管理咨詢報告路橋集團組織結(jié)構(gòu)診斷報告書

1、【最新資料，Word版，可自由編輯！】組織結(jié)構(gòu)診斷報告書目錄1.1 價值鏈分析法的基本原理 1.2 路橋集團的核心價值鏈分析 2 .組織設(shè)計的原則2.1 目標統(tǒng)一原則 2.2 分工明確原則2.3 相互協(xié)調(diào)原則2.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則 2.5 統(tǒng)一指揮的原則 2.6 責權(quán)利相統(tǒng)一的原則 2.7 精干高效原則2.8 組織彈性原則 3 .集團當前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析3.1 部門職能診斷和分析 3.2 管理層次與幅度診斷和分析 3.3 組織職權(quán)診斷和分析 3.4 橫向聯(lián)系診斷和分析 3.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析 3.6 組織運行診斷與分析 4 .組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議 1 .核心

2、業(yè)務(wù)價值鏈分析組織是為了達到共同目標，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員的集合形 式。組織工作是以組織目標為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標必須進行的各項業(yè) 務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的管理層次和部門，并將各類活動所必 須的職責、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各 部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項業(yè)務(wù)活動的分類組 合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務(wù)活動進行分析。1.1 價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān) 系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè) 的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為 目的，

3、形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價值鏈是組織工作下一步 的基礎(chǔ)。集團當前的價值活動分為基本活動和支持活動，如下圖：!采r11!購111I1基內(nèi)生外市本部產(chǎn)部場服活后經(jīng)后營務(wù)動勤營勤銷圖1企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略 實施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超 過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒又傅?是生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后 勤、市場營銷、服務(wù)等五大類活動。支持活動是指用以支持基本活動而 且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購管理

4、、技術(shù)開發(fā)、人力資源管 理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源 三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分別與各項具體的基本活動 有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機器設(shè)備等硬件內(nèi) 容，也包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.2 路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的內(nèi)容：基本活動：（ 1） 內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等；（ 2） 生產(chǎn)經(jīng)營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)等；（ 3） 外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報告編

5、寫等；（ 4） 市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標，市場信息收集等；（ 5） 服務(wù)：施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動：（ 1） 采購管理：包括采購策略、選擇供應(yīng)商、實施采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；技術(shù)開發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持、改良反饋等；3 人力資源管理：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；4 基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等。輔企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施助活動人力資源人力資源計劃人員招聘培訓(xùn)薪酬考核技技開發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工i

6、方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計招投標支持技術(shù)跟進和改良反饋采購采購計劃采購招標選擇1供應(yīng)商實際采購、采購質(zhì)量控制1供應(yīng)商評價產(chǎn)品質(zhì)量反饋利潤圖2集團價值鏈分基內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務(wù)析圖/本活動設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等公路橋梁工程、巾政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫業(yè)務(wù)招投標、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、市場信息收集施工組織設(shè)計、施工方法研究、技術(shù)咨 *詢/路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。經(jīng)過對集團價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團現(xiàn)有的價值活動基本滿足了當前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標是實現(xiàn)公司的價

7、值增值。要想實現(xiàn)公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。2 組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈使企業(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.1 目標統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標，為完成組織統(tǒng)一的總目標而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，并為目標的實現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以

8、增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就 必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。2.2 分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應(yīng)明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3 相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細

9、，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。2.4 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實現(xiàn)企業(yè)組織的目標，正確地選用人才。一般情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。2.5 統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中

10、各層次的每個員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣, 每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮; 否則下級容易受到多頭指揮 ,進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.6 責權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負擔起責任，責任越大則要權(quán)力越大。責任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁

11、有者在運用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔責任，利益小而責任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7 精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效運轉(zhuǎn)。2.8 組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不

12、是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上的準則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體 系。3 集團當前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖 3 集團的組織結(jié)構(gòu)圖圖 4：集團組織結(jié)構(gòu)圖集團當前主要的組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析據(jù)我們的訪談和

13、資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：(1) 公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。(2) 公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)： 18 人，管理幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為 5 人， 3 人， 4 人， 5 人，管理幅度又略小。(3) 公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報現(xiàn)象。公司的項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；項目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。(4) 公司有相當多的制度以及管理辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如項目經(jīng)理財務(wù)工作目標合同的執(zhí)行問題

14、，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問題，公司機關(guān)辦公用車問題等, 這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的原因在于：(1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。(2)管理幅度設(shè)計不合理。(3)責權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。(4)組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。(5)指揮和匯報關(guān)系設(shè)計不當。具體的問題診斷及分析如下：3.1 部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動。將這些業(yè) 務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些 部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團公司的公司核心價值活動和基本職能、職能

15、部門的對應(yīng)關(guān)系分析 如下：表 1 公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系公司核心價值活動活動內(nèi)容對應(yīng)的職能對應(yīng)的部門和機構(gòu)基本活動內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)管理處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營公路橋梁工程、巾政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)管理分公司、項目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫技術(shù)管理項目部市場和營銷對外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標、市場信息收集市場營銷管理開發(fā)經(jīng)營處服務(wù)施工方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處支采購管理采購策略選擇供應(yīng)商、實際采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋采購管理資產(chǎn)管

16、理處持活動技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標支持，技術(shù)跟進和改良反饋技術(shù)管理生產(chǎn)技術(shù)處人力資源管理人力資源計劃、人才、招聘、錄用和培 訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險、勞保管理；處 理離退休職工各種待遇問題。人事管理人事處各種保險管理、勞保管理保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎(chǔ)設(shè)施總體管理、計劃、財務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理總體管理、計劃管理、法律咨詢企管處財務(wù)管理財務(wù)處公共關(guān)系、日常管理辦公室將上表的“對應(yīng)的職能” “對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比 較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當前國有體制下公司的核心 價值活動的需要。但是，

17、經(jīng)過分析和參看公司的機關(guān)處室的職責范圍，可以看出公 司現(xiàn)有機構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多， 卻分為三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則，建議三部門 職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責，但在公司的機關(guān)處室的職責 范圍中卻把分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責，這說 明了公司的職能分配不當，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。分 公司經(jīng)理、項目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負責，企管處協(xié)助。關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn) 管理、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。由于路橋集團屬于 建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性

18、，所以集團公司的基本活動對應(yīng)的關(guān)鍵 職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理。那么公司的組織管理的重點為市場開發(fā)， 生產(chǎn)管理對照公司的機關(guān)處室的職責范圍中的經(jīng)營開發(fā)處職責范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口 一公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責任歸屬。當今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責，所以各個項目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責任。集團應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理下放到

19、分公司、項目部，使項目生產(chǎn)管理更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理處，但實際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了。現(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理處負責。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責權(quán)不明確造成的。3.2 管理層次與幅度診斷和分析1 ）管理層次診斷與分析管理層次也稱組織層次，它是描

20、述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理組織來定義，管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理層次。集團現(xiàn)有的管理層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，項目經(jīng)理層，專業(yè)管理層四個管理層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理層次扁平化的原則，是合理的。（ 2）管理幅度診斷與分析管理幅度也稱管理跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理幅度小或跨度窄。管理幅度的設(shè)計方法有：（ I ） 經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合

21、本企業(yè)的具體情況確定管理幅度。II ） 變量測定法這種方法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理幅度。III ) 變量測定法的運用洛克希德公司管理幅度確定法方法簡介：i. 選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了 6 個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量。ii. 確定個變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為 5 個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個登記的變量對管理幅度的影響越大。表2

22、管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理幅度各變量的權(quán)數(shù)表影響變世_ 12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置的相都在T同在一座在同一工在同一地在不同地似性1大樓里2廠的不同人樓3區(qū)但正在同一廠區(qū)4區(qū)5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控最少的監(jiān)有限的監(jiān)適當?shù)谋O(jiān)經(jīng)常持續(xù)始終嚴格制的工作量督指導(dǎo)3督指導(dǎo)6督指導(dǎo)9的監(jiān)督指導(dǎo)12的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定的項目4易于控制的適當關(guān)系6相當緊密的關(guān)系8緊密廣泛而乂不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工規(guī)模與復(fù)規(guī)模的復(fù)中等規(guī)模要求很高要求極高作量雜性很小雜性有限和復(fù)雜性6但只有廣但

23、范圍與24泛的政策政策都不指導(dǎo)8明顯10表3管理幅度的標準值對照表管理幅度的標準值影響管理幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標準管理幅度人數(shù)40 424537 394634 364731 335828 306925 2771022 24811iii.確定個變量對管理幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理者助理的人數(shù)和工作內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取01之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越小；助手的工作內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為 0.9,有兩位助手為0.8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理幅度標準值相比較，確定管理幅度?，F(xiàn)在用洛克希

24、德公司管理幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級和權(quán)數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表4總經(jīng)理的管理幅度計算表影響變量，等級權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對應(yīng)的標準管理幅度職能的相似性330.83069人位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36計劃的工作小48總經(jīng)理的管理幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀委書記，7位分公司經(jīng)理。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo) ，管理幅度不宜過大，否則容易陷入 日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級管理幅度：35人。副總經(jīng)理作為公司的

25、日常經(jīng)營的管理部門和戰(zhàn)略實施部門，管理幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理幅度。分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理管理幅度:8人左右（來源于訪談資料）根據(jù)洛克希德公司管理幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理管理幅度基本合理。3.3 組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量

26、。從訪談的情況來看，集團對分公司的管理屬于分權(quán)管理，因為：（ 1）、中下層有較多的決策權(quán)。（ 2）、上級的控制相對較少，主要以完成目標責任書規(guī)定的目標為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等）。（ 3）、實行獨立核算，有相對的財務(wù)控制權(quán)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。這對項目管理是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、計劃、綜合管理能力，同時用好項目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制 結(jié)構(gòu)的項目法施工。項目法施工是以一個工程建設(shè)項目為單位，對建設(shè)項目的

27、全過程（在所規(guī)定的時限、所批準的費用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。項目法施工的主要內(nèi)容：“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖 12專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖。項目法施工的優(yōu)點：（ 1 ） 、加強了組織的橫向聯(lián)系。項目管理的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標。（ 2 ） 、動態(tài)管理，提高資源的使用效率。項目法施工可以根據(jù)各個項目的階段不同實現(xiàn)各個項目之間共享資源。例如，集團公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)項目，各個項目處于

28、不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實行項目法施工后，集團可以根據(jù)需要在各個項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。（ 3 ） 、人員優(yōu)化組合。項目經(jīng)理根據(jù)項目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成項目經(jīng)理部，以一個管理團隊的形式對整個項目負責。這種團隊形式 具有很強的凝聚力，可以激發(fā)項目成員的責任心和創(chuàng)造性。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工一方面可以是項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié) 少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團推行項目法施工管理。責權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)

29、理，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理責權(quán)分析如下：總經(jīng)理： 管理著資產(chǎn)11 億，年營業(yè)額12 億（資料來源于山東省交通工程總公司 2002 年審計報告書 ） ，員工 1632 人的國有中型企業(yè)， 2000， 2001 年的年收入分別為 6 萬， 10 萬（資料來源于人事處）。21世紀人才報趙國濤、聶俊峰從滬深股市1 0 0 0多家上市公司中抽取了1 0。家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在2 0 0 1年董事長、總裁的平均年薪為1 3 . 1 4萬。按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平將1 0。家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)?個省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等1 2個省市），經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯

30、隊5 9家上市公司老總的平均年薪為1 4 . 2 6萬，而西部梯隊4 1家上市公司的平均水平為9 . 8 8萬。以上的數(shù)據(jù)是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實際收入加上股權(quán)回報遠不止這些。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，集團總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報）對管理著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是不明顯的。副總經(jīng)理級：平均管理著35個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分 別為4萬，6萬左右。項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理： 管理著上千萬甚至上億的項目，年收入平均： 6萬 左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的項目經(jīng)理年收入這可以達到 1030萬（資料來 源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，項目經(jīng)理的收

31、入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的 業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責權(quán)關(guān)系不對等，違反了責權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。但是 在實際的運行過程中，項目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報，也直接向總經(jīng)理匯 報；分公司經(jīng)理直接指揮項目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮項目經(jīng)理。公司的越權(quán) 匯報，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴重。項目經(jīng)項目經(jīng)理項自經(jīng)理項目經(jīng)理圖6路橋集團的實際的指揮和匯報關(guān)系圖可以看出，公司的項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。上 級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一 方面使被越過的中層干部

32、的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重 了高層領(lǐng)導(dǎo)的負擔，另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。 越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4 橫向聯(lián)系診斷和分析集團當前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理對業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場 等）和職能部門（財務(wù)、人力資源等）實行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié) 構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路 線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過部門協(xié)調(diào)會議理順部門關(guān) 系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主 要原因是公司里大家都比較熟

33、悉，個人關(guān)系都處理得很好。人際關(guān)系的和諧補 償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程，以項目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關(guān)系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)項目管理的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的項目法施工就能很好適應(yīng)工程項目管理橫向聯(lián)系的需要(參看3、 3 部分以及圖12 專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖)。3.5 業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動( Workflow )”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就

34、分析一下招聘流程存在的問題：圖 7 集團公司招聘管理基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標準；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理。人力資源管理流程應(yīng)該是主動的積極的管理活動，這些管理活動應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8員工招聘流程。8員工招聘流程業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運行效率的高低和效果好壞，集團應(yīng)對業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。3.6組織運行診斷與分析(1)人員的配備狀況

35、公司各部門的人員配備情況如下:表5集團人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理處6經(jīng)營處12財務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技術(shù)處4資產(chǎn)管理處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能一人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但

36、公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專 業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象。2 ） 考核制度、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質(zhì)上就是組織機構(gòu)運行的控制功能問題。而良好的責、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機制的驅(qū)動，要滿足責權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計原則之一）。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理根據(jù)財務(wù)目標責任合同書進行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定 進行獎懲。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考核時指標沒能真實反映客觀情況，打分時涉

37、及過多人際關(guān)系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和項目經(jīng)理經(jīng)過財務(wù)目標考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的項目部沒有完成財務(wù)目標工作合同書指標，但公司考慮到該項目工程復(fù)雜，項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的項目經(jīng)理和干得差的項目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有, 但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進而導(dǎo)致員工的積極性的降低和 組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)內(nèi)容部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系 較多，卻分三個部門，違反了組織設(shè)