(wèn)題：在診斷階段，完成了銀行高層、中層和基層管理者的大量訪談；組織員工座談 會(huì)、設(shè)計(jì)問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)研分析等方式， 對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)， 明確人力資源管理的 內(nèi)外環(huán)境、人力資源管理的基本框架、現(xiàn)有職能，以及目前存在的問(wèn)題；針對(duì)問(wèn)題，給出項(xiàng) 目的解決方案和建議。2.注重培訓(xùn)式咨詢：采用內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)的方式，由客戶和咨詢公司成立聯(lián)合的項(xiàng)目組、外圍組等 方式， 將階

12、段性的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，對(duì)客戶直接進(jìn)行培訓(xùn)，和客戶一起共同研討開(kāi)發(fā)，進(jìn)行廣泛的 培訓(xùn)、交流，通過(guò)培訓(xùn)、交流的方式，將人力資源管理技術(shù)傳遞給企業(yè)，同時(shí)，通過(guò)思想、 觀念的碰撞，培養(yǎng)一個(gè)真正理解新建的人力資源管理體系精神的團(tuán)隊(duì)。3. 通過(guò)三個(gè)階段項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，第一階段，完成“筑基 ”工程，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系：在科學(xué)劃分職位體系的基礎(chǔ)上， 完成崗位價(jià)值評(píng)估； 系統(tǒng)設(shè)計(jì)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng) 價(jià)體系；建立關(guān)鍵職種的素質(zhì)模型， 完成客戶銀行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。第二階段，建立合 理的價(jià)值分配體系， 確立 “激活就是財(cái)富 ”的思想，激發(fā)員工基于經(jīng)濟(jì)的自我動(dòng)機(jī)：建立基于 崗位價(jià)值的工資制度； 設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分

13、配方案以及進(jìn)一步的福利安排。 第三階段， 健全人力 資源開(kāi)發(fā)職能： 完善員工培訓(xùn)和技能提升體系， 建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)， 發(fā)育銀行內(nèi)部人力資 源管理咨詢職能。最終，以 “增量帶存量 ”的思路，解決銀行企業(yè)的冗員問(wèn)題，為企業(yè)進(jìn)一步 發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)減負(fù)； 解決人力資源管理問(wèn)題， 建立銀行完善統(tǒng)一的人力資源管理運(yùn)作平臺(tái)， 為 銀行的發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。客戶評(píng)價(jià)： 1.咨詢公司能在國(guó)有地方股份制銀行，進(jìn)行細(xì)致入微的調(diào)研和分析，將表象繁多的問(wèn)題，進(jìn) 行相應(yīng)的歸類， 在看到問(wèn)題的同時(shí)， 能夠看到銀行的發(fā)展機(jī)會(huì)和擁有的優(yōu)勢(shì)， 并在此基礎(chǔ)上， 提出合理的管理改進(jìn)路徑；有利于我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。2.在國(guó)有地方股份制銀行，分配問(wèn)題是難點(diǎn)問(wèn)題