淺談企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建

1、淺談企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建    摘要：文章探討了企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建。采用“八大中心”的模式來(lái)進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，強(qiáng)化落實(shí)機(jī)制來(lái)保證有效運(yùn)行，并提出了在構(gòu)建過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。 關(guān)鍵詞：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建機(jī)制保證 近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來(lái)越趨向于集權(quán)管理，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的核心，是集團(tuán)公司（

2、母公司）對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建問(wèn)題作些粗淺探討。 一、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計(jì) 在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可以采用“八大中心”的模式。 （一）投資管理中心 集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資

3、活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。 （二）融資管理中心 在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對(duì)外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事

4、項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。 （三）資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金需要；辦理各公司的往來(lái)結(jié)算；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。 （四）

5、資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。 （五）稅費(fèi)管理中心 實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制

6、度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理制度；擬定稅費(fèi)籌劃方案和年度納稅費(fèi)用計(jì)劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳。 （六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心 預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面的控制。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織財(cái)

7、務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作，提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告。 （七）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中心 建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團(tuán)迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進(jìn)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況。 （八）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心 母公司財(cái)會(huì)管理部門具體負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)會(huì)管理體系的運(yùn)行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的

8、規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。二、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的機(jī)制保證 為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，企業(yè)集團(tuán)必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行機(jī)制構(gòu)建，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。 （一）盡快完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu) 母公司財(cái)務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母

9、公司財(cái)務(wù)“八個(gè)中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過(guò)程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，如分立會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩職能。要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中控制。對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財(cái)務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。 （二）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理 子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決代理矛盾，母公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理

10、權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jī)考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （三）建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制 在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。為保證監(jiān)控的獨(dú)立、公正和有效，母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無(wú)任何利益關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控；母公司財(cái)務(wù)部通過(guò)定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計(jì)部通過(guò)內(nèi)部

11、審計(jì)可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財(cái)務(wù)部還可委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。 （四）建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。 （五）正確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系 1.母公司對(duì)子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根

12、據(jù)股份比例、子公司的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來(lái)分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對(duì)各級(jí)管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時(shí)，要通過(guò)責(zé)任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級(jí)行權(quán)人自覺用好財(cái)務(wù)權(quán)力。 2.縮短財(cái)務(wù)管理的鏈條，減少財(cái)權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級(jí)越多，管理半徑就越大，財(cái)權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財(cái)權(quán)的集中化以及集權(quán)財(cái)務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級(jí)或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財(cái)權(quán)被多層次分割而散布于各級(jí)企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度

13、上也可防止子公司通過(guò)下屬實(shí)體進(jìn)行財(cái)務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。 3.完善對(duì)下屬公司的激勵(lì)方式。在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。 4.努力協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權(quán)與財(cái)務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財(cái)務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運(yùn)行，母公司及其下屬各級(jí)財(cái)務(wù)部門必須正確行使各項(xiàng)財(cái)權(quán)，及時(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供財(cái)務(wù)保障。財(cái)務(wù)部門要主動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，并以此為依據(jù)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策方案

14、，通過(guò)不斷提高財(cái)務(wù)管理效率，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。 三、企業(yè)集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問(wèn)題 （一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序” 集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的，沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。 （二）要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng) 只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，對(duì)集團(tuán)各公司會(huì)計(jì)信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，才能為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。 要重視信息系統(tǒng)的運(yùn)用，使大量的數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來(lái)處理，而且信息的控制以及信息的整個(gè)作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來(lái)控制。只有這樣，才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。 （三）要注意人的因素 要注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們