管理咨詢報(bào)告路橋集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書

1、【最新資料，Word版，可自由編輯！】組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告書目錄1.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理 1.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析 2 .組織設(shè)計(jì)的原則2.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則 2.2 分工明確原則2.3 相互協(xié)調(diào)原則2.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則 2.5 統(tǒng)一指揮的原則 2.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 2.7 精干高效原則2.8 組織彈性原則 3 .集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析3.1 部門職能診斷和分析 3.2 管理層次與幅度診斷和分析 3.3 組織職權(quán)診斷和分析 3.4 橫向聯(lián)系診斷和分析 3.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析 3.6 組織運(yùn)行診斷與分析 4 .組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議 1 .核心

2、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析組織是為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過(guò)分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來(lái)的人員的集合形 式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè) 務(wù)活動(dòng)加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動(dòng)所必 須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各 部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分類組 合。下面用價(jià)值鏈分析法對(duì)這些業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析。1.1 價(jià)值鏈分析法的基本原理價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)及其相互關(guān) 系，從而找尋使企業(yè)價(jià)值增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè) 的所有資源、價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來(lái)，以價(jià)值增值為 目的，

3、形成一套簡(jiǎn)明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步 的基礎(chǔ)。集團(tuán)當(dāng)前的價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，如下圖：!采r11!購(gòu)111I1基內(nèi)生外市本部產(chǎn)部場(chǎng)服活后經(jīng)后營(yíng)務(wù)動(dòng)勤營(yíng)勤銷圖1企業(yè)價(jià)值鏈分析示意圖價(jià)值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略 實(shí)施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過(guò)了其成本，便有利潤(rùn)；如果超 過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)指的 是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后 勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等五大類活動(dòng)。支持活動(dòng)是指用以支持基本活動(dòng)而 且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括采購(gòu)管理

4、、技術(shù)開發(fā)、人力資源管 理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購(gòu)管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源 三種支持活動(dòng)即支持整個(gè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，又分別與各項(xiàng)具體的基本活動(dòng) 有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件內(nèi) 容，也包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，但不具體針對(duì)某項(xiàng)特定的活動(dòng)。1.2 路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈分析集團(tuán)核心價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容：基本活動(dòng)：（ 1） 內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等；（ 2） 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)等；（ 3） 外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報(bào)告編

5、寫等；（ 4） 市場(chǎng)營(yíng)銷：包括營(yíng)銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標(biāo)，市場(chǎng)信息收集等；（ 5） 服務(wù)：施工方案設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動(dòng)：（ 1） 采購(gòu)管理：包括采購(gòu)策略、選擇供應(yīng)商、實(shí)施采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；技術(shù)開發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔，市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持、改良反饋等；3 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；4 基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等。輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施助活動(dòng)人力資源人力資源計(jì)劃人員招聘培訓(xùn)薪酬考核技技開發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工i

6、方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)招投標(biāo)支持技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)招標(biāo)選擇1供應(yīng)商實(shí)際采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制1供應(yīng)商評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量反饋利潤(rùn)圖2集團(tuán)價(jià)值鏈分基內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)和銷售服務(wù)析圖/本活動(dòng)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護(hù)，物料調(diào)配等公路橋梁工程、巾政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、市場(chǎng)信息收集施工組織設(shè)計(jì)、施工方法研究、技術(shù)咨 *詢/路橋集團(tuán)的核心價(jià)值鏈活動(dòng)是由以上的基本活動(dòng)和支持活動(dòng)組成的。經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)價(jià)值活動(dòng)的評(píng)價(jià)、價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團(tuán)現(xiàn)有的價(jià)值活動(dòng)基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)

7、值增值。要想實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值增值，須將公司的價(jià)值鏈活動(dòng)之間聯(lián)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價(jià)值鏈活動(dòng)，同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動(dòng)提供保障。2 組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的不僅為了保證核心價(jià)值活動(dòng)的順利開展，而且還為了保證這些活動(dòng)組成的價(jià)值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價(jià)值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.1 目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個(gè)組織就毫無(wú)意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場(chǎng)，組織就可以

8、增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場(chǎng)不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就 必須壓縮編制，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。2.2 分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個(gè)部門以及成員之間的分工。在組織分工過(guò)程中，要盡可能地給每個(gè)成員以不同的工作，同時(shí)把工作相同或相似的人編在一起組成一個(gè)部門。這樣能使工作更為有效；同時(shí)，分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個(gè)人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長(zhǎng)、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動(dòng)積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問(wèn)題。2.3 相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個(gè)部門以及每一個(gè)成員的活動(dòng)必須相互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價(jià)值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細(xì)

9、，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過(guò)細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會(huì)造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來(lái)填充各個(gè)職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，正確地選用人才。一般情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。2.5 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中

10、各層次的每個(gè)員工均有直接上級(jí)，應(yīng)向直接上級(jí)匯報(bào)工作，不應(yīng)越級(jí)匯報(bào)；否則，會(huì)引起被越級(jí)人員的不滿，給組織造成混亂。同樣, 每一個(gè)上級(jí)只對(duì)自己直接下級(jí)發(fā)布命令，不應(yīng)有越級(jí)指揮; 否則下級(jí)容易受到多頭指揮 ,進(jìn)而無(wú)所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.6 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個(gè)成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個(gè)企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。每個(gè)崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對(duì)稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對(duì)權(quán)力的約束，權(quán)力擁

11、有者在運(yùn)用權(quán)力時(shí)必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會(huì)受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會(huì)造成整個(gè)組織的不穩(wěn)定。2.7 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.8 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不

12、是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體 系。3 集團(tuán)當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖 3 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖圖 4：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷與分析據(jù)我們的訪談和

13、資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個(gè)部門，比如人事處、社會(huì)保障處、離退休辦。(2) 公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)： 18 人，管理幅度過(guò)大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人， 3 人， 4 人， 5 人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報(bào)現(xiàn)象。公司的項(xiàng)目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)又向總經(jīng)理匯報(bào)。(4) 公司有相當(dāng)多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同的執(zhí)行問(wèn)題

14、，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問(wèn)題，公司機(jī)關(guān)辦公用車問(wèn)題等, 這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問(wèn)題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2)管理幅度設(shè)計(jì)不合理。(3)責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。(4)組織運(yùn)行的監(jiān)督機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制執(zhí)行不力。(5)指揮和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)不當(dāng)。具體的問(wèn)題診斷及分析如下：3.1 部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價(jià)值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。將這些業(yè) 務(wù)活動(dòng)匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些 部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團(tuán)公司的公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能

15、部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系分析 如下：表 1 公司核心價(jià)值活動(dòng)和基本職能、職能部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司核心價(jià)值活動(dòng)活動(dòng)內(nèi)容對(duì)應(yīng)的職能對(duì)應(yīng)的部門和機(jī)構(gòu)基本活動(dòng)內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)管理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公路橋梁工程、巾政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)管理分公司、項(xiàng)目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報(bào)告編寫技術(shù)管理項(xiàng)目部市場(chǎng)和營(yíng)銷對(duì)外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場(chǎng)信息收集市場(chǎng)營(yíng)銷管理開發(fā)經(jīng)營(yíng)處服務(wù)施工方案設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)施工指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處支采購(gòu)管理采購(gòu)策略選擇供應(yīng)商、實(shí)際采購(gòu)、采購(gòu)質(zhì)量控制、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、產(chǎn)品質(zhì)量反饋采購(gòu)管理資產(chǎn)管

16、理處持活動(dòng)技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計(jì)、存檔，市場(chǎng)研究、招投標(biāo)支持，技術(shù)跟進(jìn)和改良反饋技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處人力資源管理人力資源計(jì)劃、人才、招聘、錄用和培 訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險(xiǎn)、勞保管理；處 理離退休職工各種待遇問(wèn)題。人事管理人事處各種保險(xiǎn)管理、勞保管理保障處處理離退休職工各種待遇問(wèn)題離退休辦基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理總體管理、計(jì)劃管理、法律咨詢企管處財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)處公共關(guān)系、日常管理辦公室將上表的“對(duì)應(yīng)的職能” “對(duì)應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比 較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國(guó)有體制下公司的核心 價(jià)值活動(dòng)的需要。但是，

17、經(jīng)過(guò)分析和參看公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍，可以看出公 司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多， 卻分為三個(gè)部門，違反了組織設(shè)計(jì)原則中的精干高效原則，建議三部門 職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé) 范圍中卻把分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說(shuō) 明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計(jì)原則中分工明確的原則。分 公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負(fù)責(zé)，企管處協(xié)助。關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價(jià)值鏈活動(dòng)表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn) 管理、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)等五個(gè)基本活動(dòng)。由于路橋集團(tuán)屬于 建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性

18、，所以集團(tuán)公司的基本活動(dòng)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵 職能為市場(chǎng)開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點(diǎn)為市場(chǎng)開發(fā)， 生產(chǎn)管理對(duì)照公司的機(jī)關(guān)處室的職責(zé)范圍中的經(jīng)營(yíng)開發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場(chǎng)開發(fā)中的重要職能之一“營(yíng)銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責(zé)。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)公司的對(duì)外宣傳窗口 一公司網(wǎng)站已開通，說(shuō)明公司的營(yíng)銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營(yíng)銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營(yíng)銷的階段，市場(chǎng)開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營(yíng)開發(fā)處的職責(zé)，所以各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場(chǎng)開發(fā)的輔助責(zé)任。集團(tuán)應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵(lì)制度激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場(chǎng)開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到

19、分公司、項(xiàng)目部，使項(xiàng)目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問(wèn)題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實(shí)際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計(jì)的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來(lái)都成了獨(dú)立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負(fù)責(zé)。據(jù)訪談的情況來(lái)看，資產(chǎn)管理處進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配時(shí)執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團(tuán)公司整體利益間不能完全一致，同時(shí)制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。3.2 管理層次與幅度診斷和分析1 ）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描

20、述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)管理組織來(lái)定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每一個(gè)組織等級(jí)即為一個(gè)管理層次。集團(tuán)現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項(xiàng)目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個(gè)管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（ 2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的人數(shù)。上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計(jì)方法有：（ I ） 經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法這種方法是通過(guò)對(duì)多個(gè)企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合

21、本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。II ） 變量測(cè)定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來(lái)確定管理幅度。III ) 變量測(cè)定法的運(yùn)用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡(jiǎn)介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過(guò)分析驗(yàn)證，選定了 6 個(gè)主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計(jì)劃工作量。ii. 確定個(gè)變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5 個(gè)等級(jí)，并根據(jù)不同的登記變量對(duì)上級(jí)的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個(gè)登記的變量對(duì)管理幅度的影響越大。表2

22、管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表影響變世_ 12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置的相都在T同在一座在同一工在同一地在不同地似性1大樓里2廠的不同人樓3區(qū)但正在同一廠區(qū)4區(qū)5職能的復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控最少的監(jiān)有限的監(jiān)適當(dāng)?shù)谋O(jiān)經(jīng)常持續(xù)始終嚴(yán)格制的工作量督指導(dǎo)3督指導(dǎo)6督指導(dǎo)9的監(jiān)督指導(dǎo)12的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而乂不重復(fù)的關(guān)系10計(jì)劃的工規(guī)模與復(fù)規(guī)模的復(fù)中等規(guī)模要求很高要求極高作量雜性很小雜性有限和復(fù)雜性6但只有廣但

23、范圍與24泛的政策政策都不指導(dǎo)8明顯10表3管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對(duì)照表管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度人數(shù)40 424537 394634 364731 335828 306925 2771022 24811iii.確定個(gè)變量對(duì)管理幅度中的影響程度對(duì)照上表和各變量的實(shí)際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對(duì)總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取01之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越??；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為 0.9,有兩位助手為0.8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理幅度。現(xiàn)在用洛克希

24、德公司管理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級(jí)和權(quán)數(shù)統(tǒng)計(jì)（資料來(lái)源于崗位說(shuō)明和訪談材料）：表4總經(jīng)理的管理幅度計(jì)算表影響變量，等級(jí)權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36計(jì)劃的工作小48總經(jīng)理的管理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長(zhǎng)，1位副書記，1位紀(jì)委書記，7位分公司經(jīng)理。經(jīng)過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大。總經(jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo) ，管理幅度不宜過(guò)大，否則容易陷入 日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級(jí)管理幅度：35人。副總經(jīng)理作為公司的

25、日常經(jīng)營(yíng)的管理部門和戰(zhàn)略實(shí)施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時(shí)間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度:8人左右（來(lái)源于訪談資料）根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過(guò)分析得出：分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理管理幅度基本合理。3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，不過(guò)，集權(quán)與分權(quán)都是相對(duì)概念，并不是絕對(duì)的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量

26、。從訪談的情況來(lái)看，集團(tuán)對(duì)分公司的管理屬于分權(quán)管理，因?yàn)椋海?1）、中下層有較多的決策權(quán)。（ 2）、上級(jí)的控制相對(duì)較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會(huì)計(jì)委派等）。（ 3）、實(shí)行獨(dú)立核算，有相對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。一般說(shuō)來(lái)，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理積極性越高，能動(dòng)性越強(qiáng)。這對(duì)項(xiàng)目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計(jì)劃、綜合管理能力，同時(shí)用好項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工。項(xiàng)目法施工是以一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目為單位，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的

27、全過(guò)程（在所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算內(nèi)實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進(jìn)行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過(guò)程。項(xiàng)目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目法施工的優(yōu)點(diǎn)：（ 1 ） 、加強(qiáng)了組織的橫向聯(lián)系。項(xiàng)目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（ 2 ） 、動(dòng)態(tài)管理，提高資源的使用效率。項(xiàng)目法施工可以根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的階段不同實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目之間共享資源。例如，集團(tuán)公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目處于

28、不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實(shí)行項(xiàng)目法施工后，集團(tuán)可以根據(jù)需要在各個(gè)項(xiàng)目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。（ 3 ） 、人員優(yōu)化組合。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項(xiàng)目經(jīng)理部，以一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的形式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。這種團(tuán)隊(duì)形式 具有很強(qiáng)的凝聚力，可以激發(fā)項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。實(shí)行矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工一方面可以是項(xiàng)目的組織運(yùn)作效率高、環(huán)節(jié) 少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟(jì)有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團(tuán)推行項(xiàng)目法施工管理。責(zé)權(quán)利對(duì)等關(guān)系分析對(duì)總經(jīng)理，副總經(jīng)

29、理，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理： 管理著資產(chǎn)11 億，年?duì)I業(yè)額12 億（資料來(lái)源于山東省交通工程總公司 2002 年審計(jì)報(bào)告書 ） ，員工 1632 人的國(guó)有中型企業(yè)， 2000， 2001 年的年收入分別為 6 萬(wàn)， 10 萬(wàn)（資料來(lái)源于人事處）。21世紀(jì)人才報(bào)趙國(guó)濤、聶俊峰從滬深股市1 0 0 0多家上市公司中抽取了1 0。家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報(bào)，得出在2 0 0 1年董事長(zhǎng)、總裁的平均年薪為1 3 . 1 4萬(wàn)。按照不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平將1 0。家企業(yè)分別列入東部梯隊(duì)（粵閩江浙滬京魯?shù)?個(gè)省市）與西部梯隊(duì)（晉陜甘寧蒙藏青川渝等1 2個(gè)省市），經(jīng)統(tǒng)計(jì)后，東部梯

30、隊(duì)5 9家上市公司老總的平均年薪為1 4 . 2 6萬(wàn)，而西部梯隊(duì)4 1家上市公司的平均水平為9 . 8 8萬(wàn)。以上的數(shù)據(jù)是來(lái)源于上市公司的年報(bào)，事實(shí)上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實(shí)際收入加上股權(quán)回報(bào)遠(yuǎn)不止這些。經(jīng)過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報(bào)）對(duì)管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用是不明顯的。副總經(jīng)理級(jí)：平均管理著35個(gè)職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分 別為4萬(wàn)，6萬(wàn)左右。項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理： 管理著上千萬(wàn)甚至上億的項(xiàng)目，年收入平均： 6萬(wàn) 左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理年收入這可以達(dá)到 1030萬(wàn)（資料來(lái) 源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的收

31、入據(jù)訪談的結(jié)果來(lái)看，與同等規(guī)模的 業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對(duì)等，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報(bào)關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報(bào)關(guān)系從理論上講是清晰的。但是 在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報(bào)，也直接向總經(jīng)理匯 報(bào)；分公司經(jīng)理直接指揮項(xiàng)目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項(xiàng)目經(jīng)理。公司的越權(quán) 匯報(bào)，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴(yán)重。項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)自經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理圖6路橋集團(tuán)的實(shí)際的指揮和匯報(bào)關(guān)系圖可以看出，公司的項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報(bào)體系比較亂。上 級(jí)越過(guò)下級(jí)指揮下下級(jí)，一方面會(huì)讓下下級(jí)無(wú)所適從，不知道聽誰(shuí)的好，另一 方面使被越過(guò)的中層干部

32、的威信降低了；下下級(jí)向上級(jí)越級(jí)匯報(bào)，一方面加重 了高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)，另一方面使被越級(jí)的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。 越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4 橫向聯(lián)系診斷和分析集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場(chǎng) 等）和職能部門（財(cái)務(wù)、人力資源等）實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié) 構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路 線長(zhǎng)，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過(guò)部門協(xié)調(diào)會(huì)議理順部門關(guān) 系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會(huì)議，并時(shí)常監(jiān)督。但集團(tuán)公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主 要原因是公司里大家都比較熟

33、悉，個(gè)人關(guān)系都處理得很好。人際關(guān)系的和諧補(bǔ) 償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程，以項(xiàng)目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個(gè)人的人際關(guān)系來(lái)解決橫向聯(lián)系問(wèn)題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目法施工就能很好適應(yīng)工程項(xiàng)目管理橫向聯(lián)系的需要(參看3、 3 部分以及圖12 專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖)。3.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動(dòng)( Workflow )”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動(dòng)態(tài)過(guò)程，那么這個(gè)流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團(tuán)的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就

34、分析一下招聘流程存在的問(wèn)題：圖 7 集團(tuán)公司招聘管理基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過(guò)程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源計(jì)劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動(dòng)式的管理。人力資源管理流程應(yīng)該是主動(dòng)的積極的管理活動(dòng)，這些管理活動(dòng)應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8員工招聘流程。8員工招聘流程業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運(yùn)行效率的高低和效果好壞，集團(tuán)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。3.6組織運(yùn)行診斷與分析(1)人員的配備狀況

35、公司各部門的人員配備情況如下:表5集團(tuán)人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理處6經(jīng)營(yíng)處12財(cái)務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技術(shù)處4資產(chǎn)管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會(huì)4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強(qiáng)人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能一人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來(lái)。從上表同時(shí)可以看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中不少為司機(jī)。從訪談的情況來(lái)看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機(jī)多。從上表還可以看出，經(jīng)營(yíng)開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營(yíng)開發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負(fù)荷運(yùn)作，急需專業(yè)人手，但

36、公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專 業(yè)人員，這說(shuō)明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。2 ） 考核制度、獎(jiǎng)懲制度及其實(shí)施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個(gè)問(wèn)題實(shí)質(zhì)上就是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的控制功能問(wèn)題。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計(jì)原則之一）。集團(tuán)規(guī)定，集團(tuán)公司的職能部門考核實(shí)行3600考核，分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同書進(jìn)行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定 進(jìn)行獎(jiǎng)懲。據(jù)我們?cè)L談來(lái)看，公司的職能部門實(shí)行3600考核，職工反映考核時(shí)指標(biāo)沒能真實(shí)反映客觀情況，打分時(shí)涉

37、及過(guò)多人際關(guān)系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)考核后獎(jiǎng)懲沒能徹底實(shí)施，比如有的項(xiàng)目部沒有完成財(cái)務(wù)目標(biāo)工作合同書指標(biāo)，但公司考慮到該項(xiàng)目工程復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的項(xiàng)目經(jīng)理和干得差的項(xiàng)目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團(tuán)考核制度、獎(jiǎng)懲制度有, 但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致員工的積極性的降低和 組織效率的下降，最終阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展。4.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過(guò)以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問(wèn)組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系 較多，卻分三個(gè)部門，違反了組織設(shè)