鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈管理

1、鋼鐵供應(yīng)鏈管理1、鋼鐵行業(yè)供應(yīng)鏈管理的特征     供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）認(rèn)為，企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含四個(gè)環(huán)節(jié)，即尋源采購、制造、分發(fā)和銷售。就鋼鐵行業(yè)而言，由于原材料采購存在資源性約束（鐵礦石或廢鋼），除了設(shè)備備件采購等因素外，鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈管理的焦點(diǎn)通常集中在制造和分銷等中下游環(huán)節(jié)。        鋼鐵供應(yīng)鏈管理具有鮮明的行業(yè)特征：最終用戶從鋼鐵經(jīng)銷商（即鋼鐵庫存持有者）那里尋源采購；鋼鐵經(jīng)銷商在供應(yīng)鏈中起到大宗物資分解的作用，即對(duì)鋼鐵制造企業(yè)下批量大的訂單，通常，這樣的訂單對(duì)于品規(guī)的定義比較粗略而

2、且變動(dòng)較大，制造商的供貨周期也較長；然后經(jīng)銷商將鋼材按照最終用戶的具體需求，或者對(duì)應(yīng)更為準(zhǔn)確的庫存單元（SKU）以較小的批量供貨，而且供貨周期較短。為了平衡最終用戶個(gè)性化需求和鋼鐵制造企業(yè)對(duì)訂貨批量的要求，鋼鐵經(jīng)銷商成為供應(yīng)鏈內(nèi)巨大的庫存和資金的緩沖池。對(duì)于大型最終用戶，例如造船、汽車、大型工程建設(shè)等戰(zhàn)略性客戶，鋼鐵制造企業(yè)也會(huì)建立直接的供應(yīng)關(guān)系。     鋼鐵制造企業(yè)根據(jù)經(jīng)銷商的訂單和市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況組織生產(chǎn)，除了極普通的品種（例如普通建筑鋼筋）完全按庫存生產(chǎn)和極特殊的品種（例如特種鋼）完全按訂單生產(chǎn)外，對(duì)于板材、型材等品種、規(guī)格較為復(fù)雜的產(chǎn)品的生產(chǎn)，既要保證產(chǎn)能的

3、優(yōu)化和制造的平準(zhǔn)性，又要較好地滿足經(jīng)銷商的交期需求及處理訂單變化，通常是面向預(yù)測(cè)（簡稱MTS）和面向訂單（簡稱MTO）的混合模式，特別是在精煉、軋制等工序，生產(chǎn)組織難度較大。     由于鋼鐵產(chǎn)品重量重、體積大，儲(chǔ)存、運(yùn)輸也受到諸多條件限制；由于市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)以及大宗貿(mào)易對(duì)資金的要求，供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)還存在戰(zhàn)略性儲(chǔ)備的現(xiàn)象；普通鋼鐵產(chǎn)品價(jià)格彈性大，供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)為客戶提供彩涂、分切、表面處理等增值服務(wù)。 2、鋼鐵供應(yīng)鏈集成優(yōu)化的演進(jìn)     基于上述特征，對(duì)鋼鐵的全程供應(yīng)鏈優(yōu)化將為供應(yīng)鏈內(nèi)的所有企業(yè)帶來顯著的收益：提高鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的精益制

4、造能力，降低制造成本；減少不必要的渠道庫存和資金占用，降低流通成本；縮短客戶個(gè)性化需求的制造和交付響應(yīng)時(shí)間，降低交易成本。供應(yīng)鏈體系的集成程度越低，信息傳遞的失真程度就越大，市場(chǎng)需求和供給的偏差越大，產(chǎn)生所謂的“牛鞭效應(yīng)”。因而，供應(yīng)鏈優(yōu)化不是供應(yīng)鏈中某一企業(yè)，或者企業(yè)的單一職能所能努力達(dá)到的，需要把需求管理、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)管理、運(yùn)輸管理、制造詳細(xì)排程等環(huán)節(jié)的信息處理形成一個(gè)無縫連接、集成的整體，建立動(dòng)態(tài)的優(yōu)化模型，還需要打造協(xié)作共贏的“供應(yīng)鏈文化”。     有學(xué)者將供應(yīng)鏈優(yōu)化劃分成如下4個(gè)發(fā)展階段，近十年來，鋼鐵企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化呈現(xiàn)出典型的由第一、二階段向第三、四階

5、段發(fā)展的趨勢(shì)。    3、國內(nèi)外鋼鐵供應(yīng)鏈集成的應(yīng)用實(shí)踐     1990年到2003年，英國政府以及英國工程和物理科學(xué)研究會(huì)（EPSRC）對(duì)一家英國供應(yīng)建筑和通用工程的中型材的鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了為期14年的供應(yīng)鏈管理集成跟蹤研究。研究結(jié)果表明，該企業(yè)供應(yīng)鏈管理效率有較大提高，供應(yīng)鏈集成水平從第一階段提升到了第三階段。     90年代初，該鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式如圖一所示，其中虛線的信息傳遞為信息系統(tǒng)處理。最終用戶通過電話或者傳真向經(jīng)銷商進(jìn)行訂購。這個(gè)訂單每周通過公路完成運(yùn)輸。經(jīng)銷商通過手工填制訂單給鋼鐵

6、生產(chǎn)公司進(jìn)行補(bǔ)貨。這個(gè)過程會(huì)受到交貨時(shí)間、鋼材價(jià)格、利率、新進(jìn)需求以及存貨水平的影響。一旦產(chǎn)品在軋機(jī)上軋制好，卡車就可以運(yùn)輸了。有時(shí)候因?yàn)檐垯C(jī)有最小生產(chǎn)批量限制，也會(huì)從倉庫直接運(yùn)貨，這個(gè)過程平均為72天。     軋制生產(chǎn)計(jì)劃制定的周期為一周。從這點(diǎn)來看，鋼坯合同需要提前一周送交鋼廠。雖然同一家公司同時(shí)擁有煉鋼廠和軋制廠，但是它們是獨(dú)立的運(yùn)作單元，有著各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)。從一周的程序來講，鋼軋機(jī)會(huì)有每日的計(jì)劃，但是可以根據(jù)本周的事件進(jìn)行計(jì)劃的調(diào)整。這形成了每日從鋼鐵廠拉動(dòng)鋼坯。一旦軋制產(chǎn)品生產(chǎn)出來，就會(huì)進(jìn)入產(chǎn)成品倉庫，在那里存放大概6周，平均庫存水平為2萬噸

7、。     鋼廠以設(shè)備產(chǎn)能最大化為目標(biāo)來制定鋼坯生產(chǎn)的每周計(jì)劃，因?yàn)檫@些鋼坯最終總會(huì)售完。每周會(huì)有18000噸的鋼坯生產(chǎn)出來以滿足需求，這些鋼鐵需求來自三個(gè)不同的來源，而不僅僅是中型鋼軋制。在被鐵路運(yùn)輸工具傳送到鋼軋機(jī)之前，這些生產(chǎn)出來的鋼坯會(huì)存放在鋼廠的倉庫里，由于車皮調(diào)度的原因，通常也會(huì)在火車上存放一段時(shí)間。從每周過程來看，作為原料的廢鋼會(huì)通過公路或者鐵路進(jìn)行運(yùn)輸。鋼廠平均保存保證4天生產(chǎn)的廢鋼。 到2003年，該鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式如圖二所示。最終用戶與經(jīng)銷商之間的關(guān)系沒有發(fā)生變化。經(jīng)銷商現(xiàn)在通過信息系統(tǒng)來監(jiān)控庫存水平。盡管電話和傳真依舊是與該企業(yè)進(jìn)行聯(lián)

8、絡(luò)的主要方式，補(bǔ)貨單還是每周進(jìn)行下單，但是能夠考慮到在制品因素。根據(jù)產(chǎn)品的不同，生產(chǎn)廠家會(huì)采取面向庫存的生產(chǎn)（MTS）或者面向訂單（MTO）的生產(chǎn)兩種策略。那些最受歡迎的產(chǎn)品通?？梢灾苯訌膫}庫提貨。產(chǎn)品生產(chǎn)的批量大小會(huì)根據(jù)目前的需求情況以及庫存水平來決定。需求較小的產(chǎn)品根據(jù)訂單情況進(jìn)行生產(chǎn)。為了避免生產(chǎn)過量，生產(chǎn)規(guī)則也進(jìn)行了改變，新增訂單信息納入了生產(chǎn)控制系統(tǒng)（MES），煉鋼、鋼坯、軋制制定了集成的周度生產(chǎn)計(jì)劃。MTS及MTO兩種產(chǎn)品，在生產(chǎn)完之后都會(huì)以存貨保存，根據(jù)庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)根據(jù)訂單情況進(jìn)行發(fā)貨，根據(jù)訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)在與銷售商就運(yùn)輸日期達(dá)成一致時(shí)從倉庫發(fā)貨。這樣，成品庫存下降大約30%

9、，庫存周轉(zhuǎn)周期縮短57%。     鋼坯一旦制成，就會(huì)裝入火車車廂，等待運(yùn)至中型鋼軋機(jī)。這些鋼坯一直以存貨放置，直到要求被起重機(jī)移動(dòng)至生產(chǎn)線，鋼坯庫存被集中管理了，雖然平均庫存水平?jīng)]有下降，鋼坯的庫存周轉(zhuǎn)速度得以大幅提高?？梢钥吹?，企業(yè)內(nèi)的計(jì)劃和物流信息都通過信息化的方式自動(dòng)傳遞，并且做到了集成和集中，平均制造周期對(duì)經(jīng)銷商提高了制造信息的透明度，這種優(yōu)化實(shí)際上就是得益于企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的使用。           與這個(gè)案例內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)化相比，寶鋼在企業(yè)ERP/ME

10、S實(shí)施基礎(chǔ)上，已經(jīng)更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈在分銷環(huán)節(jié)的集成和優(yōu)化。自2001年開始，寶鋼開始了電子商務(wù)平臺(tái)的建設(shè)，從最初的合同跟蹤、質(zhì)保書查詢以及電子對(duì)帳開始，逐步實(shí)現(xiàn)了海外訂貨、大客戶訂貨和地區(qū)公司訂貨，當(dāng)前，寶鋼與一汽大眾、上海大眾、上海通用、長安股份以及歐洲福特等戰(zhàn)略客戶以及各地區(qū)公司建立了工作流、物流、資金流的協(xié)同，呈現(xiàn)出比較典型的供應(yīng)鏈集成“第三階段”的特征。在這個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)上，在線收集用戶的長、短期需求計(jì)劃，用戶可在線創(chuàng)建、發(fā)送月度訂貨需求，并查看資源分配結(jié)果；為了滿足個(gè)性化訂單需求，支持產(chǎn)品外設(shè)計(jì)全過程并最終生成相關(guān)加工規(guī)范，縮短處理周期；對(duì)海內(nèi)外的現(xiàn)貨、期貨交易，在線處理從詢單到

11、訂單處理、資源分配的全過程。寶鋼的電子商務(wù)工作之所以能順利推進(jìn)，和高水平的內(nèi)部信息系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)，MES系統(tǒng)等）的支撐密不可分，共同構(gòu)成了寶鋼基于供應(yīng)鏈管理思想的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。     在通過電子商務(wù)集成供應(yīng)鏈的實(shí)踐中，寶鋼有三點(diǎn)深刻體會(huì)，一，建設(shè)電子商務(wù)、打造數(shù)字供應(yīng)鏈的過程就是重新梳理寶鋼對(duì)外整體業(yè)務(wù)鏈路的過程；二、面向供應(yīng)鏈全程的電子商務(wù)系統(tǒng)，需要供應(yīng)鏈所有業(yè)務(wù)單元的參與，而非僅面向?qū)氫搩?nèi)部；三、面向業(yè)務(wù)全過程的電子商務(wù)系統(tǒng)，涵蓋業(yè)務(wù)過程的各環(huán)節(jié)，電子交易僅僅是構(gòu)成電子商務(wù)的要素之一。4、結(jié)語：中國鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈集成的發(fā)展建議    隨著中國鋼鐵行業(yè)的兼并、整合，鋼鐵企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。企業(yè)首先需要從內(nèi)部供應(yīng)鏈入手，從戰(zhàn)