管理會計平衡計分卡案例

1、平衡計分卡實施案例課 程：管理會計任課教師：周國良案例作者： 黃湘君(84)顧衛(wèi)兵(52)班 級：2011MBA P1王死項目背景3解決方案3方案實施4實施效果 8平衡計分卡實施案例2011MBAP1®黃湘君84 顧衛(wèi)兵52【項目背景】作為全球前三名的減速電機公司的中國全資子公司， A 公司成立于 2004 年年底。得益于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，其間雖然經(jīng)歷了 08 、 09 年的全球經(jīng)濟危機，但A 公司卻一直沒有停止其飛速發(fā)展的步伐，從 05的營收只有數(shù)百萬，到如今接近于6 億的營業(yè)額， A 公司經(jīng)歷了一個完美的 7 年。但是隨著公司業(yè)務量的快速增長以及市場環(huán)境的不斷變化， 一些深層次

2、的問題漸漸暴露出來。 尤其到了2010 年的年末，國家財政的不斷收縮，實體經(jīng)濟的停滯不前，公司內(nèi)部經(jīng)營問題變得越發(fā)明顯。首先，公司初期雖借鑒了總部的一些管理模式，但是這些模式在發(fā)展到一定階段后，已經(jīng)無法適應中國的特定市場環(huán)境，嚴重影響企業(yè)的長遠發(fā)展。在加上國際形勢的不穩(wěn)定，經(jīng)濟危機的陰影猶存，總部對 中國進一步投資的計劃一拖再拖，使得公司缺乏宏觀面的戰(zhàn)略支撐。其次，由于業(yè)務發(fā)展很快，各部門之間欠缺必要的溝通。銷售部門之間互相爭奪公司內(nèi)部資源，往往使資源造成不必要的浪費，并且銷售部門之間的內(nèi)耗也越發(fā)變得嚴重。其他生產(chǎn)部門、物流部門以及財務部門也無法有力支持銷售部門的工作，缺乏對銷售部門的理解，使

3、得銷售部門常常沖鋒在外，卻沒有糧草彈藥的支持而孤軍奮戰(zhàn)。各部門只顧各自的本份工作，對公司的整體戰(zhàn)略缺乏了解，常常是出了問題再由總經(jīng)理出面協(xié)調(diào)，嚴重影響了工作效率，并給客戶留下了公司管理混亂，出了問題無人解決的不良印象。再次，公司有4 個不同的 BU( Business Unit )，工程機械、風電、工業(yè)領域以及太陽能逆變器。工程機械行業(yè)， A 公司的行星減速機在行業(yè)中知名度較高，屬于龍頭產(chǎn)品，但貨期偏長，客戶頗有微詞；風電行業(yè)受國家政策影響較大，行業(yè)資金偏緊，最終用戶款項很難及時到位，同時受國產(chǎn)品牌的沖擊也相對較大；工業(yè)領域，行業(yè)相對來說比較穩(wěn)定，企業(yè)用戶龐大，發(fā)展前景很好，但是由于產(chǎn)品國產(chǎn)化

4、進程較慢，發(fā)展速度和空間受到了很大程度的限制；太陽能領域，新興行業(yè)，國家扶持力度較大，但是整個行業(yè)偏向于使用國產(chǎn)品牌，對一個外資品牌來說發(fā)展空間受到了很大的限制。針對四個不同的客戶領域，公司組建了四支銷售隊伍，但是其他所有的環(huán)節(jié)都是共享的，包括最后的財務數(shù)據(jù)，這樣就很難體現(xiàn)每個BU 的實際運營情況，不能及時發(fā)現(xiàn)單個BU的問題，所以很難提出具有針對性的問題解決方案。最后， 市場部欠缺職能人員， 造成公司管理層無法正確及時地把控市場趨勢， 銷售人員只能跟著市場走，跟著競爭對手走，從而永遠落在別人后面，而無法搶得市場的先機。鑒于問的越來越嚴重， 矛盾越來越多， 公司內(nèi)部采取了一系列的措施， 包括加大

5、銷售團隊的考核和激勵，但均收效甚微，無法真正解決問的。公司領導深感困惑：“問的到底出在哪里?如何在經(jīng)歷高速成長期后，公司業(yè)務仍能保持一定的增長？如何降低成本，適應中國市場?”【解決方案】以上這些情形，對于剛剛來到國內(nèi)安營扎寨幾年的外資企業(yè)是很常見的事情。一般情況下公司遇到此類問的均會采用兩種方法，一種是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”型，公司高層經(jīng)常忙于救火；另一種是“整體解決方案”型- 集團公司花費重金尋找一家咨詢公司，由咨詢公司提出整體解決方案，即認為公司需要全面的改造，通過系統(tǒng)謀劃公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，重新設計內(nèi)部管理運營模式，進行業(yè)務流程梳理與再造，逐步推進內(nèi)部信息化建設，全面提升內(nèi)部管理水平，為企

6、業(yè)未來持續(xù)、快速、健康地發(fā)展奠定堅實的基礎。第一類解決方案的局限性是明顯的，往往都收效甚微，長時間下去說不定會給企業(yè)帶來更大的風險；第二類解決方案從理論上講很好，但要知道每個企業(yè)都有他自身特定的情形，不是某一套理論生搬硬套就能解決問題，況且咨詢公司是不能長期深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，為你解決本質(zhì)性的問題，因此這最終也是行不通 的，最好的結果是給公司梳理個框架，至于執(zhí)行力度如何，就不是咨詢公司說了算了。那我們是否就找不到問題的解決辦法，任企業(yè)這樣無序的發(fā)展下去而自生自滅嗎？答案是否定的，我們需要提升企業(yè)的核心競爭力，更何況我們有著良好的基礎、很好的產(chǎn)品以及很好的客戶資源，當然我們還有母公司這個強大的靠

7、山。其實，在企業(yè)發(fā)展到特定階段，我們需要放慢一下腳步，審視一下自己最近幾年的發(fā)展腳步和模式，思索一下今后的發(fā)展道路和戰(zhàn)略，考慮一下如何提升公司的整體管理水平，從而進一步完善自己。我們一致認為企業(yè)是充滿著無限美好前景的。那如何解決呢，針對企 業(yè)的實際情況，管理層研究決定，引進兄弟公司的平衡計分卡的企業(yè)績效管理體系，并在企業(yè)內(nèi)部分步實 施，邊學邊摸索。實踐證明，這樣的解決方案令企業(yè)在較短時間內(nèi)取得了突破性的成果。在引入平衡計分卡之前，A公司首先通過應用SWO管分析工具，對自身情況作了明確的定位，并形成了自己的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，構建了平衡計分卡的基礎。公司戰(zhàn)略目標：在3 年內(nèi)實現(xiàn)本土化，降低成本，

8、增強產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，成為引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)。公司戰(zhàn)略規(guī)劃如下：公司整體管理水平組織戰(zhàn)略管理能力 員工系統(tǒng) 突破性的業(yè)績 長期發(fā)展規(guī)劃 市場的反應速度平衡計分卡（The Balanced ScoreCard ,簡稱BS。,就是根據(jù)的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，是 一種的工具。它將逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進 行不同時段的考核，從而為的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。它打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理 方法。 傳統(tǒng)的只能衡量過去發(fā)生的事情 （落后的結果因素） ， 但無法評估企業(yè)前瞻性的 （領先的驅動因素） 在工業(yè)時代，注重財務指標的還是有效的。但在信

9、息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，企業(yè)必須通 過在客戶、員工、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。因此，企業(yè)將從四個角度來審視 自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、財務?！痉桨笇嵤坑捎谄胶庥嫹挚ㄊ菫榉盏?，因此在制定BSCM,我們把企業(yè)轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層將對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，而BSC則為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為和是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，公司管理層將了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和

10、實施戰(zhàn)略間的差距。而在日常實施過程中，我們用 BSC來解釋戰(zhàn)略和宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng) 理、成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將 BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC給企業(yè)帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督企業(yè)的高級經(jīng)理人員及整個企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC這樣，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是企業(yè)戰(zhàn)略的實施。另外，我們還將 BSC團隊、個人的目標掛鉤。這一工作我們通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，

11、因此，它對于分解有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務指標很難分解 ）。我們的分解采取了由企業(yè)管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。最后，將BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃，從而將戰(zhàn)略轉化為行動。第一步，為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3年的目標：迅速本土化，降低成本，增強產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。第二步，制訂了能夠實現(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性計劃。以為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連， 而選用了回報率等單純的財務指標進行。而現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用 BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采用。比如我們判斷，國內(nèi)下一個5年計劃

12、將重點開發(fā)新能源領域，因此現(xiàn)階段的戰(zhàn)略計劃就是利用公司在新能源領域的優(yōu)勢，迅速推進新能源領域的產(chǎn)品本土化， 以增加相關產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，把握住市場給我們提供的這一歷史性機遇。如何得出這一結論，離不開BSG我們這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。第三步便是為確定。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標， 即把第一步"3年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標， 長遠目標，戰(zhàn)略計劃，的過程，為轉化為切實的行動提供了途徑。在和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯(lián)系。因此，當我們發(fā)現(xiàn)

13、某項指標未達到預期目標時，便可以根據(jù)因果關系層層 分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理 人員就應對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。 這一反饋分析的過程，對于有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動態(tài)的特征。在明確了公司的戰(zhàn)略目標、規(guī)劃、和各項短期計劃后，平衡計分卡就可以看作是公司管理層對公司目標 和規(guī)劃的明確闡述、簡化，并使其實際運作的一條途徑，使公司從管理層到員工，都認識到公司的目標規(guī) 劃。平衡計分卡使管理則和能從4個主要方面來考核公司的戰(zhàn)略績效完成情況。財務業(yè)績方面：財務績效測評指標顯示

14、了公司的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有助于利潤的增加。雖然客戶業(yè)績、內(nèi)部運作績效以及學習與成長的測評指標等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識，但如 果經(jīng)營績效有所改善，卻又未能導致財務績效的好轉，則說明管理層應重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃。 因此對財務的有效評估是是必不可少的。A公司財務目標表示為：降低成本、完成生產(chǎn)任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。“降低成本”用銷售成本率、管理費用衡量，“完成生產(chǎn)任務”用年產(chǎn)值和產(chǎn)品定單生產(chǎn)達成率 來衡量；“保持穩(wěn)定的利潤增長”用利潤率來衡量。A公司平衡計分卡財務評估指標:戰(zhàn)略目標評估指標力果降低成本銷售成本率、管理費用成本管理完成生產(chǎn)任務年產(chǎn)值、定單生產(chǎn)達成率生

15、產(chǎn)標準的運用、擴大產(chǎn)能保持穩(wěn)定的利潤增長利潤率擴展市場，資金預算管理客戶方面：A公司是行業(yè)知名度較高的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量是受客戶信任的。顧客所關心的主要是：供貨及 時性和產(chǎn)品價格。為了使平衡計分卡能發(fā)揮作用，公司明確了用以供貨及時性和成本的具體評估指標。具 體如下表所示。A公司平衡計分卡客戶方面評估指標:戰(zhàn)略目標評估指標力果供貨及時性按時交貨、交貨期提高工作效率與客戶建立伙伴關系客戶滿意度，客戶投訴次數(shù)與客戶建立長期合作關系產(chǎn)品價格同行業(yè)產(chǎn)品價格比降低成本、提高質(zhì)量內(nèi)部經(jīng)營方面：優(yōu)異績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，公司還需要關注這些能滿足公 司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。平衡計

16、分卡的內(nèi)部評估指標，應當來自對實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略有最 大影響的業(yè)務程序。 A公司的有4個不同的BU1以往的體系很難評估每個 BU的工作成果，而且部門之間缺 少溝通。因此管理者們斷定，部門之間的整合，以及如何評估不同BU之間資源共享所獲的成績和問題，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的技術創(chuàng)新能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。A公司平衡計分卡內(nèi)部經(jīng)營方面評估指標:戰(zhàn)略目標評估指標力果部門之間的整合公司內(nèi)部資源消耗、工作效率團隊責任、內(nèi)部溝通評彳t 4個BU的績效單個BU的成本和工作完成率作業(yè)成本法創(chuàng)新能力技術創(chuàng)新效益額新產(chǎn)品開發(fā)、技術改進安全與損失的控制工作安全事故次數(shù)、設備完好率加

17、強安全管理學習與成長方面：在 A公司設計的平衡計分卡中，以顧客為基礎的測評指標和內(nèi)部運作過程測評指標， 確定了公司認為競爭取勝最重要的參數(shù)。在強調(diào)長期運作和未來規(guī)劃發(fā)展的前提下，雇員素質(zhì)的提高，公 司創(chuàng)新能力和學習能力的加強，也是不容忽視的方面。A公司平衡計分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力、企業(yè)發(fā)展能力和構建信息溝通平臺 3個戰(zhàn)略目標，并制定了對應的評估指標。A公司平衡計分卡學習與成長方面評估指標:戰(zhàn)略目標評估指標力果提升人力資源能力核心人才留存率、內(nèi)部員工發(fā)展內(nèi)部培訓、人才發(fā)展建設企業(yè)發(fā)展能力構建信息溝通平臺技術領先水平內(nèi)部問題反映速度設備更新、技術創(chuàng)新 建立信息管理

18、系統(tǒng)在為公司實施基于平衡計分卡的企業(yè)績效體系的過程中，我們重點把握了如下幾個方面：建立了公司戰(zhàn)略，每一部門采用績效衡量指標去完成公司的戰(zhàn)略；同時，成立了平衡計分卡小組， 在不同部門去解釋公司的戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。績效指標體系的設計與建立。主要任務是依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，結合公司的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設計的指標要，從內(nèi)部到外部進行交流,征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設計的指標體系 達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。加強公司內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同

19、如內(nèi)部郵件、每月的公司期刊、公告欄、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合?？冃е笜梭w系的完善與提高。首先考察指標體系設計是否科學，是否能真正反映公司的實際情況。其次關注采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后針對指標中的不合理之處，進行取消和改進，使得平衡計分卡更好地為公司戰(zhàn)略目標服務。當然，我們在實施過程中也遇到了不上的阻礙，得不到理解和支持，具體體現(xiàn)在以下幾點：溝通與共識上的障礙公司中大部分員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系

20、。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有管理者將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。15%的時組織與管理系統(tǒng)方面的障礙企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息

21、的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。對績效考核認識方面的障礙由于部分管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，從而造成平衡計分法就很難被接納。長期以來管理層已習慣于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元管理層的認同。從項目的實施情況來看，我們也發(fā)現(xiàn)了平衡計分卡的優(yōu)缺點。優(yōu)點克服財務評估方法的短期行為；使整個組織行動一致，服務于；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的和行動；有助于各級員工對和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；提高組織整體管理水平。缺點運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比相象的更難。 企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系， 從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指