即時制JIT采購的流程步驟

1、即時制JIT采購的流程步驟即時制采購流程圖31 即時制采購的流程圖即時制采購步驟1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責尋找貨源；商定價格；發(fā)展與供給商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關系并不斷地發(fā)展改良。常見的兩個專業(yè)采購團隊專門處理與供給商關系的團隊，主要任務是評估供給商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供給商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供給商；專門從事消除采購過程中的各種浪費。2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供給商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供給商。分析采購物品及供給商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購

2、量額、物品的重要性；供給商生產周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供給周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；企業(yè)的現有供給商的管理水平，供給商參與改良的積極性。3.提出改良即時制采購模式的具體目標針對供給商目前的供給狀態(tài)，提出改良目標，具體內容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改良行為的具體時間要求?？傊褪且谛枰臅r間內，能及時地采購到所需要的物品。4.制訂具體的即時制采購實施方案明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；調整相應的運作程序，確保供給商按時按質按量地交貨；確保供給商的

3、生產計劃與采購方的生產計劃能卓有成效地聯動；在相關人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協調行動；培訓供給商使之完全接受即時制采購的供給理念，縮短供貨周期，增加供給頻次，提高庫存水平。5.不斷改良即時制采購的具體措施不斷改良的前提是供給原材料的質量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結合起來，首先可定期向供給商提供半年或一年的采購預測，便于供給商提前相應地安排物品采購及生產計劃；向供給商定期提供每月、每季的滾動訂單，內容包括固定和可變部分，而供給商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6.即時制采購績效的評估指的

4、是：計劃，實施，檢查，采取行動。圖32 即時制采購績效的評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司前身為 有一個成功應用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司的合作企業(yè)，生產和修理中等規(guī)模的復印機設備，并在世界范圍內銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產流程。作為即時制采購和其它相關系統(tǒng)采用的結果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：1其供給商從3，000個減少

5、到了300個；2入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內送達；3倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；4整體物料成本減少了約40%；5由于供給商物料質量的提高，絕大多數入庫產品質檢站被相應地撤銷了；6因產品質量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；7由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；8入庫運輸配送總成本減少了40%；9倉庫給生產線的物料配送準時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：1形成了完整的采購績效評估體系；2在企業(yè)組織架構中，對有關戰(zhàn)略物流和采購的決策權進行了有效的授權；3來自不同部門的高層經理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；

6、4隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經理人的控制范圍也正在相應地擴大；5同時也帶動性地改良了組織其它部門的績效?！景咐客ㄓ霉救绾螌嵤┘磿r制采購上海通用汽車是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產高檔次的別克轎車。中遠集團承擔通用汽車零部件的供給任務，成為上海通用汽車供給鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供給協議。上海通用汽車采用的是標準的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產線旁邊設立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數即

7、可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現狀，對于上海通用汽車要求的零庫存生產模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行?！景咐恳黄绾螌嵤┘磿r制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整，實現了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已到達總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協議，改變了廠內層層設庫儲備的老方法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供給處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產現場，現改為直送生產現場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供給的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產線的7道工