難于量化的部門和工作崗位怎樣考核

1、第一企業(yè)該如何實(shí)施績效考核？績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個部分，所以當(dāng)今企業(yè)對于績效 考核非常關(guān)注。很多企業(yè)都是為考核而做考核， 所以它的考核形同虛設(shè)，流于形 式，這是績效考核最大的問題。一、為什么要進(jìn)行績效考核？我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核，有以下幾個原因：1、業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門 經(jīng)理無關(guān)，其實(shí)并非如此，績效考核不是人力資源部的事情， 是每一個管理者必 備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)。我們經(jīng)常聽到這樣幾個概念：業(yè)績管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、輔 導(dǎo)員工和績效考核，

2、但是到底這五個概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是在講 同一件事情，其實(shí)這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管 理兩種不同的管理方式。目標(biāo)管理：業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定員工指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)績效考核：業(yè)績評價/業(yè)績報償目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核三個指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績管理。 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個循環(huán)。 而崗位責(zé)任制是指目標(biāo) 管理加績效考核。說明1:美、日績效管理，誰更適合中國？說明2:崗位責(zé)任制為何在中國失?。恳?yàn)閸徫回?zé)任制注重目標(biāo)，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導(dǎo)， 忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。中國的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制， 而沒有做業(yè)績管理，這兩 者之間的區(qū)

3、別，就在于員工指導(dǎo)?？己瞬皇钦麄€業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖：職位說明書業(yè)績計劃/目標(biāo)設(shè)定業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo)業(yè)績評價/業(yè)績報償只有做好前面幾個步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一 定是流于形式。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時， 將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等 同于職位說明書中的內(nèi)容。其實(shí)在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩 部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標(biāo)設(shè)定，更沒有做員工指導(dǎo)，就 做業(yè)績報償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。3、對員工的業(yè)績要進(jìn)行制度性的評價，以助于其改進(jìn)工作。4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會，

4、來促進(jìn)相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個月一次，有些是一個季度一次，還有些 是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比 如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生 產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重 于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一 個季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時一定要做績效面 談?？冃嬲勈蔷S系管理者跟員工之間關(guān)系的一個非常好的手段。5、有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何 激勵員工發(fā)展

5、等等一系列內(nèi)容?，F(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事。 其實(shí)，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一 個管理者來講，你應(yīng)至少有60%勺時間來關(guān)注人，而不是事情。官職越大，這個 比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。6、考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項(xiàng)政策提供 依據(jù)。企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定 部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個人的職責(zé)定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個部門的年度目 標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點(diǎn)工作，而部門重點(diǎn)工作分解到個人就是我們每 個人的年度目標(biāo)。職位說明和個人年度目標(biāo)兩者加

6、起來， 就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素 質(zhì)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培 訓(xùn)I、業(yè)績管理、后備干部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實(shí)施單位。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織 發(fā)展與隊伍建設(shè)。，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。 崗位責(zé)任制關(guān)注的 是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位， 來源于我們個人年度 考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個人，而不是對部門進(jìn)行考核。二、如何用職位管理留住人才？績效考核都有哪些構(gòu)成？職位管理是績效考核很重要的一個范疇。以前我們許多公司小的時 候大概有10個職位，慢慢公司大了，有50

7、個職位，再慢慢增長，有幾百個職位， 直至上萬人，很多職位都細(xì)分了。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出 現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評估。 評估的結(jié)果就是我們每一個員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評估結(jié)果是我們 薪酬福利的一個部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對每個職位進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，再對目標(biāo)設(shè) 定進(jìn)行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè) 績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金和浮動工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來 才是每個人的個人工資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重 要的一部分。所以

8、要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。第二 績效考核怎樣進(jìn)行？一。績效考核的過程有幾步：1、考核人與被考核人對于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定， 以及價值觀的行為表現(xiàn) 和個人發(fā)展計劃，確定崗位責(zé)任。2、考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存 在的問題進(jìn)行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工 作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵和輔導(dǎo)。3、考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對被考核人的季度業(yè)績進(jìn)行評價， 并提出下個工作的改進(jìn)措施，最后對上個季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分。 這時要

9、考核三個目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價值觀的行為表現(xiàn)，即 工作表現(xiàn)；以及工作能力的評估。二?？冃Э己硕加心男┰瓌t？在考核一個員工時，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表 現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當(dāng)中存在的又一個大問題， 就是只考核工作業(yè)績， 卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個月 比上個月業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實(shí)工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的 人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個月都給他最高獎金的時候，你其 實(shí)是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對公司忠誠 度很高，在外面的任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益，

10、 但如果光看業(yè)績，他每月 都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當(dāng)我們要開發(fā)一個新的項(xiàng)目， 或去做一個新的業(yè)務(wù)時，我們一般會選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)， 但當(dāng)你只考核他 的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因?yàn)樗麡I(yè)績好。這樣造成一個不合理的狀態(tài)，所以做績效考評時，應(yīng)帶上工作表 現(xiàn)?？己斯ぷ鞅憩F(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個 人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動高效”、“客戶意識”、“團(tuán)隊協(xié)作”， 這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？ 評價指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒

11、有及時補(bǔ)救。第二，工作帶來的問題能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補(bǔ)救。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些 就是典型事例的描述。4、對被考核人實(shí)施激勵措施，也叫進(jìn)行業(yè)績回報，就是分配業(yè)績工資。這四個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導(dǎo)致績 效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。三?？冃Э己酥胸?zé)任如何分工？在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點(diǎn)極其重 要?？冃Э己酥胁块T經(jīng)理的責(zé)任1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理 制

12、定本部門的考核辦法。2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。3、就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通， 客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的， 而不是人力資源部該做的。4、對被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。5、與被考核人討論發(fā)展計劃。6、與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少。這不 是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個部門十個人當(dāng)中算比較好的， 應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資 源部的責(zé)任?？冃Э己诉^程中人力資源部的責(zé)任1、制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。2、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情

13、況。每個部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w 檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。3、收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。4、指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會，人力資源部指導(dǎo)你，但 不是幫你做5、利用業(yè)績考核評價結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵政策。6、接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這 個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個員工就會“不 干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。 人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用， 要有投 訴裁決的權(quán)利。第三 如何進(jìn)行業(yè)績面談？一。業(yè)績面談的價值業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績 效考核，從來不注重績

14、效面談。其實(shí)，不管是每個月考核還是每個季度考核，經(jīng) 理必須要在考核期間跟每一個員工單獨(dú)面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨(dú)談半小時以上。 有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在 離職的人當(dāng)中，有近三成不是因?yàn)槠髽I(yè)品牌受損， 不是因?yàn)榇鱿陆?，更不是?為這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān) 系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個數(shù)字讓我們痛心疾首。一個公司在員 工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的。 基層員工一年有幾次機(jī)會 見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)?；鶎訂T工一年當(dāng)中有沒有一次機(jī)會可以跟最高 領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟

15、角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公 司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個人的管理形象。在員工的心目當(dāng)中，一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。 面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機(jī) 會，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。 平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi)， 跟下 面員工每個人談半小時以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。二?？冃嬲劦募记墒孪纫袦?zhǔn)備：選擇合適的時間和環(huán)境（最好在公司的會議室而不 要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談， 而且讓員工感 覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬 的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩

16、 個人的談話，而非一個人的講演。還有，談行為不談個性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句 話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？ 怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強(qiáng)？你不要事事都依賴領(lǐng) 導(dǎo)”等等，這些都是個性。績效面談只是要糾正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋?而不 是要評判人家的個性。三?？冃嬲劦膬?nèi)容內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個月或上一季度的工作，談一下四個方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對過去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時提出

17、下月或下 一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。（4）針對客戶滿意度和周圍人的看法意見， 與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。一個好的績效面談能促進(jìn)員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往 往會導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。四。為什么績效考核會流于形式？為什么我們的績效考核最終會流于形式呢？是因?yàn)槲覀兊暮芏嗍虑?都做得不到位，導(dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越 談越失望，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被 人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企 業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實(shí)施能力。為什么 聯(lián)

18、想做業(yè)績考核做得不錯？海爾做業(yè)績考核做得很好？因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)的執(zhí)行 力，這才是關(guān)鍵所在。為什么有些企業(yè)績效考核實(shí)施不下去，為什么流于形式？關(guān)鍵不在 于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個企業(yè)實(shí)施力度到底有多強(qiáng)。 這是最本質(zhì) 的問題。第四 如何運(yùn)作業(yè)績考核評價表？在面談結(jié)束后，要填寫業(yè)績考核評價的記錄表，上面填上被考核人 和考核人的姓名，最后得出一個結(jié)論：滿意、基本滿意或待提高?？己巳藢Ρ豢?核人的工作業(yè)績評價欄可以簡述，寫出認(rèn)為需要改進(jìn)的地方，并對考核人做一個 總體評價，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。被考核人填寫對業(yè)績考核的 意見，并對面談及考核結(jié)果作出評價，在同意、基本同意和保留意見前打

19、勾。如 果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。這時業(yè)績考核表的簡要描述，僅供 0一。難于量化的部門如何考核？很多人又提出一個問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，所以比較容 易實(shí)施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人 力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化程度超過80%Z上，建議工作業(yè)績權(quán)重占 70%工作行為表現(xiàn)占30%如果工作量化程度時50% 60%，建議工作業(yè)績考核占50%，工作表現(xiàn)占50%，如果工作量化度很低，建議工作目標(biāo)占30%，工作態(tài)度占70%。還有一種方法比較簡單，因?yàn)槠髽I(yè)是追求效益最大化的，所以業(yè)績是企業(yè)的頭等大事， 因此不管是

20、企業(yè)的什么部門都用一個比例計算業(yè)績， 比如有的企業(yè)就是不管什么部門都好，工作業(yè)績都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。我們做了多年的績效考核，經(jīng)過了多年的經(jīng)驗(yàn)積累，最終我們達(dá)成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、盡量流程化什么叫考核細(xì)化？把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達(dá)到可考核的程度，例如對一次培訓(xùn)班的考核。什么叫流程化考核？假如我們今天找了一個清潔工，這個清潔工歸你管，我們經(jīng)常這樣布置任務(wù)：小李，你的任務(wù)是把這個房間弄干凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。 什么是干凈？有沒有標(biāo)準(zhǔn)？我們這位清潔工也很賣力， 桌子上面用水擦得很干凈， 玻璃窗用水擦得很干凈。

21、他干凈的概念是沒有灰塵， 但是他忘了一點(diǎn)， 當(dāng)玻璃上用水擦過之后， 會留下水跡。 你進(jìn)來了說： 小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣。績效考核應(yīng)該是流程化：讓小李看看，然后你自己拿一盆水和濕的毛巾先擦一遍， 把這個濕毛巾再擦一遍， 最后用一塊干的毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米觯愀嬖V他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。這就叫流程。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否， 我只要告訴你， 你只要少擦一遍， 我算你績效考核不合格，因?yàn)槟銢]有做完流程二。如何制定業(yè)績考核表？考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個人拒絕簽字， 可以有上級的總經(jīng)理簽字生效。 如果這個員工不服， 他可以投訴到人力資源部。 業(yè)績考核我們可以采用五分制， 就是非常優(yōu)秀、 優(yōu)秀、