財(cái)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)方法

1、財(cái)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)方法第八組 曾慶睿1.績效考核指標(biāo)概述1.1績效考核定義“績效”這個(gè)詞匯來源于西方,原意是表現(xiàn)和成績。但是,績效和績效管理的思想和實(shí)踐最早出現(xiàn)在我國文化中。據(jù)尚書·舜典記載,舜依照民主程序選定各部門官員之后,要每隔三年考核他們的政績。到秦漢時(shí)期,績效考核制度更加完善和細(xì)化。唐朝的考核法范圍很廣,制定了具體的考核標(biāo)準(zhǔn),各部門各地區(qū)的九品以上官員每年都要接受考核手續(xù)。目前,學(xué)術(shù)界對(duì)于績效的定義主要有三種。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為,績效是在特定的時(shí)間范圍內(nèi)、在特定工作職能或活動(dòng)基礎(chǔ)上所得出的結(jié)果,并且這些結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客的滿意度等的關(guān)系比較密切。即績效是各種

2、主客觀因素影響下的個(gè)體產(chǎn)生的結(jié)果,側(cè)重點(diǎn)在于“結(jié)果”。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為,績效是在已知的組織環(huán)境下,個(gè)體產(chǎn)生的與組織預(yù)定目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)的行為并且只有有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為才是績效,并非所有的行為都是績效。持此觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為,績效并不是行為產(chǎn)生的結(jié)果,而是行為本身,“績效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成,不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”。即績效是基于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的個(gè)體產(chǎn)生的各種行為,側(cè)重點(diǎn)在于“行為”。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為結(jié)果不一定全是個(gè)體行為所致,還有可能受到其它因素影響,而這些因素與個(gè)體行為無關(guān)個(gè)體的行為不一定都是與組織目標(biāo)有關(guān)的,可能是組織任務(wù)之外的績效包含結(jié)果,但是,過分強(qiáng)調(diào)結(jié)

3、果,忽略產(chǎn)生結(jié)果的行為過程,會(huì)產(chǎn)生短期效應(yīng),進(jìn)而誤導(dǎo)個(gè)體的行為1。企業(yè)員工是企業(yè)組織構(gòu)成中起著關(guān)鍵作用的因素,員工績效是企業(yè)績效的基礎(chǔ),在一定程度上決定著企業(yè)績效的結(jié)果。然而這又不是簡單的加和關(guān)系,企業(yè)績效依賴員工績效,員工績效之和不能直接決定企業(yè)的績效。只有在員工共同向企業(yè)總體目標(biāo)努力的情況下,企業(yè)績效才能得到有效的提升?？冃Э己酥笜?biāo)是指通過明確績效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。

4、人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評(píng)價(jià)，而績效評(píng)價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評(píng)價(jià)與業(yè)績改善。1.2績效考核指標(biāo)設(shè)定要求當(dāng)今世界早已進(jìn)人以經(jīng)濟(jì)全球化 、信息化為主要特征的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有人也稱之為后工業(yè)時(shí)代。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境已發(fā)生巨大變化。經(jīng)濟(jì)全球化形勢(shì)日益明顯，資金、技術(shù)、勞動(dòng)力、原材料和商品等資源流動(dòng)跨越國界，整個(gè)世界日益成為一個(gè)統(tǒng)一、開放性的大市場(chǎng)，信息化浪潮席卷著世界，打破了空間和時(shí)間的限制，“地球村”概念已然成為現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)需求日益多樣化、 個(gè)性化，創(chuàng)新速度加

5、快，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新經(jīng)營方式層出不窮、產(chǎn)品壽命周期 日益縮短，企業(yè)整個(gè)外部環(huán)境遠(yuǎn)較以往更加復(fù)雜和變動(dòng)不居2。1.3績效管理的四原則要統(tǒng)一思想，也要同步行動(dòng)。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。沒有思想的統(tǒng)一，就沒有行動(dòng)的同步。人們對(duì)任何一個(gè)事物都有一個(gè)恐懼-抵制-認(rèn)識(shí)-認(rèn)同的思想活動(dòng)過程，對(duì)于績效管理同樣也不例外。特別是績效管理是對(duì)原有評(píng)價(jià)體系、分配制度的變革，與每個(gè)人的業(yè)績、收入直接有關(guān)，統(tǒng)一思想尤為重要。要注重結(jié)果，還要關(guān)注過程。過程與結(jié)果相輔相成，決不能顧此失彼。不監(jiān)控過程，不及時(shí)協(xié)調(diào)解決過程中的具體問題，貽誤戰(zhàn)機(jī)，結(jié)果是難以保證的；反之，不考核結(jié)果，不利于激發(fā)主觀能動(dòng)性，壓力遞減，執(zhí)行過程易走樣、打折

6、扣。無論是過程管理法、還是結(jié)果管理法都曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，而且在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，但最終都被新的管理模式所取代，原因就在于此。要拉開差距，亦要統(tǒng)籌兼顧?？冃Ч芾淼哪康木褪亲畲笙薅鹊卣{(diào)動(dòng)一切積極因素，最大程度地發(fā)揮全員主觀能動(dòng)性，主動(dòng)工作、團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力提升個(gè)人工作業(yè)績，共同提高企業(yè)績效；手段就是在收入分配上適度拉開差距、在晉級(jí)提干上以業(yè)績論英雄。要嚴(yán)格考核，更要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)。考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，是對(duì)部門、員工工作效果的一種綜合評(píng)價(jià)?？己朔譃樵露取⒓径群湍甓热N周期，采取等級(jí)評(píng)分法，根據(jù)任務(wù)完成情況一般分為優(yōu)秀、良好、一般、需改進(jìn)、不良五個(gè)等級(jí)?？己朔椒ㄒ茖W(xué)，不能太復(fù)雜考核；指標(biāo)要突

7、出重點(diǎn)，不能設(shè)置過多?？己艘欢ㄒ獓?yán)格，嚴(yán)格考核程序和紀(jì)律，既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效，緊緊圍繞指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際完成情況等，盡量用數(shù)據(jù)說明情況，對(duì)不能量化的予以定性，使考之有據(jù)；嚴(yán)格控制優(yōu)秀、良好等級(jí)的比例，避免評(píng)估中人為“就高不就低” 3。2.財(cái)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)體系2.1財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)的研究現(xiàn)狀國內(nèi)外的學(xué)者對(duì)于財(cái)務(wù)績效的研究大多集中于三個(gè)方向，一是對(duì)財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)的方法給予不斷的改進(jìn)與創(chuàng)新，二是力圖將財(cái)務(wù)績效的理論運(yùn)用到實(shí)踐中去解決現(xiàn)實(shí)存在的企業(yè)問題，三是探尋企業(yè)社會(huì)責(zé)任信息披露與企業(yè)財(cái)務(wù)績效、企業(yè)環(huán)境績效與企業(yè)財(cái)務(wù)績效之間的相互關(guān)系4。2.2常用的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)方法（1）沃爾評(píng)分法亞歷

8、山大·沃爾于 1928 年在信用晴雨表研究和財(cái)務(wù)報(bào)表比率分析中選定七個(gè)財(cái)務(wù)比率，即產(chǎn)權(quán)比率、流動(dòng)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和自有資金周轉(zhuǎn)率，對(duì)財(cái)務(wù)比率設(shè)定權(quán)重并加以計(jì)算之后，就可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)有一個(gè)全面的了解。沃爾發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者只注重公司眼前的效益，卻忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，通過沃爾評(píng)分法可以有效地改善這種現(xiàn)象，幫助公司的管理者樹立一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，而不是一味地追求短期效益。（2）杜邦分析法杜邦分析法是美國杜邦公司用來對(duì)公司的股東權(quán)益回報(bào)水平以及盈利能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，這種方法是以凈資產(chǎn)收益率為中心，將與公司生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)列舉

9、出來，對(duì)公司進(jìn)行一個(gè)全面的評(píng)價(jià)。通過這種方法，公司的高層可以對(duì)公司綜合實(shí)力進(jìn)行全面的掌握，從而有助于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層了解決定內(nèi)部權(quán)益的基本收益率，幫助他們合理地規(guī)劃企業(yè)的投資回報(bào)和資產(chǎn)管理效率。 但是站在企業(yè)績效評(píng)價(jià)的角度上分析，杜邦分析法存在一定的弊端：首先，并未對(duì)企業(yè)的長期財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析，這樣往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理者忽略企業(yè)的長期效益；其次，該體系包括盈利能力在內(nèi)的多種因素都沒有考慮在內(nèi)，指標(biāo)不具有前瞻性導(dǎo)致了杜邦分析法的落后；第三，忽略了企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值的提升，會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展帶來不利地影響。（3）經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指從稅后凈利潤中減去股權(quán)和債務(wù)成的所有資本成本后，余下的那一

10、部分。EVA 有一個(gè)明顯的特征，就是站在股東的立場(chǎng)上來考慮問題，最終目的就是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。通過該方法，企業(yè)只需要一個(gè)指標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)衡量財(cái)務(wù)績效的目的，并且通過經(jīng)濟(jì)附加值可以判斷出企業(yè)持續(xù)獲利的能力，有效地避免了企業(yè)只注重短期盈利能力而不關(guān)于長期利益。但是該方法的不足之處在于它所采用的指標(biāo)過于單一，忽略了太多的財(cái)務(wù)運(yùn)營機(jī)制，只適合把利潤最大化作為第一目標(biāo)的企業(yè)；此外，EVA 局限性還表現(xiàn)在計(jì)算結(jié)果上的絕對(duì)性，這就導(dǎo)致規(guī)模相差比較大的企業(yè)之間不能進(jìn)行業(yè)績比較。最后，EVA的計(jì)算過于復(fù)雜，使它很很難被廣泛使用。（4）因子分析法因子分析的概念在 1904 年被著名統(tǒng)計(jì)學(xué)家斯皮爾曼提出，該方法采

11、用的是降維模式，對(duì)企業(yè)的原始變量之間的關(guān)系進(jìn)行分析，將幾個(gè)不相關(guān)的公共因子綜合在一起，從而借助這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，其優(yōu)點(diǎn)就是能夠展現(xiàn)出原始變量的絕大部分信息，使評(píng)價(jià)結(jié)果的科學(xué)性大大提高。 從整體上來說，因子分析法主要具有三個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，一是全面性，是指通過這種方法，可以將原始變量的全部信息都包含在內(nèi)；二是簡潔性，這種方法采用的是降維模式，可以展現(xiàn)出絕大部分的原始變量信息；三是客觀性，因子分析采用的現(xiàn)代信息技術(shù)手段，排除了人為因素對(duì)結(jié)果的影響，計(jì)算結(jié)果相對(duì)來說比較客觀公正。 但這種方法對(duì)數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量和數(shù)量有著嚴(yán)格的要求，若是企業(yè)遺失過多的信息，在使用因子分析法時(shí)就欠缺一定的科學(xué)性

12、4。3案例分析3.1選區(qū)取中原經(jīng)濟(jì)區(qū)69家制造業(yè)上市公司作為樣本以雙匯集團(tuán)為例表4和表6是利用因子分析法對(duì)中原經(jīng)濟(jì)區(qū)69家制造業(yè)上市公司進(jìn)行分析后得到的實(shí)證研究結(jié)果 基于以上的分析結(jié)果，以其中的雙匯公司為例分析了財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)體系。雙匯發(fā)展以河南農(nóng)業(yè)大省作為發(fā)展的土壤，率先把冷鮮肉引入中國，開創(chuàng)了中國肉類品牌，是以肉類加工為主的國際化大型食品集團(tuán)，是中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。從表6的詳細(xì)分析中可以發(fā)現(xiàn)，雙匯發(fā)展有著非常好的運(yùn)營能力和盈利能力，這兩個(gè)因子排在69個(gè)制造業(yè)中的第2位和第3位。但值得關(guān)注的是它的償債能力和發(fā)展能力，排在69個(gè)企業(yè)中的第61位和第64位。自2014年年 初開始，

13、雙匯遭遇了一系列挑戰(zhàn)：母公司萬洲國際第一次IPO失敗，第二次IPO大幅調(diào)低估值；豬肉需求持續(xù)疲軟，豬肉價(jià)格連續(xù)下挫，原來的“豬周期”不再管用；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，內(nèi)生增長乏力。這些問題的出現(xiàn)，足以說明傳統(tǒng)制造業(yè)的 轉(zhuǎn)型才是硬道理，企業(yè)在維持高盈利的基礎(chǔ)上，更要關(guān)注企業(yè)的未來，如何在這場(chǎng)艱難的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中獲得勝利，還需要走很長的路5。3.2以阿里巴巴為例阿里巴巴的績效考核體系實(shí)行的是雙軌制，通常分為兩個(gè)部分:一是業(yè)績考核，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)分解一致，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓管理者和員工對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。二是價(jià)值觀考核，考核員工的日常行為是否符合阿里巴巴所倡導(dǎo)的價(jià)值觀要求，通過企業(yè)文化把大家凝聚在一起，促使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，在帶動(dòng)員工積極性的同時(shí)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表1位阿里巴巴財(cái)務(wù)部門企業(yè)級(jí)的KPI。在部門和員工層級(jí)上，各部門主管根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI，對(duì)相應(yīng)部門的KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)、分析績效驅(qū)動(dòng)因素、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程、建立和分解出各部門的KPI。然后各部門主管再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)( 即員工級(jí) KPI，見表4)。參考文獻(xiàn)：1王春柳. 企業(yè)員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究D.沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué),2011