科技創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)典案例

1、案例一柯達和富士的數(shù)字化生存道路柯達的市場份額通過近乎壟斷的“98 協(xié)議”，得到了實實在在的提升2001 年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。但從2000年起， 數(shù)碼相機市場連續(xù)高速增長，并呈現(xiàn)出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數(shù)碼企業(yè)紛紛殺入相機領(lǐng)域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域構(gòu)成強烈沖擊，當(dāng)年， 全球數(shù)碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現(xiàn)拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑?？逻_的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。 作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數(shù)字業(yè)務(wù)太過迅

2、猛的局面。“98 協(xié)議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產(chǎn)能和規(guī)模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數(shù)碼領(lǐng)域投入過多的精力。對新一輪的數(shù)碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態(tài)復(fù)雜。2000 年，柯達的數(shù)碼業(yè)務(wù)收入基本與1999 年度持平，只占營業(yè)額的21%。相比而言，沒有太多選擇的富士在數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型上則心無旁騖。早在1995年， 富士即在蘇州成立了蘇州富士膠片映像機器有限公司，著眼于高科技產(chǎn)業(yè)，1997 年，富士即開始生產(chǎn)數(shù)碼相機。以技術(shù)立身的富士公司在數(shù)碼相機領(lǐng)域擁有許多核心技術(shù)。2000 年，富士膠片與中國印刷科學(xué)技術(shù)研究所

3、共同出資成立了富士星光有限公司，結(jié)合中國本土實際情況，自主研發(fā)推出了一系列高質(zhì)量PS版（預(yù)涂式感光版），在國內(nèi)印刷業(yè)得到廣泛應(yīng)用。富士星光還與國內(nèi)企業(yè)進行技術(shù)合作，推出了兩款國際領(lǐng)先技術(shù)的高速激光照排機。 富士的數(shù) 碼沖印設(shè)備開始風(fēng)靡全球，對傳統(tǒng)沖印造成了很大沖擊。這一時期，柯達一直是被動的。直到 2001年3月，柯達才在上海推出了數(shù) 碼沖印業(yè)務(wù)。就在2003年10月23日，柯達還高調(diào)宣稱，與樂凱達成了一項 為期20年的合作協(xié)議，柯達以總額約為1億美元的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)換取 樂凱 膠片20%勺股份一一柯達還在費盡周折地與傳統(tǒng)膠片行業(yè)對手糾結(jié)。到了 2002年，一則數(shù)據(jù)很能說明問題：柯達的數(shù)字化率

4、只有 25%E右，而 富士已達到了 60%就在這年，據(jù)調(diào)查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數(shù)碼相 機，比前一年增加了 57%同期富士公司數(shù)碼相機的銷售量比 2001年又翻了 一倍，占據(jù)了日本市場的30%全球市場的20%此時，柯達才意識到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。市場是殘 酷白1 20002003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從 2000 年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了 71%目前，富士膠片在液晶顯示屏材料中的 TAC膜、高像素拍照手機的鏡頭組 件和彩色相紙三大塊，都占世界市場排名第一的位置。這和富士一直高度重視 技術(shù)開發(fā)有關(guān)，因為富士一

5、直認為"技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力所在"。 古 森社長在2員工的2008年新年致詞中表示：富士膠片要在 21世紀(jì)成為“不 斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展的公司”。反觀柯達：09年6月底柯達膠卷的停產(chǎn)、柯達印店推廣的受阻，及不斷下 滑的業(yè)績（至2009年第三季度，柯達已經(jīng)連續(xù) 4個季度營收下降20%,且連 續(xù)4個季度虧），致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，柯達首先判斷錯了 數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌補的時機， 結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸 主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心。98 協(xié)議：1998年初，柯達與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，即“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯

6、達與中國七家感光企業(yè)中的六家進行合資合作?！?8協(xié)議”中還規(guī)定，中國政府承諾在協(xié)議簽訂后三年內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資企業(yè)進入中國的感光材料行業(yè)。相關(guān)鏈接：案例二伊利集團品牌價值高速增長道路：伊 利 成 長 的 強 大 的 動 力-奶 牛 合 作 社伊利作為中國乳業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍者，創(chuàng)立并構(gòu)建了“奶牛合作社”的核心內(nèi)容及模式，那便是：建立牧場園區(qū)，免費讓奶農(nóng)進駐飼養(yǎng)奶牛，同時提供飼料的配給、技術(shù)咨詢、資金協(xié)調(diào)、病疫防治等服務(wù)，最終負責(zé)統(tǒng)一收奶，統(tǒng)一檢制、統(tǒng)一交售；同時，伊利還和奶農(nóng)簽訂了保障合同，確保即使出現(xiàn)市場奶價暴跌的狀況，也會以保護價來收購牛奶。因此， 不但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營在“奶牛合作社”

7、當(dāng)中得到了切實體現(xiàn)，而且依靠其完備的共贏模式， “奶牛合作社”帶動農(nóng)民脫貧致富的成效也非常明顯。近年來，乳品企業(yè)在奶源市場的爭奪日趨激烈，行業(yè)內(nèi)部盛傳" 得奶源者得天下 " 的說法。由于歷史原因，我國奶牛的飼養(yǎng)模式仍處于"小規(guī)模，大群體"的階段， 奶牛飼養(yǎng)的規(guī)?；彤a(chǎn)業(yè)化還非常落后，導(dǎo)致了原奶特別是優(yōu)質(zhì)原奶的市場供應(yīng)嚴重不足。在奶源基地的創(chuàng)新建設(shè)上，伊利實施了 “三步走”的戰(zhàn)略。 上世紀(jì) 90 年代，伊利集團在中國乳品行業(yè)首創(chuàng) “公司農(nóng)戶”的奶源基地模式，使伊利與百萬農(nóng)戶形成了相互依托、同呼吸、 共命運的魚水關(guān)系，不僅使原奶質(zhì)量大幅提升，還極大地提高了奶

8、農(nóng)的飼養(yǎng)能力和收入水平，此模式被乳制品工業(yè)協(xié)會作為典型向全國推廣。隨著奶牛養(yǎng)殖業(yè)規(guī)模的不斷擴大和中國乳業(yè)的快速發(fā)展，伊利集團于 2000 年創(chuàng)新基地建設(shè)新模式，實行“公司+牧場小區(qū)+奶戶”的養(yǎng)殖模式； 2005 年順應(yīng)發(fā)展趨勢，伊利集團又在行業(yè)內(nèi)率先實行“公司+規(guī)范化牧場園區(qū)”的養(yǎng)殖模式。?2006 年，伊利又提出了第四步走的發(fā)展模式，即建立由奶牛養(yǎng)殖戶、政府職能部門、奶站經(jīng)營者等組成的奶牛合作社，發(fā)展戰(zhàn)略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主經(jīng)營、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)。這種模式可以為社員提供技術(shù)咨詢、資金協(xié)調(diào)、科普宣傳、疫病防治等服務(wù)，引導(dǎo)社員科學(xué)管理和規(guī)范喂養(yǎng)，同時負責(zé)統(tǒng)一收奶、統(tǒng)一驗質(zhì)、統(tǒng)

9、一交售，從而進一步打通奶戶與企業(yè)之間的渠道，保證高品質(zhì)奶源的穩(wěn)定供應(yīng)。截止到 2007年，伊利集團已經(jīng)累計投入20億元用于奶源基地的建設(shè)，并向農(nóng)戶發(fā)放購牛貸款近20 億元。 除此之外，伊利還一次性投入了4000多萬元設(shè)立奶牛防疫補貼和風(fēng)險基金，累計投入320 億元收購原奶，帶動了 500 萬奶農(nóng)的脫貧致富?！澳膛：献魃纭钡某晒屯茝V不但持續(xù)惠及數(shù)以萬計的奶農(nóng)，并為伊利的成長注入強大的動力，而且成為乳業(yè)推動新農(nóng)村建設(shè)的實踐的典范，被越來越多的奶農(nóng)接受和推廣。由權(quán)威品牌研究機構(gòu)"世界品牌實驗室"發(fā)布的 "2006 年中國 500 最具價值品牌 " 中， 伊利

10、品牌價值大漲16.24 億元， 以高達 152.36 億元品牌價值繼續(xù)蟬聯(lián)行業(yè)首位，蒙牛的品牌價值略漲3.41 億元，達到88.54 億元。伊利進一步拉大其品牌優(yōu)勢。案 例 三?海 爾 集 團自主創(chuàng)新，海爾發(fā)展的不竭動力和源泉1984 年海爾集團剛剛創(chuàng)業(yè)時, 是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業(yè)只有 600 多人 , 銷售收入300 多萬元、虧損147 萬。 1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產(chǎn)線。一年后， 有用戶反映海爾冰箱存在質(zhì)量問題。海爾公司在給用戶換貨后，發(fā)現(xiàn)庫存的76 臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當(dāng)眾砸毀，并提出 “有缺陷的產(chǎn)

11、品就是不合格產(chǎn)品”的觀點，海爾砸冰箱事件在為企業(yè)贏得了美譽同時，也反映出中國企業(yè)質(zhì)量意識的覺醒，拉開了科技創(chuàng)新競爭的序幕。1 9 9 0年，海爾冰箱開始進軍德國，為了驗證自己的品質(zhì)，海爾人把冰箱揭掉商標(biāo)，與同樣揭掉商標(biāo)的德國產(chǎn)品擺放在一起，進行全面質(zhì)量檢測，結(jié)果海爾一下子得了8個加號，得分最高，超過了德國利勃海爾。僅僅6年的時 間，海爾就消化并吸收了 2 0 0 0余項國外冰箱生產(chǎn)技術(shù)， 并將其轉(zhuǎn)化為“海 爾標(biāo)準(zhǔn)” ， 實現(xiàn)了海爾強大技術(shù)基礎(chǔ)。對海爾實現(xiàn)自我技術(shù)創(chuàng)新打下了堅實根基。海爾根據(jù)中國市場的需求，研制生產(chǎn)出第一臺完全國產(chǎn)化的冰箱產(chǎn)品，此后，國內(nèi)第一臺分體組合式冰箱、世界第一臺無氟、節(jié)能

12、、大冷凍力三合一的抗菌冰箱等等相繼問世，使海爾技術(shù)創(chuàng)新步入新的臺階。于是， “海爾中國造”響徹大江南北。如今，海爾一發(fā)不可收，東南亞海爾、中東海爾、歐洲海爾 到目前，海爾已擁有3 0個海外制造基地和海外貿(mào)易公司。 2 0 0 4年，海爾實現(xiàn)出口 創(chuàng)匯突破1 0億美元，海外生產(chǎn)、海外銷售突破1 0億美元；在美國2 0 0升 以下冰箱市場中海爾占3 0 %以上的份額， 居第一位。今年前4個月，海爾出 口創(chuàng)匯和海外生產(chǎn)、海外銷售比去年同期分別增長4 0%和5 0%。在中國家電業(yè)此起彼伏的價格大戰(zhàn)和你爭我奪的利潤追逐戰(zhàn)中，張瑞敏冷靜地提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”的獨到的觀點。他所說的價值戰(zhàn)，就是以自

13、己獨特的追求自主創(chuàng)新技術(shù)的方式，實現(xiàn)企業(yè)、產(chǎn)品和市場價值，實現(xiàn)自主技術(shù)的擴張。這是海爾能夠成為世界級品牌和世界級公司的核心基礎(chǔ)。綜觀海爾發(fā)展的歷史, 技術(shù)創(chuàng)新一直是其成長和壯大的主要動力。其成長軌跡對中國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新國際化進程有重要的啟示作用。海爾技術(shù)創(chuàng)新國際化的過程大體經(jīng)歷了下列三個階段: 合資引進技術(shù)建立自己的技術(shù)研究中心和發(fā)展體系輸出技術(shù)或在國外建立自己的研究與發(fā)展分支機構(gòu)。 如今，海爾每年的自主技術(shù)投入已經(jīng)達到了年銷售收入的6 %。案例四三星：從學(xué)習(xí)模仿到自主創(chuàng)新有人說， 韓國以三星為代表是學(xué)習(xí)模仿日本，成功地重走了一遍日本走過的道路，有一個發(fā)展電子工業(yè)的基本大法“電子工業(yè)振興法”。三

14、星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個階段。三星公司成功地重走了日本公司的發(fā)展之路，特別在作為電子工業(yè)的基礎(chǔ)一一IC和FPD 方面。日本NEC/芝搞DRAM勝了美國的Intel，一度稱霸于世;韓國三星公司還是才ft DRAM 打敗了日本Elpida ,至今穩(wěn)握世界DRAM場牛耳。正如三星公司成立初的總裁李秉吉吉說：“我們要是在電子革命中落后，我們就會永遠淪為落后國家?！?90年代掀起的以 由8為 代表的平板顯示器浪潮，三星公司不甘落后，緊跟日本Sharp公司，于1995年推出22英 寸LCDI, 1997年上市30

15、英寸屏，199群開發(fā)出高清LCD TV并出口美國。三星公司在引進外國技術(shù)的同時，始終強調(diào)內(nèi)部研究與開發(fā)的重要性，強調(diào)在提升內(nèi)部技術(shù)能力的基礎(chǔ)上尋求市場、產(chǎn)品和技術(shù)的動態(tài)匹配。三星電子自己認為：正是自主、不懈的研究與開發(fā)，才使三星電子成為一家冉冉升起的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1990 年三星電子的研發(fā)經(jīng)費為2 . 0 9 億美元，1997 年增加到 9.04 億美元， 1998年為 11.4 億美元 ， 2003 年則高達29億美元； 2003 年，三星電子在韓國有6 個研發(fā)中心，在世界其它國家有1 0 個研發(fā)中心，建立了一個全球研究與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)；研發(fā)人員共19700 人，占全部員工的3 4 。發(fā)展至今，三

16、星集團已是集電子、機械、化工、金融及貿(mào)易于一身的國際特大型企業(yè)，其中電子是重中之重，收入約占公司的三分之一。據(jù)財富雜志最新發(fā)表的2010年世界500強企業(yè)中，三星電子公司以營收1089億美元，從去年的排名40 位躍升到了32 位。，這一切都離不開三星自主、持續(xù)、高投入和高強度的研究與開發(fā)活動和堅持自主創(chuàng)新發(fā)展的方向。案例五蘋果的高成長發(fā)展探析僅僅是 7 年以前的2003 年初，蘋果公司的市值也不過60 億美元左右。一家大公司，在短短7 年之內(nèi)，市值增加了近40 倍，如果說這是一個企業(yè)史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。蘋果公司以發(fā)明、創(chuàng)新著稱，并在計算機與消費電子集成產(chǎn)品的發(fā)展上處于領(lǐng)先水平。

17、2003年蘋果推出了iTunes。 這是蘋果歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品，也推動了蘋果市值的快速飆升。iTunes 是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad,都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐?？梢哉f， 沒有 iTunes 的出現(xiàn)， 就沒有 iPhone 和 iPad 這樣革命性的產(chǎn)品出現(xiàn)。隨著 iTunes 的出現(xiàn)， 蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產(chǎn)品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3 年內(nèi)， iPod + iTunes 組合為蘋果公司創(chuàng)收近 100 億美元，幾乎占到公司總收入的一半。ITunes 受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes 的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod 的銷售， 并讓 iPod和其它音樂播放器區(qū)分開來，短時間之內(nèi)占領(lǐng)了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎 iTunes 的出現(xiàn)， 在 iTunes 出現(xiàn)之前，唱片公司對于泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力，iTunes 讓他們覺得看到了盈利的可能性。