管理學(xué)原理案例分析法國總部來了個(gè)中國人

1、姓名：馬順治學(xué)號：45學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 班級：工商管理161班管理學(xué)原理案例二分析：法國總部來了個(gè)中國人案例原文：法國香水公司德龍國際是一個(gè)家族企業(yè)， 對其法國身份有著十足 的驕傲。（德龍國際法國背景介紹）然而，在經(jīng)過數(shù)十年的兩位數(shù)增 長后，德龍的市場占有率開始下滑。公司的標(biāo)志產(chǎn)品“無憂”牌香水 的忠實(shí)顧客群年紀(jì)越來越大。更糟的是，從全局來看，德龍的品牌反 映的是北美和歐洲市場的喜好、 而這些市場現(xiàn)在已經(jīng)停止增長。 公司 未來的發(fā)展前景是在新興市場，然而，中國和其他亞洲市場的消費(fèi)者 卻不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。（德龍國際公司品牌反應(yīng)力和 未來發(fā)展前景）公司在拉美市場的銷量也同樣不理想。

2、 新上任的全球 產(chǎn)品開發(fā)副總裁楊建國感受到了巨大壓力。楊建國最初在德龍國際擔(dān)任中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人。（楊建國簡歷簡介）在他的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室配制出了兩種在亞洲市場大為熱銷的 香水。后來，他升任公司的中國區(qū)經(jīng)理。接下來的一年半時(shí)間里，他 領(lǐng)導(dǎo)的中國區(qū)是德龍公司在新興市場中業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。于是， 公司CE?？删?？德龍決定將他提升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁（楊建 國當(dāng)選全球開發(fā)高級副總裁）,當(dāng)時(shí)競爭這一職位的還有三位候選人, 他們都是法國總部的資深高管，其中負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)國家市場的副總裁伊夫 原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護(hù)膚品營銷副總裁 埃莉斯和水療產(chǎn)品部門總經(jīng)理安托萬。 阿蘭之所以放棄了

3、三個(gè)他更為 熟悉和信任的法國人而選擇了一個(gè)中國人， 主要原因就是看中楊建國 對亞洲市場的熟悉。（職位競爭者：中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人：楊建國， 發(fā)達(dá)國家市場副總裁：伊夫，護(hù)膚品營銷副總裁：埃莉斯，水療產(chǎn)品 部門總經(jīng)理：安托萬。并表明個(gè)人選擇楊建國當(dāng)全球開發(fā)副總裁的原 因：德龍國際在華未來發(fā)展前景廣泛）自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議 都反映的是法國文化和法國形象。（文化沖突：法國文化，中國文化） 就連公司CE。可蘭也表示希望和法國著名女影星卡特琳 ？德納芙簽 約、讓她做公司產(chǎn)品代言人、借此恢復(fù)無憂牌香水的銷量、甚至可能 以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎

4、皮膚科 醫(yī)牛合作推出一個(gè)新品牌。對此，楊不以為然，因?yàn)樗X得在法國之外，沒人知道這位皮膚 科醫(yī)生是誰。楊的關(guān)注點(diǎn)不在歐美等西方市場.而是在新興市場，尤 其是自己熟悉的中國市場。（楊建國的關(guān)注點(diǎn)）他建議公司培養(yǎng)中國 年輕人對空氣清新劑的興趣， 開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國人品味 的新產(chǎn)品。他還計(jì)劃開發(fā)針對年輕男士的護(hù)膚產(chǎn)品、 并提議由中國的 跨欄明星劉翔擔(dān)任代言人。（德龍國際兩位領(lǐng)導(dǎo)選擇：選擇高度法國文化選擇法國影星卡特琳？德納芙及著名巴黎皮膚科醫(yī)生2.楊建國 選擇劉翔代言產(chǎn)品）而楊的法國同事，尤其是伊夫，則對楊十分不滿，因?yàn)樵谒麄兛?來，楊對于公司主要市場的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對于

5、西方市場的意見。盡管楊晉升到了全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁的職位， 但他并沒有被他的法國同事們所接受，甚至 CEX人對他也不信任。楊似乎已經(jīng)成了 一個(gè)局外人， 他沒機(jī)會參與戰(zhàn)略決策。在一次高 管會議開會前，伊夫、安托萬和阿蘭在會議室門口竊竊私語，看到楊 走過來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會后,也是楊先離開了會議 室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。這讓楊覺得有些不自在，因?yàn)樗J(rèn)為自己既然是全球新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人， 安托萬就 應(yīng)該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。楊建國有時(shí)無意中會聽到同事對自己的一些評論，類似“邊緣 化”、“不夠老成”之類的。（邊緣化問題凸顯）甚至有傳聞，在阿 蘭的鄉(xiāng)間別墅

6、有個(gè)聚會，伊夫、安托萬和埃莉斯都在客人名單之列， 唯獨(dú)他沒有受到邀請。止匕外，每當(dāng)楊想推廣自己的點(diǎn)子時(shí)，他能得到 的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。埃莉斯曾經(jīng)私下建議他注意交際方式。 她說：“你不得不做出一 些妥協(xié)？?因?yàn)槟悴豢赡芨淖兯麄?。和他們好好溝通吧。”楊開始思忖，自己接受這份工作是不是個(gè)錯(cuò)誤。 相比之下，在管理中國區(qū)業(yè)務(wù)的時(shí) 候，他的日子反而過得更舒坦，他可以想做什么就做什么。通過本案例分析得到：楊建國無法從中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)化為德龍國際全球開發(fā)高級副 總裁原因主要由兩方面造成，無論是楊建國本人，還是德龍國際CEO 阿蘭？德龍都應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任。楊建國無法順利轉(zhuǎn)變角色的原因：1 .文化沖突

7、文化沖突主要表現(xiàn)在中國文化和法國文化的碰撞、中國區(qū)域 公司管理制度和西方公司管理制度方面的差異及中國區(qū)域公司文 化和西方文化的差異。楊建國在中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人在職期間主要負(fù)責(zé)中國區(qū)域 公司未來潛力市場的開發(fā)工作。需要開拓、進(jìn)取的精神，而德龍國際 是家族企業(yè)兼顧著固有的傳統(tǒng)及驕傲文化形成對比。又因東西方文化 差異：亞洲社會的運(yùn)作依靠一個(gè)清晰界定的社會層級體系，不同層級的人員有著各自的角色和職責(zé)，人們依照清晰的職責(zé)劃分而各司其 職。而在西方商業(yè)管理環(huán)境中工作， 楊建國需要適應(yīng)管理結(jié)構(gòu)更加扁 平化和松散化的西方公司企業(yè)。2 .人際關(guān)系及溝通能力對于楊建國來說由中國研發(fā)室負(fù)責(zé)人升遷全球開發(fā)高級副總裁

8、不僅是工作地點(diǎn)的改變還在于管理區(qū)域的擴(kuò)大化：由區(qū)域化向全球化轉(zhuǎn)變。所以楊建國必須要學(xué)會與新同事們充分溝通，彼此之間交換意 見及維系人際關(guān)系。這樣無論楊建國是在歐美成熟市場還是在亞洲新 興市場發(fā)展，公司成員才能真正理解楊建國對于產(chǎn)品開發(fā)及德龍國際 新興市場開發(fā)規(guī)劃的觀點(diǎn)。然而楊建國拒絕與同事討論西方市場的情 況，甚至是在伊夫主動(dòng)找上門來時(shí)，楊也僅僅是敷衍了事。3 . CEC可蘭在挑選候選人時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不明確。在幾位很有希望的候選人中挑選了楊建國， 看重的是楊建國的技 術(shù)背景，以及楊建國對于亞洲新興市場和消費(fèi)者喜好的深刻了解。但是阿蘭卻忽略了其他重要條件，例如楊與總部同事的關(guān)系、楊對于成 熟市場產(chǎn)品開發(fā)

9、的歷練與知識、 楊對于德龍總部做決策的信息基礎(chǔ)與 流程的掌握程度，等等。4 .德龍公司缺少對新上任領(lǐng)導(dǎo)人的系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃。這就造成了楊在上任時(shí)，既不了解自己的工作職責(zé)到底是什么， 也不清楚公司總部為人處事的潛規(guī)則。 這直接楊建國在上任之前的準(zhǔn) 備工作不充分，進(jìn)而影響上任后的業(yè)績。綜上案例分析，要使楊建國順利轉(zhuǎn)變角色，無論是楊建國本人， 還是首席執(zhí)行官阿蘭？德龍和德龍公司都需要做出努力和改變。對于楊建國來說:楊建國應(yīng)該明確自己的工作職責(zé)究竟是什么。 作為德龍國際新上 任的全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁，楊建國不能再以領(lǐng)導(dǎo)中國區(qū)域時(shí)那樣 思考問題。盡管楊目前的主要工作內(nèi)容以開拓新興市場為主，楊建國也一定要從

10、全球化角度統(tǒng)籌安排，而不能對西方市場完全不管不顧。楊建國可以通過下列方法使自己加快角色轉(zhuǎn)變:1 .參加法國文化介紹活動(dòng)及德龍國際公司文化歷史介紹。2 .通過參與公司的各類小型項(xiàng)目，積累自己除新興市場開發(fā)之外的經(jīng) 驗(yàn)，了解全球項(xiàng)目的運(yùn)作流程、決策標(biāo)準(zhǔn)、主要市場的特點(diǎn)以及主要 客戶群特色和營銷方法、等等、進(jìn)而總結(jié)出新興市場與成熟市場在運(yùn) 作模式上的區(qū)別。這不僅使自己得到新的能力鍛煉， 也可以掌握公司 跨地域合作的方法及理念。3 .尋找一位導(dǎo)師，以幫助自己解決角色轉(zhuǎn)換期內(nèi)人際關(guān)系構(gòu)建及潛規(guī) 則的了解。例如公司總部里哪些是關(guān)鍵人員、 如何與他們建立必要的 人際關(guān)系、公司內(nèi)部的決策流程是什么，以及有哪些

11、潛規(guī)則。4 .利用企業(yè)高級管理者“幫帶”精神，強(qiáng)化某一方面的技能。例如： 副總裁伊夫可以傳授楊建國很多有關(guān)成熟市場的知識與技巧，首席執(zhí)行官阿蘭可以給楊仔細(xì)分析德龍這個(gè)法國品牌在全球化講程中的優(yōu) 勢所在。這些知識與技巧、將幫助楊更好地勝任新職位。除此之外、從勝任能力方面來說，楊還必須在人際關(guān)系、商業(yè)技巧以及個(gè)人性格 特質(zhì)這三方面加強(qiáng)鍛煉。而對于首席執(zhí)行官阿蘭和德龍公司來說：因?qū)⑿氯晤I(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃列入議事日程，首席執(zhí)行官阿蘭可以從以下幾方面著手：一，根據(jù)新職位的要求，明確定義該職位的能力標(biāo)準(zhǔn)。阿蘭僅憑楊在開拓中國市場的表現(xiàn)就任命其為全球產(chǎn)品發(fā)展高級副總裁，決定過于草率，我認(rèn)為有幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該

12、被列入考慮范圍的：來自53個(gè)國家的的下屬們評出對的杰出領(lǐng)導(dǎo)的22個(gè)普遍特征1 .?積極的(positive) ?個(gè)人的特點(diǎn)是樂觀自信2 ?可靠的(trustworthy )?值得信賴的3 ?具有管理技巧(administratively?skilled )可以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制許多下屬工作4 ?公正(just) ?依據(jù)事情的是非曲直來采取行動(dòng)5?雙贏的問題解決者(win-win?problem?solver ) ?可以確定解決方案，是的興趣不同甚 至相反的員工們感到滿意6 ?鼓勵(lì)(encourageing) ?通過打消下屬的顧慮和給下屬適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得下屬充滿勇氣、自信和希望7?聰明(in

13、telligent ) ?精明，學(xué)習(xí)和理解事情比較容易8 ?果斷(decisive) ?果斷的進(jìn)行決策9?見多識廣(informed)知識淵博，對信息有感知力10 ?有效的談判者(effective?bargainer)上與別人做出交易?能夠有效地進(jìn)行談判，在互利的基礎(chǔ)11 ?遠(yuǎn)見(foresight)預(yù)測將來可能發(fā)生的事件12 ?未雨綢繆(plans?ahead) ?13 ?動(dòng)機(jī)激發(fā)者(motive?arouser) ? 自我犧牲的基礎(chǔ)上14 ?善于溝通(communicative ) ?15 ?精益求精(excellence?oriented)16 ?信心建造者(confidence?bu

14、ilder) 的信任，來使下屬也充滿自信17 ?誠實(shí)(honest) ?18 ?充滿活力(dynamic) ?19 ?協(xié)調(diào)者(coordinator) ?20 ?團(tuán)隊(duì)的建造者(team?builder) ?21 ?激勵(lì)下屬(motivational ) ?22 可信賴的(dependable) ?諾提前進(jìn)行預(yù)測和準(zhǔn)備激發(fā)下屬將自己的努力建立在責(zé)任和與下屬經(jīng)常進(jìn)行溝通?對自己和下屬的績效精益求精通過對自己的下屬展示自己的對他們說話和行為誠實(shí)全心投入，精力充沛，熱心和主動(dòng)的可以對下屬的工作進(jìn)行整合和管理能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行工作動(dòng)員和激勵(lì)下屬值得信賴的，人們也相信 TA會履行承第二，在確定了新職位的能力標(biāo)準(zhǔn)之后，就要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng) 性地考察候選人，切忌迷信候選人以往的業(yè)績。楊建國的上任就 是一個(gè)很好的說明。阿蘭僅憑楊在中國市場所取得的業(yè)績就任命 他為全球產(chǎn)品發(fā)展高級副總裁，但是他并沒有想過楊是否能融入 總部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是否具有全球視野，在兼顧西方成熟市場的同 時(shí)是否能更有效地開發(fā)新興市場。第三，建立適當(dāng)、有效的測評機(jī)制。例如：雙方高管互換制度借以消除團(tuán)隊(duì)間隔閡.并找到企業(yè)高級管理者建立良好關(guān)系的共同基 礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)全球化角度上來講:隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，現(xiàn)代化公司需要營造一