總分公司的財務(wù)管理體制探討

1、總分公司的財務(wù)管理體制討論【摘 要】本文對總分公司之間的管理形式進展了分析，討論了總分公司之間財務(wù)管理體制的問題，并在此根底上分析了相應(yīng)的對策?！娟P(guān)鍵詞】總分公司；財務(wù)管理體制一、總分公司二者之間的管理形式1.集權(quán)式管理集權(quán)式管理是指集團將消費經(jīng)營的各項權(quán)利集中在總公司之中，各個分公司沒有自主的消費經(jīng)營決策權(quán)和獨立的財務(wù)活動，分公司的一切消費經(jīng)營活動都要在總公司的控制和指揮之下。總公司設(shè)置相應(yīng)的職能部門，協(xié)助分公司的總經(jīng)理管理相關(guān)的業(yè)務(wù)工作。集權(quán)式管理體制有利于整個集團更好地統(tǒng)籌資源并進展資源的分配、保證集團內(nèi)部政策的統(tǒng)一性、確保集團規(guī)章制度得到更有效地施行，提升集團決策的效率和效果。集權(quán)式管

2、理適宜消費經(jīng)營規(guī)模較小、多元化程度較低的企業(yè)。2.分權(quán)式管理分權(quán)式管理體制采取分級核算、分級經(jīng)營的管理方式，子公司在一定的范圍內(nèi)可以自主地決定公司的開展方向和消費經(jīng)營重點，分權(quán)式管理體制仍然要在企業(yè)的統(tǒng)一指導(dǎo)下進展，但是給予子公司較高的經(jīng)營管理自主性。分權(quán)式管理更適宜大型的企業(yè)，在組織構(gòu)造上可以劃分為產(chǎn)品部門化、顧客部門化、職能部門化和地區(qū)部門化。3.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合集權(quán)分權(quán)相結(jié)合是指將集權(quán)管理體制和分權(quán)管理體制相結(jié)合，實現(xiàn)總公司統(tǒng)一核算、分公司自主管理的管理形式。集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的管理形式集合了兩種管理體制的優(yōu)點，但是在實際運行中應(yīng)該注意對總分公司經(jīng)營管理權(quán)限的有效劃分，加強對分公司經(jīng)理的培訓(xùn)和

3、選拔，有效抑制本位主義傾向。集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的管理形式適宜處于高速開展階段的中小企業(yè)集團。二、總分公司的財務(wù)管理體制1.子公司變?yōu)榉止镜墓芾碇贫仍诳偡止矩攧?wù)管理體制之中，有一種特殊的管理方式值得我們注意，那就是將子公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉止镜奶幚矸椒ǎ涸谧庸局蝗Y子公司的情況下，總共公司可以用吸收合并的方式進展將其變?yōu)榉止尽＜僭O(shè)子公司是非全資子公司，那么總公司應(yīng)當向?qū)ζ渖贁?shù)股權(quán)進展收購，然后再財務(wù)吸收合并的方式進展處理。母公司針對全資子公司的吸收合并，在本質(zhì)上就是對全資子公司的注銷，然后將其資產(chǎn)、負債、所有權(quán)者權(quán)益、企業(yè)的消費經(jīng)營業(yè)務(wù)和工作人員都納入到總公司之中。一般做法是先把子公司的各項資產(chǎn)、負

4、債均轉(zhuǎn)入母公司其中負債的轉(zhuǎn)移需依法經(jīng)過通知、公告?zhèn)鶛?quán)人的程序，然后再把已經(jīng)成為空殼的子公司注銷。2.存在的問題1財務(wù)收益不能完全反映公司的開展業(yè)態(tài)。再大的超級巨輪也需要頂級的舵手把握方向，使之朝著正確的方向前行，否那么其也只是廢鐵一堆。在企業(yè)的消費經(jīng)營過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃正是起到舵手的重要作用，戰(zhàn)略規(guī)劃過程有利于企業(yè)總結(jié)過去、認識如今、勾畫將來。但是我國現(xiàn)代企業(yè)制度開展起步比較晚、社會經(jīng)濟開展形式不健全、財務(wù)會計制度本身存在模糊性，導(dǎo)致了分公司上報的收益指標往往存在虛假現(xiàn)象，難以反映企業(yè)的真實財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。財務(wù)收益不可以完全地反映企業(yè)公司的開展業(yè)態(tài)，這導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時出現(xiàn)失誤和偏向，難以

5、持久地對企業(yè)的開展進展規(guī)劃。2集、分權(quán)與業(yè)務(wù)開展之間存在矛盾。集團公司的財務(wù)系統(tǒng)建立在總分公司之間的財務(wù)紐帶關(guān)系的根底上，其目的是為了集團的利益最大化而效勞，主要通過總公司對分公司的約束和支持來實現(xiàn)控制。企業(yè)在開展和壯大的過程需要較多的開展權(quán)利，資金是企業(yè)獲得進一步壯大的保障。擴寬資金籌集渠道、進步資金使用效益是集團必須處理的焦點問題。權(quán)利是集中還是下放，在做出這樣的決策時多多少少會影響到分公司經(jīng)營管理者的積極性和主動性，最終會影響企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的開展。3多方位的管理制度需要進一步的健全。集團在開展和壯大的過程中不斷多元化，參與到的行業(yè)逐漸增多，也使得企業(yè)面臨的競爭逐漸加大。這使得總公司在對分公

6、司進展財務(wù)管理時變得愈加困難。另外，總公司才本錢核算、資金管理、內(nèi)部審計等多項工作中尚未實現(xiàn)系統(tǒng)化管理，各項財務(wù)管理措施和手段還處于起步結(jié)算，對分公司的財務(wù)管理形式單一、調(diào)度起來非常困難。這些問題都需要進一步完善。三、針對存在問題的解決措施針對以上所存在的問題，提出以下幾方面解決措施：1.進步總公司的控制才能財務(wù)控制是出資人對企業(yè)的財務(wù)所進展的全面、綜合的管理，一個健全的企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)是完善法人治理構(gòu)造的表達！而不僅僅是財務(wù)部門的事情，一個大型的企業(yè)是由決策層、管理層、經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策，運用集體智慧來彌補個人素質(zhì)的缺乏，既互相補充、互相獨立又互相制衡！進步總公司在經(jīng)營、管理、運行等方面的控制力度， 構(gòu)建財務(wù)控制體系。2.完善總分公司的財務(wù)管理在總分公司的構(gòu)造下?？偣就度胭Y本目的是想通過分公司的經(jīng)營活動來謀求利益的最大化，而這與子公司開展之間的利益形成了矛盾。因此，必須建立健全財務(wù)的控制體系。完善二者之間的財務(wù)管理，一方面既要根據(jù)企業(yè)所有者的實際需要，實現(xiàn)經(jīng)濟、財務(wù)利益的最大化；另一方面還應(yīng)滿足總公司的目的用以獲得經(jīng)營效率，不能僅為控制而控制，針對詳細情況靈敏采用財務(wù)控制方法，每一種財務(wù)控制方法有其發(fā)揮作用的特定環(huán)境，要根據(jù)詳細情況進展詳細、靈敏的變化。對于別人的成功財務(wù)管理經(jīng)歷，只能根據(jù)自身開展的詳細情況進展用、借鑒，而不