麥肯錫為什么只有一些企業(yè)才能有效制定戰(zhàn)略

1、麥肯錫全球調(diào)查：通過企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造更多價(jià)值很少有企業(yè)能夠制定出合適的戰(zhàn)略，讓所創(chuàng)造的總體價(jià)值超出各業(yè)務(wù)部門所創(chuàng)造價(jià)值之和；但是，能夠制定合適戰(zhàn)略的企業(yè)，往往也能出色地調(diào)配資源和清除障礙。2011年2月 來源：戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 本文包括：· 第 1 頁: 引言 · 第 2 頁： 慢與穩(wěn)難求勝 o 圖表 1： 制定明確的戰(zhàn)略 o 圖表 2： 極少數(shù)企業(yè)會(huì)定期重新審核戰(zhàn)略 · 第 3 頁： 制定戰(zhàn)略需要考慮的環(huán)節(jié) o 圖表 3： 優(yōu)先考慮財(cái)務(wù)因素、宏觀趨勢(shì) · 第 4 頁： 實(shí)施戰(zhàn)略 o 圖表 4： 對(duì)現(xiàn)狀不滿 o 圖表 5： 有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)面臨較少的障礙 o 圖表

2、 6： 成功整合流程 · 作者簡(jiǎn)介 · 致函編輯 企業(yè)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該超出各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略之和。以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，最好的企業(yè)戰(zhàn)略能夠迫使擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)就其業(yè)務(wù)組合和資源調(diào)配做出明確的選擇。然而，最近一次麥肯錫調(diào)查的結(jié)果卻表明，接受調(diào)查的每五名高管中，只有一名認(rèn)為自己的企業(yè)完全按照這種方式來處理戰(zhàn)略問題。此外，在擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的企業(yè)中，有超過1/4的高管認(rèn)為自己的企業(yè)缺乏有連續(xù)性的制定戰(zhàn)略的流程。在本次調(diào)查中1，我們特意詢問多業(yè)務(wù)企業(yè)的高管他們?nèi)绾翁幚砥髽I(yè)戰(zhàn)略的制定問題：他們審核戰(zhàn)略的頻率以及花在上面的時(shí)間、對(duì)這一流程的投入和由此引起的活動(dòng)、重新調(diào)配資源的障礙，以及他們用于消除

3、這些障礙的人才管理及其他管理流程。只有151名受訪者認(rèn)為自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定方法非常有效，同時(shí)也認(rèn)為自己企業(yè)的利潤率高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與其他高管相比，在“能有效制定戰(zhàn)略”的企業(yè)的高管中，有更多人認(rèn)為自己企業(yè)采用了明確的戰(zhàn)略流程，持這種觀點(diǎn)的高管比例為38%，而在其他企業(yè)的高管中，這一比例只有18%。另外，在“有效制定戰(zhàn)略”的企業(yè)的高管中，97%的受訪者認(rèn)為自己企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的流程是一貫的有連續(xù)性的，而其他企業(yè)中這一比例僅為59%。高管們也表示，這些企業(yè)在制定戰(zhàn)略上所花的時(shí)間更多，審核戰(zhàn)略的頻率更勤，在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)也能更好地清除障礙。注釋：1此次在線調(diào)查于2010年12月7日至12月17日進(jìn)行，共收到

4、全球2,313位企業(yè)高管的回復(fù)。這些高管來自各行各業(yè)、各個(gè)地區(qū)，他們的資歷各異，專業(yè)職能也各不相同。其中，1,944名受訪者來自多業(yè)務(wù)企業(yè)，能夠描述其企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的流程。 慢與穩(wěn)難求勝在21世紀(jì)頭10年中期的繁榮以及隨后而至的金融危機(jī)中，許多企業(yè)沒有（或無法）做出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)組合選擇和權(quán)衡。這也許能夠解釋，為什么在此次調(diào)查中，如此之少（僅19%）的受訪者認(rèn)為自己企業(yè)有明確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展流程（圖表1）。但是，大約有1/4的受訪者認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略制定與調(diào)整應(yīng)該持續(xù)不斷地進(jìn)行，而不是偶爾這樣做。相比之下，只有8%的受訪者稱自己的企業(yè)目前正在持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整（圖表2）。在這方面，來自能夠有效制定戰(zhàn)略的

5、企業(yè)的受訪者依然先行一步：有19%稱自己的企業(yè)目前就采用持續(xù)進(jìn)行的方式審核企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)一年中實(shí)際花在（以及理想情況下應(yīng)該花在）企業(yè)戰(zhàn)略制定上的時(shí)間，受訪者的回答情況也跟上面的問題類似。認(rèn)為企業(yè)高管在制定戰(zhàn)略上花費(fèi)的時(shí)間超過其工作時(shí)間15%的受訪者不足1/7，但有接近3/7受訪者認(rèn)為，理想狀況下，高管應(yīng)該花費(fèi)15%的時(shí)間來進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)。在有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)的受訪者中，1/4的人認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)目前在制定企業(yè)戰(zhàn)略上所花的時(shí)間超過了15%。Your javascript is turned off. Javascript is required to view exhibits.Your ja

6、vascript is turned off. Javascript is required to view exhibits.制定戰(zhàn)略需要考慮的環(huán)節(jié)為了給現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)調(diào)配資金，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)非常重要。但是，如果要?jiǎng)?chuàng)造性地重新分配資源以及通過并購和剝離業(yè)務(wù)來改變企業(yè)構(gòu)成，以此增加企業(yè)價(jià)值，那么，趨勢(shì)分析就會(huì)顯得愈加重要。與其他企業(yè)相比，有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中，有更多高管中認(rèn)為自己的企業(yè)戰(zhàn)略制定者與其企業(yè)中面向市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)極為密切地合作，這些團(tuán)隊(duì)包括對(duì)手情報(bào)收集團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)等。然而，高管依然將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)列為企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)最為重要的考慮因素，23%的受訪者把財(cái)務(wù)放在第一位，緊隨其后的是總體

7、業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī)，有21%的受訪者將其列在第一位。有趣的是，有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)的高管認(rèn)為，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的重要性較低，而宏觀趨勢(shì)分析的重要性則要高得多（圖表3）。另外，當(dāng)被問及審核企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素是什么時(shí)，大多數(shù)受訪者都認(rèn)為是內(nèi)部規(guī)劃周期，而不是任何外部事件，對(duì)這一點(diǎn)，不管是有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)的高管還是其他企業(yè)的高管都一致認(rèn)同。實(shí)施戰(zhàn)略幾乎所有受訪者都明確表示對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施感到失望。例如，40%的受訪者認(rèn)為，理想的情況是，企業(yè)應(yīng)該完全投入，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)組合的人才構(gòu)成進(jìn)行重大調(diào)整，而只有8%的受訪者認(rèn)為其企業(yè)目前已經(jīng)這樣做了（圖表4）。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)高管與有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中的高管之間最引人注目的差異在于

8、，后者顯然成功地清除了實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的障礙。例如，當(dāng)被問及哪些障礙（例如厭惡風(fēng)險(xiǎn)的決策者）會(huì)影響企業(yè)資源的重新調(diào)配時(shí)，有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中32%的高管稱沒有障礙，而在其他企業(yè)中，只有11%的受訪者認(rèn)為沒有障礙（圖表5）。同樣，在有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中的受訪者中，38%的人認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)沒有任何障礙，而在其他企業(yè)中，只有7%的高管這樣認(rèn)為。有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)的成功秘訣也許就是他們能將企業(yè)戰(zhàn)略流程和關(guān)鍵管理流程很好地整合起來。例如，在有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中，49%的受訪者認(rèn)為其企業(yè)戰(zhàn)略流程與資本支出的審批和調(diào)配完全整合起來了，但在其他企業(yè)中，這一比例只有22%。在人才培養(yǎng)和任用方面，有效制定戰(zhàn)略的

9、企業(yè)中有31%的高管表示，所在企業(yè)在這方面進(jìn)行了有效整合，而其他企業(yè)中，這一比例只有6%（圖表6）。事實(shí)上，在有效制定戰(zhàn)略的企業(yè)中，60%的高管認(rèn)為其企業(yè)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常實(shí)施的工作做得極富成效。而在其他企業(yè)中，這樣表示的高管只有6%。展望未來· 許多企業(yè)在金融危機(jī)中學(xué)會(huì)了保持低調(diào)，這幫助他們維持了健康的資產(chǎn)負(fù)債表和強(qiáng)勁的盈利水平。但要想在未來成功地實(shí)現(xiàn)增長和獲得回報(bào)，強(qiáng)有力的企業(yè)戰(zhàn)略制定必不可少。 · 企業(yè)應(yīng)該很好地設(shè)計(jì)出持續(xù)的企業(yè)戰(zhàn)略制定流程，明白無誤地解決資源再分配等整個(gè)企業(yè)層面的問題，并駕馭主要經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)和其他外部因素。 · 管理者應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略與人才管理、資本支出分配等其他